Книгав взята с сайта

СОБРАНИЕ «ПОД КЛЮЧ»

Вице-президентом по маркетингу в Excel Com­munications был человек по имени Стив Смит. Как уже упоминалось в главе 14, Смит в 1989 году объе­динил усилия с техасским нефтяным дельцом Кении Трауттом с целью основания МЛМ-бизнеса Excel. В отличие от Траутта, Смит был опытным сетевиком, прекрасно представлял силу многоуровневого марке­тинга и убедил партнера воспользоваться этой инно­вационной методикой для реализации услуг дальней связи.

Как пишет в своей книге «Феномен Excel» Джеймс Робинсон, Смит рассчитывал, что, приняв его план, Траутт предложит ему теплое и доходное местечко, эдакую синекуру, в новой компании. Однако Траутт рассудил по-другому. «Стив, — сказал он Смиту, — ты прекрасно справился с непростой задачей, убедив меня в выгодности своего плана. Тем же манером ты будешь теперь сколачивать свой капитал». Смит был поражен. Траутт предлагал ему зарабатывать на жизнь одними только комиссионными. У Смита за душой не осталось ни гроша, а ему необходимо было кор­мить семью. И все же он принял вызов Траутта.

Он принялся разъезжать по стране, собирать биз­нес-брифинги и единолично формировать даунлайн Excel практически с нуля. Сегодня Смит — очень бо­гатый человек. Но он никогда не забывал о том, что его успех начинался с рутинной работы рядового сетевика. Он прекрасно представляет, что значит строить бизнес по одному человеку. Поэтому, когда весной 1998 года им был предложен новый формат бизнес-брифингов в компании Excel, инициатива была вос­принята всеми с большим интересом и вниманием.

КЕДС-СИСТЕМА

Смит изучил опыт наиболее успешно действующих лидеров продаж компании и отобрал все лучшее из применяемой ими практики проведения презентаций предлагаемых Excel бизнес-возможностей. С исполь­зованием элементов их передового опыта он создал систему «под ключ», которая получила наименование КЕДС — Команда еженедельного действия Стива. В подготовленном тридцатичетырехстраничном руко­водстве по КЕДС излагался порядок развития персо­нального Excel-бизнеса через организацию ежене­дельных бизнес-брифингов. Ничто не осталось вне поля зрения автора, каждая деталь процедуры, каж­дый шаг расписывались во всех подробностях.

Когда Денсон Тейлор впервые услышал о КЕДС-системе весной 1998 года, он был в восторге. Это было как раз такое практическое руководство, о ко­тором он мечтал. Однако многие другие дистрибью­торы заняли более скептическую позицию. Они про­листывали руководство и брали из него только то, что им нравилось, отбрасывая то, что было им непо­нятно. Например, Смит указывал, какие именно ком­позиции должны использоваться в качестве музы­кального фона на различных этапах проведения со­брания. Многие же представители подбирали музы­кальное сопровождение на свой вкус. «Большинство дистрибьюторов рассуждали так: вот эту часть я ис­пользую, а это мне не подходит, — рассказывает Денсон. — Они не собирались воплощать план автора в полном объеме и воспроизводить слово в слово. И если не отмечали затем в своем бизнесе немедленных изменений к лучшему, просто возвращались к тому, что делали всегда».

ПРИЛЕЖНЫЙ УЧЕНИК

Денсон подошел к вопросу так же, как к тому трехмесячному курсу обучения, что в свое время про­шел, работая в риэлторском бизнесе. Тогда он достиг успеха в качестве торговца недвижимостью благодаря добросовестному выполнению всех рекомендаций и внедрению программы именно так, как предлагалось преподавателями. Теперь он был полон решимости воспользоваться тем же подходом на этот раз в сете­вом маркетинге. «Если столь преуспевающий человек, как Стив Смит, предлагал свою программу, то мне оставалось только быть прилежным учеником, а не подвергать подарок критическому анализу», — гово­рит Денсон.

В течение последующих недель он модифициро­вал свой бизнес, приведя его в соответствие с КЕДС-концепцией. Из своего далека он наблюдал за ролевой моделью в лице Смита. Их редкие личные контакты были ограничены лишь несколькими ми­нутами случайного разговора в ходе то одной, то другой учебной сессии. Но с Денсоном всегда был экземпляр пособия по КЕДС, изрядно потрепав­шийся от постоянного использования. Теперь его собрания представляли собой буквальное воплоще­ние метода Смита.

