Книгав взята с сайта

ТЕПЛО ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ КОНТАКТОВ

С открытием в сентябре 1999 года Web-сайта элек­тронной коммерции Quixtar.com компания Amway Corporation сразу вошла в число гигантов Интернета. Amway давно занималась инвестированием значи­тельных финансовых ресурсов в оснащение своих ди­стрибьюторов новейшими системами в духе Четвер­той Волны. Между тем многочисленные технологи­ческие нововведения не поколебали основ бизнеса. Общение лицом "к лицу остается стержневым элемен­том продаж в Amway. Даже в обстановке всеобщего энтузиазма в отношении высоких технологий именно человеческие контакты формируют и укрепляют даунлайны.

Джо и Дорис Шоу в концентрированном виде воплощают на практике концепцию личных контак­тов, которой питается сетевой маркетинг в эпоху Четвертой Волны. Все делается просто. Джо и Дорис заводят друзей и помогают им преуспеть вместе с Amway. Джо и Дорис пенсионеры, обоим за шестьдесят, а потому они имеют возможность пользоваться немалым жизненным опытом в налаживании и под­держании взаимоотношений с людьми. Они рекрути­руют и обучают новичков с тем же заботливым вни­манием, с каким растили своих шестерых детей. Вы­сокотехнологичные системы, безусловно, помогают им вести бизнес, но это бизнес, освещенный теплой человеческой улыбкой и готовностью в любой мо­мент протянуть руку помощи. Подобно миллионам других сетевиков, Джо и Дорис привносят в цифро­вую рыночную среду тепло человеческих контактов.

Бывший школьный учитель Джо Шоу пришел в бизнес, не имея опыта ведения торговли. Но уже вскоре он выяснил, что ему под силу вести успешные розничные операции, просто оставаясь самим собой. Один из его сыновей работал санитаром и постоянно жил на станции «Скорой помощи». Начав с продажи чистящих средств компании, которой принадлежала станция сына, Джо позже превратился в их постоян­ного поставщика. Ему показалось, что таким же об­разом он мог бы охватить своими услугами и другие окрестные предприятия. «Так или иначе, а мне уже приходилось колесить по всему округу, — рассказы­вает Джо, — поэтому я подумал, что просто мог бы восполнять пробелы в их снабжении».

Джо стал останавливаться в местах, мимо которых проезжал. Представившись хозяину или менеджеру того или иного бизнеса, он говорил: «Я являюсь ка­налом снабжения и самостоятельно выбрал для рас­пространения продукты Amway, поскольку это хоро­шая компания с хорошим товаром, к тому же гаран­тирующая возврат денег в случае отказа от ее продуктов». Люди реагировали по-разному. Некоторые счи­тали, что Джо пытается рекрутировать их в свой биз­нес, и тогда он спешил их успокоить. «Я не собира­юсь вас вербовать, — говорил Джо. — Я хочу предло­жить вам только товар. Мне все равно приходится проезжать мимо дважды в месяц, и если в тот момент вам будут нужны эти продукты, думаю, каждый из нас останется доволен встречей».

БЕЗ НАЖИМА

Работа без нажима — ключевая особенность под­хода Джо к продажам. Он не пытается как-то обязать потенциального клиента. Прощаясь с человеком, Джо вежливо спрашивает, не будет ли тот возражать, если, делая в следующий раз свой обычный объезд терри­тории, он вновь заглянет переброситься парой слов. Большинство не имеют ничего против. Далее Джо интересуется именем потенциального клиента, его адресом и номером телефона, оставляет каталог про­дуктов Amway и бесплатный набор антибактериально­го мыла Е2171.

«Мыло устраняет запахи, — разъясняет Джо. — Оно избавит вас от запаха лука, чеснока, бензина и дизельного топлива всего за один раз». Очистка и уход — повседневные заботы любого мелкого бизне­са. В большинстве случаев новые знакомые Джо не смогут противостоять соблазну воспользоваться мы­лом в течение тех двух недель, что пройдут до момен­та их следующей встречи с Джо. «В итоге, — резюмирует Джо, — нам будет о чем поговорить, когда я загляну к ним вновь».

ДРУЖЕЛЮБНОЕ ЛИЦО

Джо не спешит с завершением сделки сам и не торопит клиента. Он знает, что если будет регулярно его навещать, то рано или поздно появится как раз в тот момент, когда человеку действительно будет что-то нужно. «Многие продавцы стремятся ударить по рукам в первое же посещение, тогда как большинство клиентов совершают покупку только на пятый раз, — говорит Джо. — В ожидании продажи я просто нала­живаю отношения».

Джо старается превратиться в привычный элемент профессиональной жизни потенциального покупате­ля. Являясь перед ним со строгой двухнедельной пе­риодичностью, он формирует в представлении клиен­та образ человека пунктуального и ответственного. «Постепенно отношения крепнут, — продолжает Джо, — и когда клиент приобретает уверенность в том, что может на меня положиться, он начинает покупать. В его подсознании я — то самое всегда дружелюбное лицо, которое предстает перед ним каждые две недели и безупречно выполняет заказы».

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО СНАБЖЕНИЮ

Технически клиенты не нуждаются в Джо для раз­мещения заказов. Имея в руках каталог Amway, они могут заказать все, что им нужно, по телефону и через два дня получить товар. В заказе они указывают идентификационный номер Джо, который получит причитающуюся ему сумму, даже если сам он клиента больше не видел. Однако Джо берет на себя вы­полнение функции персонального менеджера по снабжению. Своими визитами он напоминает клиен­ту о необходимости сделать очередной заказ. Джо отвечает на вопросы и рекомендует продукты. Его личное присутствие гарантирует от того, что клиенты просто отбросят каталог в сторону и навсегда о нем забудут.

