§ 4. Особенности предложения по секторам туристской индустрии

Предшествующий анализ показал, что главная особенность поведения фирмы на рынке туристских услуг — предложение на уровне полной загрузки имеющихся мощностей. Процент загрузки является важным показателем работы большинства туристских

363

предприятий. На воздушном транспорте рассчитывается занятость пассажирских кресел, в гостиничном хозяйстве существует коэф­фициент загрузки номерного фонда. Для тематических парков и площадок для игры в гольф число посетителей сравнивается с максимально возможной пропускной способностью объекта. Ту­ристские компании стремятся достичь 100-процентной загрузки. Вместе с тем предложение авиаперевозчиков отличается от тура­гентств, а туроператоры ведут себя на рынке несколько иначе, чем отели. Рассмотрим предложение и издержки по трем ведущим секторам туристской индустрии: транспорт, размещение и туро­ператорская деятельность.

Вторая группа затрат возникает в связи с эксплуатацией кон­кретной линии сообщения. Эти затраты являются условнопостоян-ными. К ним относятся амортизация самолета, техническое обслу­живание и ремонт, аэропортовое обслуживание.

Третья группа затрат, также условнопостоянных, связана с вы­полнением полета. Их величина меняется в зависимости от линии сообщения, и с точки зрения маршрута они являются переменны­ми. Одновременно эти издержки можно рассматривать и как по­стоянные, поскольку решение об их объеме принимается сразу на весь полет. В состав затрат включаются оплата труда экипажа ко­рабля, самая крупная статья расходов на воздушном транспорте — топливо, которая в большинстве авиакомпаний мира составляет треть всех издержек, и некоторые другие затраты.

Четвертая группа затрат — переменные издержки — объединяют расходы по обслуживанию пассажиров. Это — затраты на питание, регистрацию, транспортировку багажа. Их величина сравнительно невелика, всего 7—9% от общих издержек. При такой структуре затрат с очевидным перевесом постоянных издержек воздушные перевозчики стремятся предлагать свои услуги на уровне предель­ной вместимости авиалайнеров в каждом полете.

Для расширения рынка сбыта авиакомпании прибегают к це­новой дискриминации. Они назначают разные цены для разных групп клиентов. Диверсификация цен принимает три основные
формы в зависимости от дохода покупателя, объема потребления и категории услуг.

На воздушном транспорте действует система тарифов. Тарифы бывают полные (базовые) и льготные (специальные). Базовые та­рифы устанавливаются для всех классов перевозок: первого (на билетах обозначается буквой F), бизнес — (С) и экономического (Y), которые различаются уровнем комфорта. Первый класс — са­мый дорогой, экономический — самый дешевый.

Базовые тарифы предполагают перелет «туда и обратно» в те­чение года. Для экономического класса базовый тариф может ме­няться в зависимости от срока пребывания в стране, причем годо­вой полный тариф экономического класса нередко оказывается равным расценкам на билеты в бизнес-классе. Отдельные авиа­компании пересматривают базовый тариф в зависимости от сезо­на года: летом и зимой полет стоит дороже.

Билеты, купленные по базовым тарифам, подлежат обмену и возврату без всяких ограничений. Перенести дату обратного выле-та, поменять или вернуть билет можно даже после даты вылета. В любом случае стоимость билета возвращается полностью.

От базовых тарифов ведется отсчет разных скидок, которые уменьшают стоимость билета. Воспользовавшись специальным та­рифом, пассажир получает экономические преимущества, иногда значительные, но при этом сталкивается с некоторыми ограниче­ниями.

Особую популярность приобрели специальные аниатарифы ПЭКС (РЕХ) и АПЭКС (APEX), которые предполагают существен- ные скидки по сравнению с нормальной ценой. Одновременно с их введением авиакомпании ужесточили правила покупки и воз­врата дешевых билетов, а также сократили срок их действия.

Места, реализуемые по льготному тарифу А1 КОКС, не подлежат пред­варительному бронированию. При наличии свободного места на нужный рейс билет должен быть выкуплен в течение 24 часов. Продажа билетов прекращается задолго до вылета (от 7 до 28 дней в зависимости от мар­шрута). Даты вылета «туда и обратно» фиксируются при продаже, при этом авиакомпания устанавливает минимальный и максимальный сроки пребывания за рубежом. Кроме того, она предусматривает штрафные сан­кции за возврат билета.