ЯСНАЯ ЦЕЛЬ

Сердцевиной концепции Смита был мягкий, но принципиальный перенос акцента в пользу перспек­тивы. Прежде Денсон подходил к организуемым им собраниям как в широком смысле акциям мотивации своего даунлайна. Для него было одинаково важным сделать собрание интересным как для приглашенных возможных рекрутов, так и для уже действующих чле­нов даунлайна. Соответственно Денсон затрачивал массу усилий на привлечение к участию в брифингах сторонних выступающих, которые привносили бы в мероприятие свежую струю и наполняли аудиторию энтузиазмом.

Смит заставил его переключиться на более узкую и конкретную цель. По мысли автора концепции, со­брания должны были работать на решение одной-единственной задачи — рекрутирования. Во всех сво­их действиях организаторы должны руководствовать­ся именно этой целью. Поскольку действующие дис­трибьюторы уже вошли в систему, развлекать их и далее как гостей не было никакой нужды. Они были не аудиторией, а частью команды. Денсону не надо было больше лезть вон из кожи, договариваясь с лек­торами и всякий раз изобретая что-то новенькое. Он сам вполне мог выступать в роли основного доклад­чика хоть каждую неделю. Приглашенных это не могло смущать.

ЭНТУЗИАЗМ

Теперь воспринимая дистрибьюторов как членов команды, ответственный за организацию собрания получал преимущество в виде их активной поддержки своих действий. Каждый торговый представитель пре­вращался в участника тщательно продуманного спек­такля, который разыгрывался перед потенциальными рекрутами. Задача дистрибьюторов состояла в созда­нии и поддержании обстановки живого восприятия происходящего на собрании, в проявлении энтузиаз­ма. Их инструктировали не стесняться в проявлении эмоций, смеяться шуткам (даже если слышали их в сотый раз), улыбаться, кивать головой, хлопать и в соответствующих местах издавать возгласы одобре­ния.

Смит рекомендовал организаторам поощрять ат­мосферу всеобщего оживления, подобную той, что царит на стадионах или собраниях евангелистов. «Некоторые люди утверждают, что непрофессио­нально хлопать или подавать реплики в ходе биз­нес-презентации, — говорит Денсон. — Но ведь это не корпоративная Америка. Многие работающие в корпоративной Америке на ставке теряют все, и это стало нормой. Мы же пытаемся создать мир, кото­рый не похож на столь мрачную норму. Мы при­учаем людей к мысли о том, что для человека со­вершенно естественно ощущать радость и возбужде­ние. Им совсем не обязательно сидеть на наших собраниях, как мумии или, если хотите, как про­фессионалы».

ВЛАСТЬ МУЗЫКИ

Возможно, одним из наиболее мощным по силе воздействия нововведением из тех, что предложил Смит, была идея использования музыки на наиболее важных этапах проведения собрания. Смит разместил в Интернете список конкретных композиций, а также инструкции по технике их использования. Денсон как прилежный ученик отправился в магазин и при­обрел все указанные в списке лазерные диски. «В первый же вечер, когда нами было использовано музыкальное сопровождение, мы ощутили немедлен­ный и совершенно очевидный эффект, — вспоминает он. — В зале царило особое оживление, люди более активно и эмоционально сопереживали происходив­шему вокруг них».

Многие из рекомендованных Смитом песен имели энергичную мелодию и отчетливый танцевальный ритм и походили на то, что наигрывают на баскетбольных матчах NBA. Когда докладчики ступали на подиум, Денсон ставил такие поп-хиты группы «Technotronic», как «YMCA» или «Pump Up the Jam». Сами собрания открывались композициями «Let's Get Ready to Rumble» («Приготовимся к драке») Майкла Баффера или «Get Ready for This» («Будь наготове») в исполнении «Unlimited». Каждой ситуации соответствовала своя мелодия. «Если нас посещал для выступления эксперт-ретроград, то мы ставили «Too Sexy» («Слишком сек­суальная») в исполнении «Right Said Fred», и все про­сто сходили с ума. Людей прямо-таки подбрасывало от этой вещи, скучать не удавалось никому».

ЖЕЛЕЗНАЯ ДИСЦИПЛИНА

Впрочем, за внешним весельем и энергичным на­строем кроются жесткие рамки плана и железная дисциплина. Правила поведения на собрании четко установлены и должны неукоснительно соблюдаться. Это, в частности, означает, что назначенные лидеры КЕДС-команд должны являться на место сбора за тридцать минут до начала мероприятия. У каждого, включая приглашенных, на груди должна быть таб­личка с именем. Собрание начинается точно в назна­ченный час, то есть в семь вечера в понедельник и длится не более сорока пяти минут. Каждый дистри­бьютор должен иметь с собой все бумаги, необходи­мые для регистрации нового рекрута. «Вы приходите на собрание с тем расчетом, что сможете прямо на месте пополнить свой даунлайн», — говорит Денсон.