Как регулярно встречающийся с клиентом человек Джо имеет возможность оценивать его состояние и вы­бирать удачный момент для возможного приобщения к бизнесу Amway. Формальным индикатором момента служит возрастание общей суммы сделанных заказов до показателя в 162 доллара, то есть до стоимости старто­вого товарного комплекта Amway. Тогда Джо указывает клиенту на то обстоятельство, что тот мог бы потратить те же 162 доллара на приобретение статуса дистрибью­тора компании с правом закупки товаров по оптовой цене и возможностью получения прибыли за счет их перепродажи. И, как всегда, никакого нажима. «Не­которые так и поступают, другие — нет, — говорит Джо. — Вступают в бизнес порядка 23 процентов».

ОТКРОЙТЕ СВОЙ МАРШРУТ

Для Джо его бизнес-маршрут стал источником собственной методики ведения МЛМ-бизнеса, кото­рая прекрасно сочетается с его личными свойствами. Как бы между делом Джо предоставляет услуги на постоянной основе, не будучи при этом в тягость клиентам, не отнимая у них много времени и без банальной назойливости. Выполнение самой тяжелой части работы берет на себя компания. Amway прини­мает заказы, доставляет товары со склада, рассчиты­вает комиссионные через компьютеризированную систему бухгалтерского учета. Джо остается лишь быть самим собой.

«Работая в школе, я был прикован к классу, — вспоминает Джо. — Я провел в его четырех стенах тридцать два года жизни, изо дня в день видел перед собой одни и те же лица. Теперь же, разъезжая по дорогам округа, я могу в любой момент свернуть на обочину, выйти из машины, поговорить с разными людьми. Для меня одно это уже большое благо». Од­нако, наслаждаясь воздухом свободы, Джо параллель­но развивает вполне серьезный бизнес. Теперь на всем протяжении обычного маршрута Джо располо­жены 175 его постоянных клиентов.

ВСЕГДА И ВЕЗДЕ

«Не все дистрибьюторы должны быть розничными продавцами, — говорит Дорис Шоу, — и не все роз­ничные продавцы должны быть дистрибьюторами». Она выбрала для себя более агрессивный путь разви­тия бизнеса. Прежде чем прийти в Amway, она уже побывала в роли основателя целого ряда фирм, вклю­чая страховую компанию, брокерскую контору по торговле ценными бумагами, бухгалтерскую фирму и агентство недвижимости, в управлении у которого находилась собственность общей стоимостью почти в 4 миллиона долларов. Когда одна из дочерей четы Шоу предложила Джо и Дорис заняться МЛМ-бизнесом вместе с Amway, именно Дорис первой оценила перспективу получения остаточного дохода и именно она взяла на себя основную заботу по созданию но­вого для них бизнеса и управлению им.

Ее подход прост. Дорис предлагает примкнуть к бизнесу всякого, кто соглашается ее выслушать, где бы и когда бы случай ни свел ее с перспективным рекрутом. «Я не размещаю никакой рекламы, — гово­рит она. — Вся моя реклама — это разговор лицом к лицу». Немногочисленное, преимущественно фермер­ское, сообщество жителей городка Эдмора, что в штате Мичиган, и его окрестностей трудно назвать особенно благоприятной средой для развертывания коммерческой активности. Однако среди друзей, род­ственников и представителей местного бизнеса Дорис находит достаточное число потенциальных рекрутов. Впрочем, и от прочих обитателей округа Дорис не скрывает своих планов и намерений. Дорис рассказы­вает любопытную историю о том, как ей удалось запо­лучить нового дистрибьютора в результате обычного разговора между двумя пассажирами дальнего авиарей­са. Мужчина, с которым Дорис познакомилась таким образом, вернулся домой и сформировал новый куст ее даунлайна — в Германии. «Вы должны выбираться из комфортной для вас среды обитания, — говорит она, — как географической, так и психологической».

ПРОТЯНУТЬ РУКУ ПОМОЩИ

Дорис не грозит заразиться «манией Четвертой Волны». Не взирая на щедрую поддержку дистрибью­торов со стороны компании в виде самых совершен­ных вспомогательных систем, Дорис уверена, что даунлайн нуждается в ее личном внимании. Поскольку прежде у нее уходило очень много времени на персо­нальную опеку своих рекрутов, Дорис решила, что теперь наибольшего эффекта можно будет достичь одновременным их обучением в рамках регулярного курса. Сегодня ею организован восьмидневный курс профессиональной подготовки, растянутый на четыре месяца с занятиями в течение одного уик-энда в ме­сяц. Каждый класс состоит из 50—80 слушателей, которые знакомятся с техникой постановки целей, работы с потенциальными клиентами и стратегией квалификации на различные уровни комиссионных, предусмотренные планом компенсаций Amway. «Мы учим людей быть предпринимателями», — резюмиру­ет Дорис.

Кроме того, вечером каждой среды она проводит тренинговые и мотивирующие телеконференции. «Наши телеконференции принимаются в 180 точ­ках, — рассказывает Дорис. — В каждой люди соби­раются группами и прослушивают беседу через гром­кую связь. Собираются у кого-то дома вместе со сво­им аплайном или даунлайном, здесь же знакомят с бизнесом вероятных рекрутов».

ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ, ТЕСНЫЙ ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ

Когда эта книга выходит из печати, Amway только разворачивает работу своего сайта Quixtar.com. Чета Шоу с надеждой рассматривает перспективы откры­тия новых рынков в киберпространстве. Однако они не рассчитывают сидеть и ждать, пока Интернет сде­лает за них всю работу. «Это не будет панацеей, — говорит Дорис. — Недостаточно будет просто сказать клиенту: «Мы с вами в Интернете, вот мой иденти­фикационный номер, воспользуйтесь им». Такой под­ход не принесет того результата, к которому мы стре­мимся».