Помимо ПЭКС и АПЭКС к специальным тарифам относятся групповые, экскурсионные, конфиденциальные, применяемые в работе с турагентствами, и пр. Система скидок и льгот существует

для отдельных групп населения: детей, молодежи, студентов, пен­сионеров, чей спрос эластичен по цене. Скидка составляет для детей до двух лет до 90% (без предоставления отдельного места и права на бесплатный провоз багажа), для детей от 2 до 12 лет до 50% (с правом на собственное место и на бесплатный провоз бага­жа), для молодежи от 12 до 26 лет, студентов и пенсионеров до 25%. Определенными льготами пользуются многодетные семьи и инвалиды. Так, авиапредприятие «Пулково» предоставляет скидки многодетным матерям, имеющим трех и более детей, в размере 50%. Такая же скидка установлена для лиц, сопровождающих де­тей-инвалидов в возрасте до 16 лет.

Еще одна система скидок рассчитана на часто летающих пасса­жиров. Специальные поощрительные программы «Эф-Эф-Пи» (FFP) появились в США в начале 80-х годов. К тому времени авиа­компании начали осознавать, что львиная доля реализуемых ими услуг приходится на часто летающих деловых людей.

«Америкам Эйрлайнз» в числе первых ввела систему бонусов для сво­их постоянных клиентов. Практически одновременно с ней «Юнайтед Эйрлайнз» объявила о поощрительной программе «МайЛидж Плас Про-грам». Эти программы сразу стали пользоваться успехом и были заимство­ваны другими авиакомпаниями.

Суть системы «Эф-Эф-Пи» состоит в том, что при полетах на самолетах той или иной авиакомпании пассажир набирает очки (в соответствии с маршрутом и классом обслуживания) и по их сум­ме имеет право на скидки, повышение класса обслуживания или даже бесплатные билеты. Сегодня ведущие американские авиаком­пании перевозят до 10% пассажиров бесплатно («Дельта Эйрлайнз» 4%, «Юнайтед Эйрлайнз» 7%). Они предоставляют бонусы в раз­мере от 2,3 млн ам. долл. («Континентл Эйрлайнз») до 7,1 млн («Юнайтед Эйрлайнз»). Несмотря на большие затраты, «Эф-Эф-Пи» выгодны перевозчикам. Эти специальные программы наилуч­шим образом отвечают философии бизнеса: стимулирование по­требителей к установлению долгосрочных отношений с фирмой приносит большую прибыль и обходится менее дорого, чем прода­жа товаров (услуг) каждый раз новым покупателям.

Поощрительные программы, повсеместно распространенные на Западе, в России пока мало известны. Среди отечественных авиакомпаний собственную «Эф-Эф-Пи» уже давно имеет «Транс­аэро», упрощенная, но вполне работающая система «Золотой ку­пон» применяется авиакомпанией «Внуковские авиалинии», рас-

сматривается возможность введения «Эф-Эф-Пи» компанией «КрасЭйр».

В 1997 г. в рамках рекламно-коммерческой акции все пассажиры, по­вторно обратившиеся в «Аэрофлот — Российские Авиалинии», получили льготу. Им была предоставлена возможность совершить полет в любом направлении по единой стоимости 222 ам. долл. С учетом налогов и разно­го рода сборов цена билета составила в среднем около 260 ам. долл. Осно- ванием для льготы служил пассажирский купон использованного билета. По оценкам специалистов, установление очень низкого тарифа «222» дало положительный результат. Благодаря ему авиакомпания увеличила рыноч­ную долю, приобрела новых постоянных клиентов и смогла дозагрузить уже распроданные рейсы. Весной 1999 г. она ввела долгожданную про­грамму «Эф-Эф-Пи» — «Аэрофлот-Бонус». Сегодня ее участниками стали уже около 10 тыс. пассажиров. Их число неуклонно растет. В ближайшее время к программе «Аэрофлот-Бонус» присоединятся отели и супермар­кеты, фирмы по прокату автомобилей и банки. Участник программы смо­жет до вылета заказать с существенной скидкой номер в отеле или взять автомобиль на прокат.

Ценовая дискриминация выгодна как перевозчикам, так и их клиентам. Авиакомпании с ее помощью могут дозагрузить самоле­ты и увеличить свой доход. Одновременно все большее число по­требителей получают доступ к услугам воздушного транспорта. Однако в некоторых странах ценовая дискриминация рассматри­вается как препятствие конкуренции и усиление монопольной власти и ее отдельные проявления подпадают под антимонополь­ное законодательство.

Коренные изменения в предложении авиауслуг произошли с распространением чартерных отношений на воздушном транспорте. Чартер — это договор перевозки, заключенный между владельцем транспортного средства (фрахтовщиком) и нанимателем (фрахтова­телем) на аренду всего транспортного средства или его части на определенный рейс или срок. Авиачартерныс перевозки выполня­ются вне регулярного расписания на условиях аренды самолетов. Чартерное сообщение было открыто в 50-х годах в Северной Америке и Европе, когда многочисленные отпускники с севера направлялись на юг в теплые солнечные туристские центры Фло­риды, Карибского бассейна и Средиземноморья. В настоящее вре­мя незапланированные воздушные перевозки составляют 17% всех международных пассажирских перевозок.