Регламентирован даже порядок рассадки. Цель со­стоит в том, чтобы сначала заполнить передние ряды, так чтобы выступающим не пришлось обращаться к большим пространствам пустого зала перед собой. Во время собрания все должны сидеть на местах и ни в коем случае не покидать зал с кем-то из гостей. Ка­кого бы рода разговор вы ни хотели завести с пригла­шенным, он пройдет более эффективно, если состо­ится в зале, где уже сформировалась особая, напитан­ная внутренней энергетикой события атмосфера.

ФОРМАТ

Формат собраний всегда один и тот же. Сначала объявляется программа и поизносится краткое — на две-три минуты — вступительное слово. Затем начи­нается презентация бизнеса. Она продолжается двад­цать минут и в точности следует заранее подготовлен ному тексту. Для внесения в презентацию некоторого разнообразия она проводится двумя людьми, каждый из которых выступает по десять минут. В ходе пре­зентации на двенадцатифутовый экран с помощью лазерного проектора выводятся графические данные, те же самые, которыми пользуются представители Excel для ознакомления с бизнесом при индивидуаль­ных беседах с потенциальными рекрутами с исполь­зованием портативных компьютеров.

По окончании презентации местный лидер, высту­пающий в роли хозяина акции, берет слово, чтобы представить аудитории Денсона, который делает зак­лючительные комментарии. Далее присутствующие в зале лидеры организуют расстановку стульев кругами по числу кустов даунлайна Денсона, и начинается не­формальное групповое обсуждение, в ходе которого потенциальные рекруты должны получить ответ на все свои вопросы и «записаться» в бизнес. В процес­се обсуждения Денсон обходит зал, пожимает руки и произносит слова приветствия и ободрения в адрес новых рекрутов компании.

ТОЛЬКО ЛУЧШЕЕ

В одном отношении КЕДС-концепция карди­нально расходится с традицией сетевого маркетинга: в ней отсутствуют личные свидетельства. На тради­ционных презентациях бизнес-возможностей непре­менно отводится время на то, чтобы рядовые дист­рибьюторы вышли на подиум и в течение несколь­ких минут рассказали о собственном опыте работы в бизнесе. Иногда в ходе одного собрания выслушива­ются десять и более свидетельств. Смит полностью исключил эту практику. По его мнению, на свиде­тельства не только уходит слишком много времени, но они часто идут во вред презентации как таковой, снижая ее качество. Личные свидетельства нередко представляются дистрибьюторами неуклюже или из­лишне эмоционально. Да и большинство из них чаще всего добиваются в бизнесе весьма сред­неньких результатов.

«Стив говорил, что мы должны представлять на­шей аудитории только лучшее», — подтверждает Ден­сон. В промежутках между собраниями его группа собиралась на предварительные сессии, в ходе кото­рых участники, сменяя друг друга, предлагают свои варианты презентации. Затем проводится голосование с выбором лучшего варианта. Только презентации самого высокого качества произносятся с трибуны во время реальных бизнес-брифингов.

ОТРЕЗВЛЯЮЩИЙ СВИСТ КНУТА

Дисциплина не поддерживается сама собой. Ее не­обходимо укреплять. На одном из собраний Денсон отметил, что присутствовавших было не более двух­сот, то есть около 50% от того числа, которое он ожидал увидеть. Немедленно после собрания он ра­зослал членам своей группы голосовое сообщение. «Я думал, что имею дело с серьезными людьми, — рас­пекал он дистрибьюторов. — Вероятно, я ошибался. Если вас не воодушевляет перспектива достижения финансовой независимости, мне, возможно, лучше начать формировать другую группу».

Реакция последовала немедленно. «Они зашевели­лись, — говорит Денсон. — На следующем собрании все были тут как тут». Денсон признает, что невоз­можно заставить людей присутствовать, но можно предупредить о том, что их нерадивость и апатия будут иметь финансовые последствия. Если они утратят поддержку своего лидера, Денсона, то потеряют шанс на то, чтобы преуспеть в бизнесе. Такой довод обычно достаточно убедителен и позволяет держать даунлайн в форме. Ключевым в плане дисциплины является способность лидера убедить группу в необ­ходимости работать единой командой. «Я говорю им: вы не можете сами создать атмосферу энтузиазма и оптимизма, я тоже не могу сделать этого в одиночку. Единственный для нас шанс еженедельно организо­вывать по-настоящему вдохновляющие собрания — это работать всем вместе».

ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ

Присутствуя на собрании, потенциальные рекруты имеют возможность воочию убедиться в высокой сте­пени воспроизводимости бизнеса Excel. Каждый при­глашенный видит, насколько эффективны такие со­брания в плане рекрутирования новых членов сети. Предварительно они на собственном опыте убедились, что привлечь человека к участию в собрании не так уж сложно, а потом остается только сидеть, заложив ногу за ногу, и ждать, пока собрание самим своим ходом не доведет начатую работу до логического конца.