Дружелюбное лицо Джо по-прежнему с успехом поддерживает потребительскую активность на его бизнес-маршруте, и супруги Шоу планируют допол­нить высокотехнологичный прорыв со стороны Quixtar.com живым теплом «старомодного» личного контакта. «Интернет способен дезориентировать и сбить с толку, — говорит Дорис. — Я постараюсь сделать все возможное, чтобы упростить людям пользование им. Я буду разговаривать с ними, выяс­нять их потребности, демонстрировать, как найти на Quixtar.com то, что им нужно. Я пройдусь с ними по всем функциям сайта, чтобы они чувствовали себя в общении с ним по-настоящему комфортно».

СОМНИТЕЛЬНЫЕ РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ

Шоу начали работать с Amway в 1995 году. Их ус­пех был стремителен. Уже через два года они приобре­ли статус «бриллиантов», достигнув высшего уровня установленных в Amway ставок комиссионных. К кон­цу третьего года работы в бизнесе Шоу обеспечивали себе совокупный доход, в три раза превышавший то, что они имели до того. «Наша жизнь в итоге сильно изменилась, — говорит Дорис. — Схема пенсионных выплат не позволяла нам много путешествовать. Те­перь же мы ездим повсюду. Уже побывали на Гавайях, Пуэрто-Рико, островах Сент-Томас и Аруба».

Дорис с готовностью делится секретами своего ус­пеха. «Я хочу убедить людей, что достичь того, чего достигли мы, вполне возможно, для этого не требует­ся чего-то сверхъестественного. Другие вполне могут так же преуспеть в МЛМ-бизнесе, если приложат к этому те же усилия, что и мы». Два пожилых жителя городка Эдмор, штат Мичиган, не выглядят как ти­пичные ролевые модели предприимчивости XXI века. Но именно подобные им люди, не скупящиеся на тепло человеческого общения, обеспечивают успех интерактивной экономики.

ГЛАВА 32

ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ

Карла Маннес чувствовала радостное возбуждение. Наконец-то ей попалась по-настоящему крупная рыба, суперпродавец, заработавший в качестве фон­дового брокера более 150 тысяч долларов за год. Ли­шившись своего рабочего места, человек перебивался теперь продажей пропана для одной из газовых ком­паний и ненавидел эту работу, так как торговать про­паном было тяжело, а постоянные разъезды часто и надолго отрывали его от семьи. Бывший брокер был молод, энергичен и готов к любым переменам в луч­шую сторону. Когда Карла рассказала ему о бизнесе компании Shaklee, он немедленно согласился на встречу, в ходе которой им предстояло продолжить разговор.

К сожалению, разочарование поджидало Карлу уже при первой их встрече. Как всегда, она начала с вопроса о целях, которые ставит перед собой потен­циальный рекрут. «Через пару лет я хочу начать зара­батывать 100 тысяч в год», — был его ответ. Тогда Карла стала объяснять собеседнику, что конкретно ему потребуется сделать, чтобы достичь этой цели с учетом предлагаемого Shaklee плана компенсаций. Она сказала, что ему понадобится рекрутировать и подготовить по крайней мере десяток бизнесменов, каждому из которых придется дорасти до уровня ко­ординатора, и это означает, что у каждого будет трех-четырехуровневая организация и порядка 60 тысяч долларов дохода. Пока Карла говорила, чувствова­лось, что мужчину что-то беспокоит. «Это означает, что придется как следует впрягаться и работать, — наконец вставил он с убитым видом. — Я-то думал, что в сетевом маркетинге достаточно будет найти одного-двух хороших парней, которые и займутся строительством моей организации».

Карла достаточно долго проработала в бизнесе, чтобы понять, что подобные заявления не предвеща­ют ничего хорошего. Слова мужчины для нее были равнозначны сигналу тревоги. Несмотря на все его внешние достоинства, рекрут из него был сомнитель­ного свойства. Он воспринимал сетевой маркетинг как хитроумную аферу, а не как бизнес. Работать в его планы не входило. Карла еще более укрепилась в своих подозрениях после того, как попросила мужчи­ну составить теплый список его личных и професси­ональных контактов. «У меня готов список из сотни знакомых мне людей», — с гордостью заявил ее собе­седник. Когда же она решила поймать его на слове и спросила, к кому из этих своих потенциальных кли­ентов он обратится в первую очередь, мужчина за­мялся. Наконец он пояснил, что никто из его знако­мых не годится для сетевого маркетинга. На самом же деле его явно пугала перспектива сознаться перед кем-либо из прежних своих знакомых по бизнесу, что он «связался» с сетевым маркетингом.

«Не думаю, что это для вас, — наконец сказала ему Карла. — Боюсь, что очень скоро вы поймете, что это не то дело, которым вы действительно хотели бы заниматься. Могу утверждать это с достаточной долей уверенности, потому что не чувствую вашего желания заниматься им всерьез». На этом собеседова­ние завершилось. Карла убила на несостоявшегося рекрута больше часа своего времени, но это было ничто по сравнению с той головной болью, которую она нажила бы, продолжи общение с этим человеком и сделай его членом своего даунлайна. Карла по опы­ту знала, что подобные люди большую часть времени стонут, а не работают. Самое лучшее, что можно сде­лать в таком случае, — это дисквалифицировать не­медленно. Быстро выявив проблему, Карла избавила себя от последующих издержек и смогла быстро пере­ключить внимание на более перспективных кандида­тов.
ПРОСЕИВАНИЕ И СОРТИРОВКА

Состоявшийся сетевик — мастер «просеивания и сортировки», то есть отделения хороших кандидатов от плохих, и чемпион по минимизации пустой траты вре­мени при общении с последними. Умение Карлы де­лать верные заключения при «просеивании» потенциальных рекрутов оттачивалось годами накапливания уникального практического опыта. К тому же она с детства вращалась в мире сетевого маркетинга. Ее ро­дители были известными в Shaklee людьми. Сегодня Карла продолжает их бизнес, но прежде ей пришлось в течение многих лет доказывать свою собственную состоятельность в сфере корпоративных продаж.

«Я выросла в сетевом маркетинге, — рассказывает она. — Но никогда прежде не сознавала того воздей­ствия, которое он оказывает на жизнь людей. Только после того, как я стала действовать в бизнесе само­стоятельно, я поняла, что значит для меня Shaklee». Сегодня она ищет людей, которые усвоили те же уроки, что и она сама. Для нее лучшие потенциаль­ные рекруты — те, кто сыт по горло крысиными бегами по иерархической лестнице корпоративных бюрократий, кто всеми силами пытается от этого уйти, кто ценит стабильность, которую обеспечивает сотрудничество с одной из старейших, доказавших свою жизнеспособность МЛМ-компаний.

СЕТЕВАЯ ЖИЗНЬ

Shaklee Corporation со штаб-квартирой в Сан-Франциско является одной из немногих компаний сетевого маркетинга, чья история насчитывает более четырех десятков лет. Компания была основана в 1956 году доктором Форрестом Шакли, ранним апо­логетом натуральных методов поддержания здоровья. В 70-е годы продажи Shaklee выросли с 20 до 320 миллионов долларов. В 1973 году компания была акционирована, в 1977 году ее акции начали котиро­ваться на Нью-Йоркской фондовой бирже, а в 1989 году Shaklee приобрел японский фармацевтический гигант Yamanouchi Pharmaceutical Company. Сегодня Shaklee предлагает потребителям более двухсот наиме­нований пищевых, косметических и бытовых препа­ратов, изготовленных с использованием натуральных компонентов. В 1998 году объем продаж компании превысил сумму в 750 миллионов долларов:

Родители Карлы пришли в компанию в начале 60-х и росли вместе с ней. В итоге они стали мультимиллионерами, легендой в мире многоуровневого маркетинга. Их репутация открыла впоследствии многие двери перед самой Карлой. После окончания коллед­жа она стала работать агентом по рекламе в одной МЛМ-фирме из Солт-Лейк-Сити. «Для меня было удивительным, что люди там слышали о моих роди­телях, — рассказывает она. — Я обнаружила, что сама пользуюсь авторитетом и люди со вниманием относятся к моим высказываниям просто потому, что я дочь своих родителей. Я сразу была допущена в круг профессионалов, где все меня уже знали».

САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ ПУТЬ

После того как эта первая в ее жизни компания ушла из бизнеса, Карла работала в целом ряде других фирм того же профиля в качестве наемного специа­листа. Однако ее интересы и планы простирались далеко за пределы сетевого маркетинга. Карла наме­ревалась достичь определенных высот в корпоратив­ном мире. «Я хотела существовать независимо от имиджа моих родителей и не хотела чувствовать себя привязанной к сетевому маркетингу, — вспоминает она. — Меня вдохновляла перспектива сделать насто­ящую карьеру в мире корпоративной Америки. Я хотела доказать свою способность иметь шестизнач­ный доход, занимать престижную должность. Что касается сетевого маркетинга, то в восприятии большинства людей он ассоциируется с распространением мыла и пилюль. Он лишен той высокой репутации, какой облечена принадлежность человека к крупной корпорации традиционного типа».

Карла своего добилась. В течение шести лет она работала в качестве специалиста по финансовому планированию, консультанта по инвестициям и бро­кера по торговле ценными бумагами в таких извес­тных компаниях, как American Express и Merrill Lynch. Карла обнаружила, что в определенном смысле фирмы-провайдеры финансовых услуг схожи с МЛМ-компаниями. «У них немало общего, — го­ворит она. — С расширением клиентской базы рас­тут ваши личные активы, и соответственно вы начи­наете больше получать. Бизнес разрастается благода­ря наводкам. Нынешние ваши клиенты выводят вас на ваших будущих клиентов». Однако есть и разли­чия. Карле доставляло большое удовольствие ощу­щать в отношении к себе восхищение людей, когда они слышали имена первоклассных компаний, на которые она работала. «Я наконец ощутила на своем плече одобрительное похлопывание, которого мне не хватало», — признается Карла.

ТРУТЕНЬ КОРПОРАЦИИ

Между тем воплощенная Карлой в реальность аме­риканская мечта вскоре обернулась для нее кошмаром. Прозрение, наступившее при работе на последнюю компанию, больно ее ранило. «Я имела тот доход, о котором мечтала, но мне все никак не удавалось вос­пользоваться его преимуществами, — вспоминает Кар­ла. — Работа в компании отнимала у меня все время и силы. Я делала по 250 холодных звонков в неделю». Компания не только забирала себе львиную долю дохода от продаж Карлы, но и сам присваиваемый корпо­рацией процент рос пропорционально росту поступле­ний. «Чем больше я работала, тем больше они забира­ли, — говорит Карла. К тому же по условиям контрак­та в случае ухода она должна была оставить компании всю наработанную клиентуру. — Я начала понимать, что это ненормально, когда ты столько работаешь и все впустую, когда в итоге не приобретаешь, ничего такого, что можешь назвать действительно своим».

Вся порочность сложившейся ситуации стала для нее очевидной в тот день, когда Карле позвонил один ее коллега по компании. Он сообщил, что их общий приятель, брокер, проработавший в фирме более тридцати лет, только что был уволен. Компания по­пыталась отобрать у него часть клиентов и передать их более молодым брокерам-новичкам. Когда мужчи­на отказался, его уволили. Вместе с сыном ему уда­лось сформировать клиентскую базу стоимостью 400 миллионов долларов. «Когда он шагнул за порог ком­пании, — говорит Карла, — то остался ни с чем. Я не верила своим ушам. Мне это казалось чудовищным». Карла поняла, что то, что случилось с этим челове­ком, может произойти и с ней самой. Она решила, что не станет сидеть и ждать, когда безжалостный топор обрушится и на ее голову.