С приобретением опыта и выстраиванием соб­ственных даунлайнов многие представители могут в конце концов добровольно взять на себя ответствен­ность за организацию такого рода собраний, но не обязательно. Многие по-прежнему будут отдавать се­тевой работе только часть своего времени. Их бизнес будет состоять в том, чтобы завязывать контакты в течение недели и приглашать своих новых знакомых посетить в ближайший понедельник разовое сорока­пятиминутное мероприятие компании. Для таких представителей КЕДС-система является надежной инфраструктурой, обеспечивающей расширение биз­неса при минимальных временных затратах с их сто­роны.

БЫСТРАЯ ОТДАЧА

Когда Денсон перешел на КЕДС-формат, резуль­тат не заставил себя ждать. Число присутствующих на его прошлых бизнес-брифингах колебалось от нуля до ста двадцати человек. При использовании КЕДС-формата обычная численность аудитории воз­росла до 300—400 человек при количестве пригла­шенных от 70 до 200.

Его комиссионные также взмыли до небес. «В конце концов я отметил устойчивую тенденцию еже­месячного прироста моих доходов на 20 тысяч долла­ров, — вспоминает Денсон. — Она проявилась как-то вдруг. Прирост брался буквально из ничего». Сегодня его месячный доход составляет от 80 до 100 тысяч долларов. «Теперь Стив Смит приводит мой успех в качестве примера того, во что КЕДС может превратить ваш бизнес», — с удовлетворением отмечает Денсон.

СОБРАНИЕ XXI ВЕКА

Многие сетевики рассматривают традиционное полномасштабное собрание в конференц-зале отеля как некий реликт, отголосок вчерашнего дня МЛМ-бизнеса. Новые технологии значительно упростили для людей организацию бизнес-брифингов в неформальной обстановке собственной гостиной с пригла­шением лишь нескольких гостей. Сегодня вы можете позвать друзей и знакомых на совместный просмотр специальной программы по спутниковому или ка­бельному телевидению или послушать организован­ную компанией телеконференцию через громкую те­лефонную связь. Многим такая перспектива кажется гораздо более привлекательной, чем тащиться самому или заставлять тащиться потенциальных рекрутов в какой-нибудь «Romada Inn» темным дождливым вече­ром.

Денсон, однако, уверен, что в сетевом маркетинге всегда останется место для достаточно многочислен­ных очных собраний. «Это помогает людям подзаря­диться энергетикой массы единомышленников, — говорит он. — Если у меня появился новичок, кото­рый просто вышел из дома и в первую же неделю заработал 1400 долларов, то я захочу, чтобы всякий член моей группы увидел его воочию». Денсон при­ветствует решение Excel начать использование видеотрасляций через Интернет, однако рассматривает эту новую технологию только как дополнение, но никак не замену КЕДС-системе. «Я воспользуюсь возможностями электронных трансляций для при­влечения к заочному участию в понедельничных со­браниях моих групп в других городах», — удовлетво­ренно заявляет он.

ВОПРОС ДОВЕРИЯ

Что позволит очным собраниям и в XXI веке со­хранять свою привлекательность и эффективность? Денсон считает, что это возможность превращения их в системы «под ключ», примером чего и служит КЕДС-система Стива Смита. Заранее заданный фор мат, отпечатанные тексты выступлений, графические возможности проекторов CD-ROM и тщательно раз­работанные правила помогают стандартизировать процесс и исключить накладки. Опыт самого Денсона ясно свидетельствует о работоспособности КЕДС-системы при условии четкого следования ее принци­пам во всех деталях от этапа к этапу.

«Это как если бы вы пекли пирог, — поясняет Денсон. — Вы можете попробовать муку до того, как смешаете ее со всеми другими ингредиентами, и ска­зать, что вам не нравится ее вкус, а потому вы обой­детесь без нее. Но мука — это основной ингредиент, и без нее пирога не получится». Точно так же сетевики не могут заранее судить по отдельным компонен­там предлагаемого наставником рецепта, какой из этих компонентов окажется решающим для «пирога» успеха. В значительной степени быть сетевиком Чет­вертой Волны означает доверять своему наставнику и верить в его систему, иметь мужество дать ей шанс проявить себя на рынке. Денсон Тейлор таким дове­рием обладал, а потому и по сей день пожинает обильные плоды.