ГЛАВА 33 ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

Год 1997-й был самым тяжелым в жизни Карлы. У отца случился сердечный приступ, и ему пришлось практически свернуть свой совместный с Shaklee бизнес. Вскоре после пятнадцати лет брака Карла разве­лась с мужем. Жизнь матери-одиночки с четырьмя детьми на руках и работой полный рабочий день лег­кой не назовешь. «Я чувствовала себя совершенно несчастной, — вспоминает Карла. — У меня не было никакого желания ходить на работу ради 70—90 ты­сяч долларов в год и при этом совсем не видеть своих детей».

Впрочем, решение проблемы было совсем рядом. У ее отца уже не было сил на то, чтобы управлять собственной организацией, обеспечивавшей тридца­тимиллионный объем годовых продаж. После сер­дечного приступа он предложил Карле взять на себя роль управляющего за небольшую менеджерскую зарплату. По его словам, Карла могла воспользовать­ся этой возможностью, чтобы начать выстраивать свой даунлайн в Shaklee и формировать собственный остаточный доход. Долго уговаривать Карлу не при­шлось. Судьба ее брака была предрешена, в своей нынешней работе она глубоко разочаровалась. Дни, когда самоуверенная молодая девушка могла скепти­чески взирать на сетевой маркетинг, миновали. Са­мостоятельная жизнь в реальном мире научила ее трезво смотреть на вещи. После расставания с му­жем Карла три -месяца пребывала в депрессии, со­вершенно не могла работать и практически не ос­тавляла постели. Теперь ей было лучше. Перспекти­ва работы с Shaklee оказалась для нее весьма кстати, и Карла решила, что пришло время извлечь из нее все возможное.

Репутация Shaklee как «голубой фишки» должна была стать сильным козырем в развитии бизнеса 1рлы. Многие сетевики предпочитают не иметь дела о старыми компаниями, полагая, что их рынок уже остаточно насыщен предложениями, а потому рас­читывать на быстрый рост не приходится. Зрелые компании действительно развиваются не столь стре­мительными темпами, как вновь нарождающийся бизнес. Между тем очень немногим молодым компа­ниям удается просуществовать на рынке больше двух лет. Работая в нескольких МЛМ-компаниях из Солт-Лейк-Сити, Карла имела массу возможностей взгля­нуть на них изнутри. Некоторые из ее работодателей достаточно быстро вышли из игры. Карла была не­посредственным свидетелем того, сколько горечи и страданий несет с собой исчезновение очередной се­тевой компании.

«Люди безоглядно бросались в бизнес со всеми своими сбережениями, — вспоминает она, — не по­заботившись о том, чтобы хорошенько изучить ком­панию». Карла была шокирована той управленчес­кой неразберихой, которая царила в офисах некото­рых МЛМ-компаний. «Я имею в виду проблемы со снабжением, движением наличности, финансовым контролем. Но в Shaklee дело было налажено про­фессионально. За все те годы, что мои родители проработали в компании, я ни разу не слышала о том, что их бонусный чек поступил с задержкой или оказался неверно составленным». По этой же причи­не — как вскоре она смогла убедиться сама — осо­бое желание поработать с Shaklee проявляли люди, либо слышавшие о компании, либо имевшие род­ственников, которые уже сотрудничали с компанией. Репутация компании стала самым верным союзни­ком Карлы при поиске потенциальных потребителей и рекрутов.

ПОТРЕБИТЕЛИ ПРОДУКТА

Союзниками стали и сами ее продукты. «По край­ней мере в 95% случаев, — рассказывает Карла, — люди, уверенно продвигающиеся по лестнице успеха в сетевом маркетинге, стремящиеся создавать свой бизнес, являются теми, кто имел удачный опыт пользования продуктами компании». Карла давно научилась отмечать энтузиастов распространяемых компанией продуктов как потенциальных дистрибью­теров. «Для меня лучшие целевые клиенты — те, кто был потребителем наших продуктов от трех до шести месяцев, кто имеет положительные результаты их ис­пользования и делится своим опытом с другими людьми».

Карла рассказывает о женщине из своего даунлайна по имени Эллен. У ее ребенка, совсем еще ма­ленькой девочки, были серьезные проблемы со здо­ровьем. «Она долго ходила с девочкой по врачам, — говорит Карла. — Была она и в клинике Майо, и в детской больнице в Питтсбурге, и нигде девочке не могли поставить диагноз». В шесть месяцев ребенок еще не ползал. У девочки были высыпания на коже, язык полностью поражен дрожжеподобной инфекци­ей. «К возрасту одного года, — продолжает Карла, — она прошла двадцать шесть курсов лечения. Дважды ребенку ставили трубки в ухо. Девочка принимала по сорок таблеток в день, но состояние ее не улучша­лось».

СИЛА РЕКОМЕНДАЦИИ

Так случилось, что одна из подруг Эллен была ди­стрибьютором Shaklee и работала в даунлайне Карлы. Подруга дала Эллен аудиозапись, надиктованную доктором Линдой Родригес, педиатром из Вирджи­ния-Бич (тоже дистрибьютором Shaklee), которая ле­чила многие заболевания назначением диеты на ос­нове продуктов Shaklee. Женщина позвонила доктору Родригес и перечислила симптомы заболевания доче­ри. После того как была назначена специальная диета против кандидамикоза, ребенок быстро поправился. «Уже через три дня родители могли видеть, как их дочь самостоятельно ворочается в постели», — гово­рит Карла.

То, что за этим последовало, может считаться хре­стоматийным примером рекомендательного маркетин­га. Муж Эллен был хорошо оплачиваемым консуль­тантом по финансовому планированию и обеспечивал семье высокий уровень жизни. При обычных обстоя­тельствах Эллен и в голову бы не пришло, что она может иметь какое-то отношение к МЛМ-бизнесу. Но теперь она постоянно рассказывала всем и всюду о том, что значили для ее семьи продукты Shaklee. Эл­лен делилась приобретенным опытом со всяким, кто проявлял готовность ее выслушать. Вскоре заинтересо­ванные слушатели начали приобретать чудесные про­дукты. «За полтора года Эллен прошла путь от оптово­го покупателя, приобретавшего продукции компании на 300 долларов в месяц для своей семьи, до дистри­бьютора, обеспечивавшего месячные продажи в объе­ме 6—8 тысяч долларов, — рассказывает Карла. — В этом году она рассчитывает заработать 50 тысяч».

ПОКУПАТЕЛИ

В отличие от большинства сетевиков, Карла любит работать за прилавком. Она держит сервисный центр площадью 600 квадратных футов в Су-Фоле, штат Южная Дакота, откуда координирует работу своего бизнеса и где продает продукты Shaklee в розницу. «У моего отца всегда был офис, — говорит Карла. — Он никогда не занимался бизнесом дома. Я тоже предпо­читаю так работать. В конце дня я просто закрываю дверь, отправляюсь домой, и на сегодня — все».

По подсчетам Карлы ежемесячно она продает в розницу продуктов Shaklee на 10 тысяч долларов. Посетители магазина представляют собой на удивле­ние перспективный контингент потенциальных рек­рутов. Сам их приход свидетельствует об интересе к товару, а потому они уже отвечают главному крите­рию, по которому Карла определяет хороших рекру­тов. Однако одни из них более, другие менее склон­ны к тому, чтобы войти в бизнес. У Карлы вырабо­талось чутье на то, кто из посетителей пчела, а кто — трутень.

ВЛИЯНИЕ SHAKLEE В ПОВСЕДНЕВНОЙ ЖИЗНИ

«Когда я присаживаюсь рядом с посетителем, то никогда не говорю с ним о бизнесе, — рассказывает Карла. — Мы разговариваем о продукте». Первым этапом в предварительном отборе кандидатов в рек­руты для Карлы является приобщение людей к про­поведуемой Shaklee философии сохранения здоровья естественными средствами и приверженность нату­ральным продуктам. Регулярных покупателей, с успе­хом пользующихся продуктами компании, Карла под­талкивает к «Shaklee-зации» их быта, то есть к замене ныне используемых марок хозяйственных и других средств и препаратов на продукты Shaklee.

Карла редко пытается немедленно вовлечь людей в бизнес. Но по мере того, как налаживаются отноше­ния «клиент — поставщик», она внимательно следит за проявлением признаков того, что призыв к сотруд­ничеству будет воспринят благосклонно. «Если клиент просит о скидке, — говорит Карла, — то это хорошая возможность рассказать о наших условиях. Тогда мы объясняем, что если человек пригласит еще пять по­купателей и сделает так, чтобы они купили энное ко­личество товара, то будет иметь право на бонус, ко­торым и будет частично или полностью оплачена их собственная покупка. Обычно людей привлекает пер­спектива получить продукты бесплатно».

ОТСЕИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ РЕКРУТОВ

Определенный процент клиентов заведомо сам себя дисквалифицирует. «У некоторых людей имеется столь печальный собственный опыт общения с сете­вым маркетингом, что больше они не хотят иметь с ним никаких дел», — говорит Карла. Она не пытается давить на таких людей, но и не списывает их со сче­тов. В конце концов человек может передумать, тем более если изменится его финансовое положение. К тому же даже самый предубежденный человек может иметь непредубежденного приятеля. «Никогда не зна­ешь, кого этот человек может привести к вам через собственную рекомендацию», — заключает Карла. В любом случае она прилагает все усилия к тому, чтобы абсолютно каждый клиент получил позитивное впе­чатление от использования продуктов Shaklee и воз­вращался к ним вновь и вновь.

С другой стороны, есть люди, которые приходят поинтересоваться бизнесом, но проявляют мало инте­реса к продуктам. «На таких людей мы ставки не делаем, — говорит Карла. — Мы никого не отверга­ем, но и не прилагаем особых усилий к тому, чтобы заполучить их в свои ряды».
СИСТЕМА РАННЕГО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ

Ограничив круг потенциальных рекрутов теми, кто, с одной стороны, интересуется бизнес-возмож­ностями, а с другой — проявляет энтузиазм в отно­шении продуктов, Карла предпринимает шаги к сближению с такими людьми. Она садится с ними лицом к лицу и разъясняет особенности плана ком­пенсаций Shaklee. Те, кто воспринимает информацию позитивно, включаются в трехэтапный процесс по­становки целей. Процедура выполняет роль системы раннего предупреждения, которой дифференцируются амбициозные кандидаты и просто любопытствующие.

«У меня нет ни малейшего намерения тратить вре­мя на тех, кто лишь отнимет его и не принесет ни­какой отдачи, — говорит Карла. — Это абсолютно противопоказано, поскольку лишь истощает вас. По­этому после разъяснения плана и прежде чем начать посвящать кандидату собственное время, я прошу его сделать три вещи: рассказать о своих планах занято­сти на ближайшие два года; письменно изложить свои цели и задачи и составить бизнес-план».

ИСХОДНЫЕ ПАРАМЕТРЫ

Изложением целей представляются общие жизнен­ные устремления потенциального рекрута. Из доку­мента Карла делает выводы о внутренней сущности человека, о том, что движет им в жизни, с чем он встречает каждый новый день. Изложением задач раскрываются конкретные намерения кандидата в плане совместного с Shaklee бизнеса. Сколько денег он рассчитывает зарабатывать? Каким свободным временем хотел бы располагать для общения с семь­ей? Какой дом или машину хотел бы себе позволить, какое путешествие мечтает совершить? Наконец, в бизнес-плане кандидат представляет поэтапную про­грамму реализации своих намерений с учетом дей­ствующего в компании плана компенсаций. В биз­нес-плане указывается конкретное число дистрибью­торов, которых ему понадобится рекрутировать, какие объемы продаж каждый из дистрибьюторов должен будет ежемесячно обеспечивать, чтобы желания кан­дидата воплотились в реальность.