ЧАСТЬ VI

ВПИШИТЕСЬ В СИСТЕМУ

ГЛАВА 25 ПОИСК СИСТЕМЫ

Джону Валенти было страшно. Он с детства был воспитан на представлении о том, что упорный труд сам по себе являлся гарантией успеха. Теперь же у него были все основания в этом усомниться. Джон работал день и ночь, работал на пределе сил. И с каждым месяцем все больше и больше обрастал долга­ми. В итоге в нежном возрасте двадцати трех лет он был безнадежно обременен кругленькой суммой дол­гов на 100 тысяч долларов. «Я жил не по средствам, — рассказывает он. — И как бы я ни расширял свой бизнес, чистого дохода мне все так же катастрофичес­ки не хватало».

Друзья и адвокаты в один голос советовали Джону объявить о банкротстве. Но такой вариант казался ему совершенно неприемлемым. «Я человек ответ­ственный, — говорит Джон. — В моем представлении долг — это не игрушки. Тут говорить или договари­ваться не о чем. Я знал, что, если бы кто-то задолжал мне 100 тысяч долларов и отказался платить, это меня убило бы. Я не мог поступить так с кем-то другим, даже если этим «кто-то» была крупная ком­пания».

Джон понимал, что ему нужна система, некий инструмент ведения бизнеса, который многократно умножил бы его личные усилия. Только таким обра­зом он смог бы обеспечить себе остаточный доход, который позволил бы ему изменить и наладить жизнь. «Я знал, что где-то непременно есть то, что мне нужно, — говорит Джон. — Оставалось только выяснить, где и что это конкретно такое».

В главе 13 мы уже обсудили концепцию Майкла Гербера в отношении Мифа о предпринимательстве — распространенного заблуждения, будто бы, полагаясь на собственную смекалку и изобретательность, от­крывая свой бизнес, человек обретает свободу. В дей­ствительности большинство обладателей собственного мелкого бизнеса испытывают прямо противополож­ные ощущения. Их предприятие становится для них еще более требовательным и безжалостным надсмот­рщиком, чем любой корпоративный начальник. Оче­видно, что именно в таком угнетенном положении оказался и Джон Валенти.

Он так и не доучился в средней школе верхней ступени, оставив ее ради того, чтобы с головой оку­нуться в свой авторемонтный бизнес. Через несколь­ко лет у него уже был небольшой парк специальных автомобилей, колесивших по Сан-Диего и оказывав­ших техническую помощь незадачливым водителям прямо на дороге. Месячный доход составлял поряд­ка 30 тысяч долларов, но прибыль была мизерной, а расточительный образ жизни Джона обходился ему недешево. К двадцати одному году он уже прилично влез в долги и лихорадочно искал выход из положения. Какое-то время он по-любительски занимался распространением товаров, обратившись к предло­жениям коммерческого сотрудничества, в изобилии появляющимся в соответствующих рекламных разде­лах прессы. Но это занятие также требовало значи­тельных затрат средств и времени. «Что мне не нра­вилось в продажах, так это то, что все зависело от приложения моих собственных усилий, — признает­ся Джон. — Я понимал, что для меня решение про­блемы крылось в их умножении, в росте за счет усилий других людей».

ТРЕТЬЯ ВОЛНА

Но как обеспечить это умножение? Джон имел общее представление о сетевом маркетинге, посколь­ку его родители сотрудничали с компанией Shaklee. Но Джон никогда особенно не вникал в их дела и мало что понимал в механике функционирования МЛМ. Он стал замечать, что в коммерческих разде­лах журналов и газет было немало рекламы, которой предлагалось приобщиться к системам многоуровне­вого типа, и Джон стал подумывать о том, чтобы более пристально присмотреться к этой отрасли. «Всякий раз, когда я обращался к чему-то новому, первое, что я делал, — это шел в книжный магазин и покупал книгу по интересующей меня теме», — говорит Джон. На этот раз у него в руках оказалась «Третья Волна: новая эра в истории сетевого марке­тинга» (вашего покорного слуги).

«Я начал читать «Третью Волну», — вспоминает Джон, — и то, что я узнал, поразило меня подобно удару молнии. Сетевой маркетинг — вот что мне было нужно. Вот к чему я шел всю свою жизнь, вот о чем мечтал. Лидерство, воспроизводимость, то, как в этой системе используются усилия других людей. Я понял, что это для меня».

ПЕРСПЕКТИВА «ПОД КЛЮЧ»

Особенно интригующим в восприятии Джона был описанный в «Третьей Волне» новый тип МЛМ-компании, в которой многие аспекты бизнеса благодаря сис­темам «под ключ» приобретали характер автоматичес­ких процессов. Его захватила идея об управлении даун-лайном с помощью автопилота, о столь совершенной организации бизнеса, что задействованные в нем высо­котехнологичные системы и унифицированные проце­дуры управляются практически самостоятельно. Но су­ществовала ли такая футуристическая компания в ре­альности? Джон решил во что бы то ни стало выяснить этот вопрос.