Составление письменных документов становится своего рода экспресс-анализом на решимость канди­дата действовать и степень его искренности. Карла отмечает, что очень многие люди даже не способны ясно сформулировать свои цели. Они в буквальном смысле сами не знают, чего хотят. Обычно такие претенденты представляют собой малоперспективный объект для инвестирования времени и сил со стороны спонсора. «Люди без целей — это те, кто впослед­ствии будет «забывать» ответить на ваш телефонный звонок, кто станет избегать общения с другими людь­ми, — говорит Карла. — Их энтузиазм испаряется так же быстро и бесследно, как утренний туман». Другие сами бросают свою затею, стоит им осознать, сколь многого потребует от них бизнес. Прозрение наступа­ет при составлении бизнес-плана. «Как только все детали оказываются изложенными на бумаге, человек либо проявляет стремление поскорее превратить циф­ры в реальные суммы, либо испытывает шок и при­знается в том, что это ему не по плечу, — продолжает Карла. — С последними говорить нам больше не о чем».
КРЕПКИЙ ДАУНЛАЙН

Путем методичного просеивания и сортировки Карле удалось выстроить даунлайн, состоящий из напряженно работающих лидеров и удовлетворенных пользователей продукта. За какие-то два года она довела ежемесячную доходность работы группы своих родителей до 35 тысяч долларов, что на 10 тысяч больше, чем было прежде. В собственном бизнесе, который она ведет отдельно, Карла достигла статуса инспектора, что приносит ей тысячу долларов в ме­сяц с собственной группы из сорока человек.

В самом начале ее работы с Shaklee Карла порой ощущала ностальгию по общей атмосфере и прести­жу работы в обычной компании. Больше такого нет. Теперь ей завидуют прежние коллеги. «Корпоратив­ная Америка утратила свою былую привлекатель­ность, — говорит она. — Люди стали больше времени проводить в дороге, меньше зарабатывать и гораздо меньше времени проводить в кругу семьи». Сама же она имеет возможность самостоятельно планировать свою жизнь. В то время как ее бизнес развивается, она имеет возможность участвовать в жизни местного сообщества, заниматься с детьми. Недавно с двумя старшими сыновьями она совершила большой тур по Европе. «Сетевой маркетинг решительным образом изменил мою жизнь, — говорит она. — Возможности, которые открываются теперь передо мной, изуми­тельны».
ЧАСТЬ X

ПОДДЕРЖИВАЙТЕ СВОЙ ДАУНЛАЙН

ГЛАВА 34 УПЛОТНЕНИЕ ВРЕМЕНИ

«Никогда больше у меня не будет босса», — по­клялся сам себе Ивэн Ранд. Это был вечер воскресе­нья. Предполагалось, что на следующий день он, как обычно, должен приступить к работе. Но теперь у Ивэна были другие намерения. Банковский бизнес был его бизнесом, и он чувствовал себя в нем как рыба в воде. К своим тридцати годам Ивэн зарабаты­вал 100 тысяч долларов в год, вел дела территории, обеспечивавшей 600-миллионный оборот сделок для ворочавшего многими миллиардами банка Maryland. Но все рухнуло после того, как три месяца назад банк слился с другим банком.

В прежнем своем качестве Ивэн имел карт-бланш на формирование портфеля кредитов. Он мог не ви­деть своего босса по два-три месяца к ряду. При такой децентрализованной системе менеджмента бизнес процветал. «В середине 80-х Maryland рос как на дрожжах, — рассказывает Ивэн. — Рейган после­довательно раздувал военный бюджет. Для банков это был настоящий праздник». Но после слияния в 1990 году новый менеджмент повел дела по-своему. Ивэн лишился трех своих помощников. Объем рабо­ты увеличился втрое. Ему вменили в обязанность ежедневно подавать отчет о продвижении операций. Рабочая неделя Ивэна увеличилась с пятидесяти до восьмидесяти часов. Теперь он редко видел жену и двух своих дочерей. «Однажды мне в кабинет принес­ли и кинули на стол для проверки кипу отчетов по займам высотой четыре фута, — рассказывает он. — Документы были плохо написаны и неверно оформ­лены. Для меня было очевидно, что портфель на многие миллионы долларов состоит из невозвратных ссуд». В итоге от Ивэна потребовали все привести в порядок. Он посчитал, что с него достаточно. В этот уик-энд он наконец принял окончательное решение уйти.

Новую систему управления Ивэн воспринимал как унизительную для себя. Новое начальство относилось к нему не как к коллеге, а как к роботу. Вместо того чтобы ценить его время, они загружали его рутинной работой. Опыт работы в банке укрепил Ивэна в убеждении, что время является наиболее ценным ак­тивом бизнесмена. Единственный же путь к обрете­нию контроля над собственным временем состоит в том, чтобы стать единственным боссом самому себе.

Ивэн принялся за поиск возможности обеспечить себе финансовую независимость, однако дело это ока­залось гораздо более трудным, чем он предполагал. Он приобрел франчайзинг торговой сети TCBY, которая закончилась через два года и обернулась для Ивэна задолженностью в сумме 200 тысяч долларов. Потом он попробовал себя в сетевом маркетинге, но непо­мерно высокие квоты не позволяли ему продвинуться ни на шаг вперед независимо от того, какие объемы реализации он обеспечивал. Спустя пять лет Ивэн сдался. «В самом крупном чеке, который я за это вре­мя получил, фигурировала сумма около четырех-пяти тысяч долларов, — рассказывает он. — Чтобы их зара­ботать, мне понадобилось вложить от трех до четырех тысяч».

НЕИЗМЕННЫМ КУРСОМ

Однако никакая неудача не могла отвратить Ивэна от поставленной им перед собой цели. «Мы все поте­ряли и везде проиграли, — говорит он. — Но, не­смотря ни на что, я по-прежнему был полон реши­мости обеспечить себе деловую и финансовую само­стоятельность». Непреклонность Ивэна привела его в конце концов к работе, которую большинство взрос­лых людей отмели бы сразу — к доставке почты. «Я взялся за дистрибуцию значительной части тиража одной из газет, — рассказывает Ивэн. — Жена дей­ствовала в роли администратора, а я по ночам разво­зил газеты в своем фургоне. Таким образом, после шестизначного годового дохода в корпоративном мире я дорос до карьеры разносчика газет».