Первый сделанный им телефонный звонок трудно было назвать обнадеживающим. Номер Джон взял из рекламы некой МЛМ-фирмы, и женщина на том конце провода, казалось, знала о бизнесе еще мень­ше, чем он сам. «У нее был растерянный голос, в котором явно сквозила неуверенность и нежелание со мной разговаривать». Джон окончательно смутил собеседницу серией четко сформулированных вопро­сов о бизнесе, на которые у той просто не было ответов.

ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЗНАНИЕ СИСТЕМЫ

У Джона было ощущение, что он уткнулся в глу­хую стену. Как эта женщина могла спонсировать его и чему-то учить, спрашивал он себя, если не могла ответить на ключевые вопросы о своем бизнесе? Пер­вый контакт с сетевым маркетингом оказался обеску­раживающим. Между тем Джон сознавал, что успеш­но действующая бизнес-система должна обладать способностью справляться с любыми обстоятельства­ми. Если МЛМ действительно работал в условиях реального мира, значит, был обеспечен системой дей­ствий и процедур, к которым следовало обращаться при неудачах и встрече с различного рода препят­ствиями. Какой порядок действий годился для дан­ной ситуации?

Джон мысленно обратился к единственной МЛМ-системе, которая была ему известна, — к той, что была изложена в книге «Третья Волна...». Он вспом­нил, что там действительно рассматривалась проблема именно такого рода. Как это там говорилось? «Когда вы делаете только первые шаги в сетевом маркетинге, то обычно представляете собой весьма сомнительную рекламу бизнеса... — вспоминал Джон. — Каковы дол­жны быть ваши действия? Исследуйте аплайн. Что оз­начает — найдите на вышестоящих уровнях организа­ции успешно работающего человека, который согла­сится стать вашим наставником. И далее используйте его как приманку для привлечения новых рекрутов».

НЕ СТАНОВИТЕСЬ ПРОБЛЕМОЙ САМИ

Джон понял, что здесь-то и крылась проблема. Никто не подсказал этой женщине обратиться за помощью к аплайну. Поскольку сама она опытом не обладала, а потому работала скорее как антиреклама бизнеса, лучшее, что она могла сделать, это переклю­чить внимание Джона с себя самой на своего спон­сора. «Честно говоря, ей следовало сказать: я сама новичок в этом деле. Но я знаю человека, который действительно в нем преуспел и сможет вам помочь. Я прямо сейчас попробую пригласить его к телефо­ну». Если человек был рядом, то она могла организо­вать трехсторонний телефонный разговор и послу­шать, как ее спонсор будет вести дело. Таков один из характерных для Третьей Волны приемов работы с потенциальными клиентами и рекрутами.

И если даже Джон это знал, почему этого не знала она? Джон был поражен тем, что разбирался в бизне­се лучше действующего его представителя только бла­годаря тому, что прочитал нужную книгу. Тогда он решил сам обратиться к аплайну. «Есть ли у вас спонсор?» — спросил он женщину. Таковой имелся. «Могу я узнать его имя?» — продолжил он вкрадчиво. Человека звали Терри. В той же задушевной манере он выяснил телефон Терри. Так благодаря одному только знанию устройства системы Джону удалось преодолеть первое и основное для начала работы в сетевом маркетинге препятствие.

ПРОДВИГАЙТЕСЬ К ИСТОЧНИКУ

«Терри был настоящей динамо-машиной, — вспо­минает Джон, — именно таким спонсором, о кото­ром я читал в «Третьей Волне...», человеком той же породы, что и мать Тереза. Все, что у него было, являлось результатом сделанного для других, а не для себя самого». Джон мог в любое время рассчитывать на его поддержку, получить практический совет, от­вет на любой вопрос, помощь при организации трех стороннего телефонного общения с клиентом. Одна­ко достаточно скоро Джон понял, что и у Терри есть свои слабые места. «Он обладал колоссальным опы­том и был незаменим как источник практической ин­формации, — рассказывает Джон. — Однако по не­которым аспектам бизнеса я был осведомлен лучше его, причем лишь благодаря знакомству все с той же "Третьей Волной..."».

Помогал Джону и опыт, приобретенный в его про­шлом бизнесе. Среди приемов работы с потенциаль­ными рекрутами Терри отдавал предпочтение прямой почтовой рассылке. Вместо традиционной в сетевом маркетинге разработки теплого рынка или холодного обзвона, он советовал Джону покупать у брокеров рассылочные списки и высылать по означенным в них адресам кассеты с презентацией возможностей МЛМ-бизнеса. Джону эта работа была хорошо знако­ма. Он и раньше активно пользовался прямой почто­вой рассылкой и теперь видел, что знания Терри в этом вопросе ограничены.