Понятно, что Ивэн был готов рассмотреть любые альтернативные предложения. Однако, когда один из друзей вновь намекнул ему о сетевой работе в компании Life Plus со штаб-квартирой в Бейтсвилле, штат Арканзас, Ивэн и слышать об этом не захотел. «У меня развилась аллергия на любой МЛМ-бизнес», — заключает Ивэн. Впрочем, он согласился испытать на себе их продукты. С 1994 года Ивэн страдал от вол­чанки, иммунологического заболевания, изводившего его приступами депрессии, усталости, артрита и по­вышенной фоточувствительности кожи. «Мне не было и сорока, а суставы у меня были как у восьми­десятилетнего, — говорит Ивэн. — Руки были на­столько плохи, что по утрам я с трудом застегивал рубашку и завязывал ботинки». В течение двух лет он лечился с помощью пищевых добавок. Друг Ивэна убеждал его, что продукты Life Plus буквально спасли его от аллергии. «Я подумал, что если они оказались так хороши для его иммунной системы, то, возмож­но, помогут и мне», — говорит Ивэн.

БОЛЬШЕ, ЧЕМ ТРЕТЬЯ ВОЛНА

Life Plus была детищем фармацевта Дж. Роберта Лемона. Пионер в производстве натуральных препа­ратов, в 70-х годах он решил опробовать распростра­нение некоторых из них через многоуровневый мар­кетинг. С этой " целью в 1982 году Лемон основал компанию Multiway Associates. Торговля, впрочем, шла вяло. Сложный план компенсаций, завязанный на неподъемные квоты месячной реализации, отвра­тили от бизнеса многих потребителей, вполне доволь­ных самими продуктами. Потому в 1992 году Лемон и два его партнера предприняли мозговой штурм в на­мерении выработать новый подход к сетевому марке­тингу. Образованной в итоге компании Life Plus суж­дено было стать моделью грядущей Революции Чет­вертой Волны.

Поначалу Ивэн Ранд отказался каким бы то ни было образом пользоваться предлагаемыми Life Plus бизнес-возможностями. Однако после месяца приема препаратов компании он отметил ощутимое ослабле­ние симптомов мучившей его волчанки. Заинтриго­ванный самим продуктом, он стал другими глазами смотреть и на бизнес Life Plus. «Они мне прочистили мозги, — говорит он. — Сложившийся в моем пред­ставлении образ бизнеса был составлен из дыма, зеркал и заячьих ушей в шляпе фокусника, а его живым олицетворением были люди, накупившие то­вара на 5 тысяч долларов и мечущиеся в надежде сбыть его родственникам и знакомым, а если повезет, найти еще пару человек, которые будут заниматься тем же». Ивэн понял, что предлагаемая Life Plus си­стема воспроизводима в гораздо большей степени, чем все то, что он видел до сих пор. «Здесь не выло вступительных взносов, не было товарных запасов, — говорит он, — а только простой механизм выдачи ре­комендаций и прямого размещения заказов. Я при­смотрелся к бизнесу внимательней и сказал себе: это у меня получится».

Ивэн скооперировался с одним из своих старых знакомых по прошлой МЛМ-компании, Тоддом Барриером. В Life Plus они пришли вместе как партнеры. Испытывая острое желание поскорее утвердиться в своей вере в успех предприятия, Ивэн принялся воп­лощать в жизнь стратегию «массированной атаки» — стремительного, неудержимого блица, призванного наладить функционирование бизнеса в максимально короткие сроки. «В продолжение шести месяцев я работал по восемнадцать часов в день семь дней в неделю, — рассказывает он. — Мои газеты по-пре­жнему были при мне, а потому в 1.30 ночи я прыгал в свой фургон и мчался в типографию забирать оче­редной тираж. Я научился держаться на пятнадцати-двадцати часах предутреннего сна в неделю».

УЗКОЕ МЕСТО

Бизнес Ивэна быстро рос. В первые два с поло­виной года работы партнеры сумели рекрутировать в свою организацию более двадцати тысяч членов и достигли уровня ежемесячной прибыли в 40 тысяч долларов, которые делили между собой поровну. Ивэн был окрылен успехом, однако и стоил он ему немало. Свобода распоряжаться своим временем, к которой он так стремился, по-прежнему оставалась недостижимой мечтой. Вечер за вечером он неиз­менно проводил на телефоне, бесконечное число раз рассказывая одни и те же истории, делая одни и те же коммерческие предложения, причем не только собственным потенциальным клиентам и рекрутам, но и кандидатам, выявленным членами его даунлайна, участвуя в трехсторонних телефонных разгово­рах.

Ивэн чувствовал, что сам стал узким местом соб­ственного бизнеса. Чем больше разрастался его даунлайн, тем больше персонального внимания с его сто­роны он требовал. Времени катастрофически не хва­тало не только Ивэну, но и его дистрибьюторам, которые для получения помощи вынуждены были ждать, пока освободится его телефонный номер. Си­туация во многом напоминала Ивэну то, от чего он ушел, бросив работу в банке, ту самую чудовищную кипу отчетов по ссудам высотой четыре фута. «Мы оба понимали, что должны найти способ уплотнить время, что пойдет во благо и нам самим, и нашим людям, — вспоминает он. — Необходимо было вне­дрить в работу такие системы, которые обеспечили бы левереджем нас, лидеров, и помогли бы нашей группе действовать более эффективно». Концентрируя усилия на решении этой проблемы, Тодд и Ивэн уже готовились стать пионерами новых методов под­держки даунлайна, вследствие чего на заре XXI века появится очередная стройная конструкция будущего здания Четвертой Волны.