Тремя уровнями выше Терри в иерархии даунлайна компании работал известный гуру по части почто­вых отправлений по имени Чарлз. Терри проповедо­вал именно его систему. «Терри считал методику глу­боко продуманной и оригинальной, — рассказывает Джон. — Но именно этим я активно занимался в собственном бизнесе, рассылая информационные па­кеты и повторные комплекты материалов». Словом, пора было двигаться дальше вверх по аплайну. Воз­можно, Чарлз владел системой «под ключ», которая была теперь Джону необходима. Возможно, в испол­нении автора прямая почтовая рассылка действитель­но являлась ключом к автоматическому построению даунлайна.

«Профессионалы почтовой рассылки тратят тыся­чи долларов на разработку, тестирование и производ­ство высококачественных почтовых комплектов... — пишет Том Шрейтер («Большой Эл») в книге «Турбо МЛМ». — Игра в высшей лиге требует немалых зат­рат».

Совет Шрейтера по поводу сетевого маркетинга посредством почты прост: не делайте этого! Если вы посчитаете стоимость рекламных листовок, марок, аудиозаписей, оплаченных конвертов для ответа и оплат услуг брокеров-составителей почтовых списков, предупреждает Шрейтер, то рассылка, скажем, 50 тысячам адресатов может легко обойтись вам в круг­ленькую сумму в 20 тысяч долларов. И хотя обычно профессионалы прямой рассылки рассчитывают на 2% откликов на свой призыв, даже этот процент от­нюдь не гарантирован. «В прямой почтовой рассылке не существует среднего процента откликов, — пишет Шрейтер, — как не существует среднего объема по­чтовой рассылки».

БОЛЬШОЙ РИСК - БОЛЬШОЙ ВЫИГРЫШ

По причинам, указанным выше, Шрейтер совету­ет МЛМ-дистрибьюторам, а тем более новичкам, держаться старого доброго способа поиска клиентов и новых партнеров лицом к лицу с людьми. Его совет достоин внимания. Никому не следует затевать столь рискованного предприятия, как почтовая рас­сылка, трезво не оценив связанных с ним рисков. Почтовые операции стоят денег, и если не будут обеспечивать отдачи, то запросто можно потерять последнее.

Для тех же, кто решится подвергнуть себя риску, он может обернуться большим выигрышем. Эффек­тивная система прямой почтовой рассылки «под ключ» многократно умножит потенциал воспроизво­димости вашего бизнеса. Она обеспечит вам доступ к огромному числу людей и практически неограничен­ной географии воздействия. Она избавит от психоло­гического стресса, проявляющегося при контакте с людьми лицом к лицу или холодном обзвоне. Следо­вательно, дело только за тем, чтобы уменьшить риск за счет выработки системы, которая обеспечит высо­кую отдачу. Как раз этим Джон Валенти и собирался заняться.

АВТОРЕКРУТИРОВАНИЕ ТЕПЛОГО СПИСКА

Чарлз был мастером прямой почтовой рассылки. Его система работала. Под его патронажем Джон бы­стро начал наращивать даунлайн за счет рассылки одних только аудиозаписей. «Многие над нами смея­лись, — вспоминает Джон. — Говорили: учитесь рабо­тать с теплым рынком, учитесь быть спонсором, учи­тесь обеспечивать рост традиционными средствами».

Но Джон понял, что, если преуспеть в почтовой рассылке, теплый рынок сам о себе позаботится. Друзья и родственники непременно отметят взлет вашего бизнеса. Тот факт, что вы не пытаетесь вов­лечь их в свой бизнес, сделает его в их глазах особен­но привлекательным. «Мы говорили нашим людям: вам не следует обращаться к знакомым и членам се­мьи, — рассказывает Джон. — Это делал за них сам успех почтовой рассылки». Наладив такую форму ра­боты, Джон смог набрать многих из тех, кто никогда не заинтересовался бы сетевым маркетингом, если бы считал, что их ждет перспектива рекрутирования ли­цом к лицу.

ВЕРНО ВЫБЕРИТЕ РЫНОК

Между тем у Джона были проблемы с самой ком­панией. Она продавала натуральные продукты для здорового питания, вроде емкостей с морскими водо­рослями, на весьма специфическом рынке, представ­ленном вегетарианцами, бывшими хиппи и ньюэйд-жерами, отличающимися весьма своеобразными представлениями о здоровье. «Это была странная ка­тегория людей, — вспоминает Джон. — Мне было тяжело с ними общаться. Это были не те люди, с которыми я хотел бы есть за одним столом или кото­рых хотел бы иметь в качестве своего теплого рынка». Между тем привлечь к сотрудничеству кого-то, кто вращался вне этой достаточно обособленной и огра­ниченной по численности субкультуры, было трудно. «Бизнес не мог приобрести той степени воспроизво­димости, о которой я мечтал», — признается Джон.

Кроме того, Джона угнетала царившая в компании «антикапиталистическая» атмосфера. Многие коллеги Джона открыто заявляли, что больше обеспокоены состоянием окружающей среды, а не уровнем своих доходов. Этикой компании не поощрялись откровен­ные высказывания по поводу личных финансовых планов дистрибьюторов. Но Джон не собирался стыд­ливо скрывать своих намерений. Да, он работал толь­ко ради звонкой монеты, даже если это кому-то не нравилось. Укладываясь вечером в кровать, он неиз­менно брал с собой в постель блокнот, ручку и каль­кулятор, чтобы вновь и вновь заняться экспоненци­альной арифметикой, которой его научила «Третья Волна...». «В моем занятии не было ничего возвы­шенного, — рассказывает он. — Я просто был захва­чен магией больших чисел. Я хотел выяснить, воз­можно ли в действительности заработать столько де­нег. Я посвящал расчетам буквально каждый вечер, возвращался к своим формулам всякий раз, когда испытывал какое-то разочарование. Цифры воскре­шали во мне надежду».

БИФШТЕКС ПРОТИВ ШИПЕНИЯ СКОВОРОДКИ

Джон знал, что прямая почтовая рассылка может быть ему полезна, но для этого была необходима на­дежная основа. Джон полагал, что, если бы только он смог найти продукт, в который верил бы, и такую корпоративную культуру, которой приветствовались бы его амбиции, его бизнес действительно пошел бы в гору. Не прошло и трех месяцев работы в нынеш­ней его компании, как он начал искать себе другое занятие. Дело это было непростое. Джон обнаружил, что многие компании предлагали не столько биф­штекс, сколько шипение и аромат сковородки. На одном из собраний он почувствовал себя по-настоя­щему захваченным пламенной речью профессиональ­ного проповедника. «Никогда ничего подобного не видел, — вспоминает он. — Это было нечто вроде гипноза, я ощущал себя парящим в облаках».

Там же Джон привлек к себе внимание сплочен­ной группы псевдопреуспевающих дистрибьюторов, пытавшихся завлечь его в свои сети. Впрочем, вскоре он понял, что парни исповедовали практику пуска­ния пыли в глаза, что и должно было обеспечить их большим даунлайном. «На ребятах были костюмы за три тысячи долларов, — рассказывает Джон, — но ездили они на видавших виды «Вольво» и «Тойотах», которым красная цена — тысяча баксов. Денег они не зарабатывали. Такие трюки наводили на меня тем большее уныние, что я хотел, чтобы все это было реальностью».

БЕЗ КОМПРОМИССОВ

Джон, не смущаясь, открыто выразил новым знако­мым свое пренебрежение. «Вы ребята — просто клоу­ны, — сказал он им. — Я в такие игры не играю». К его удивлению, никакой резкой реакции с их стороны не последовало, а один из позеров, проглотив оскорб­ление, неожиданно выразил свое согласие с оценкой Джона. «Это точно, — примирительно ответил он, — я сам сыт нашим бизнесом по горло. Надоело всякий раз ожидать, что тебя вот-вот выведут на чистую воду, что случается постоянно». В итоге Джон и его новый приятель ушли с собрания вместе.

«Так чего же ты, собственно, ищешь?» — спросил парень, когда оба они оказались за дверью. Джон на мгновение задумался. «Я прочитал книжку, которая называется «Третья Волна», — откликнулся он нако­нец. — Думаю, что ищу компанию, которая идет по тому пути, который в ней описан». Парень ничего не слышал о «Третьей Волне», однако по рекомендации Джона отправился в магазин и купил книгу.

Недели через три он появился на пороге дома Джона и предложил послушать кассету с довольно странным названием: «Ненавижу продавать, ненави­жу рекрутировать, но хочу разбогатеть на сетевом маркетинге». Пленка была надиктована одним из представителей New Vision, компании, занимающейся реализацией нутрицевтиков и базирующейся в Темпе, штат Аризона. Новый приятель уверял, что это именно та компания, которую Джон искал, та платформа, на которой он мог построить свой автоматический даунлайн. Джон с сомнением крутил кассету в руке. Впрочем, ее название ему нравилось. Оно обещало низкозатратный бизнес «под ключ», который, каза­лось, соответствовал его представлениям о компании Третьей Волны. Кто знает, думал Джон, может и сто­ит послушать и проверить.