Объем перевозок чартерных авиакомпаний фактически изме­ряется не числом перевезенных пассажиров с учетом дальности

367

поездки — пассажиро-километров, а количеством полетов. Неза­планированные рейсы объявляются только в том случае, если обес­печен необходимый уровень загрузки (не менее, например, 90%) и гарантирована прибыль. Полеты могут быть отменены или объе­динены, что позволяет экономно эксплуатировать парк машин и существенно снизить стоимость перелетов. Вместе с тем это гово­рит о меньшей степени надежности чартерной программы по срав­нению с регулярной.

В Великобритании, например, рост крупнейшей в мире чартерной авиакомпании «Британия», принадлежащей туроператору «Томсон», на­глядно свидетельствует о популярности незапланированных воздушных перевозок среди туристов. В 1991 г. во время экономического спада «Брита­ния» обслужила 6 млн пассажиров и 100 центров отдыха. Конкуренцию ей могут составить только самые крупные регулярные авиакомпании с боль­шим парком машин многоцелевого использования.

При всех преимуществах чартерных полетов их следует рассмат­ривать как дополнение к регулярному сообщению (рис. 53).

Поведение авиакомпаний на рынке зависит от временных го­ризонтов. Краткосрочный и долгосрочный периоды создают раз­ные условия для работы авиапредприятия. На длинном отрезке времени предложение более чувствительно к любым переменам, отражающимся на величине издержек производства. На протяже­нии 50 послевоенных лет происходило последовательное расши­рение предложения на воздушном транспорте, несмотря на рез­кие скачки цен на топливо и очень низкие доходы многих мелких авиакомпаний. Менялись линии сообщения, обновлялся подвиж­ной состав, появились более экономичные и производительные машины, был осуществлен переход на принципиально иные мар­шрутные системы, позволяющие авиакомпаниям достигать суще­ственной экономии от масштаба производства.

ходные компании, ранее занимавшиеся линейными пассажирски­ми перевозками, усовершенствовали принадлежащие им транс­портные средства, увеличили скорость движения и разместили на их борту объекты развлечений, плавательные бассейны, спортив­ные залы, казино, киноконцертные залы и пр., тем самым при­способив суда к потребностям развлекательного туризма — круизу. Одновременно меняется концепция обслуживания пассажиров: от простой транспортной перевозки к морскому путешествию, со­провождаемому развлечениями. Круизы становятся важным сег­ментом туристского рынка.

Современные круизы имеют мало общего с морскими путеше­ствиями 50-х годов (табл. 51). Изменения в продолжительности и дальности поездки, маршрутной системе, средствах передвиже­ния произошли не столько в силу иного характера спроса, хотя он сыграл определенную роль, сколько были продиктованы полити-, кой экономии затрат.

В составе затрат круизных компаний — операторов морских круизов — главными статьями являются строительство судов, а также топливо и оплата труда членов экипажа. Самая крупная ста­тья расходов — строительство судов. Стоимость строительства но- вого круизного лайнера очень высока, достигая 500 млн ам. долл. Американская компания «Роял Карибиан Круз Лайн» заказала к 2000 г. на финских верфях два самых больших в мире круизных судна. Одно из

Основная часть современных круизных судов рассчитана на большое количество пассажиров. Хорошо известны такие круизные лайнеры, как «Куин Элизабет II» и «Соверэн оф зе Синз». На 14 палубах последнего (из них 12 — пассажирские) в 1141 каюте могут одновременно разместиться 2600 пассажиров и 750 членов экипажа.

До недавнего времени в круизном судостроении прослеживалась гигантомания — увеличение водоизмещения и пассажировместимо-сти морских судов, которая уже наблюдалась в начале XX в. Однако в последние годы обозначилась иная тенденция: уменьшение габа­ритов судов и сокращение численности экипажа при повышении общей пассажировместимости. Доказательством тому служит серия из шести морских лайнеров типа «Фаскинейшн». Часть их уже по­строена на финских верфях. Эти суда имеют несколько меньшие раз­меры, но могут принять на борт сразу 2700 пассажиров каждый.

Как правило, круизное судно эксплуатируется не дольше 10 лет. Обновление флотилии происходит не только посредством строи­тельства новых лайнеров, но и более экономным путем реконст­рукции и модернизации используемых кораблей. При этом особое внимание уделяется комфортабельности. Суда оснащаются самы­ми современными средствами связи (в том числе спутниковой),

Весной 1998 г. компания «Норвиджэн Круз Лейн» полностью рекон­струировала принадлежащие ей два старых судна на судоверфях Бремена. В середину корпуса был врезан подготовленный заранее центральный сек­тор, который удлинил судно на 40 м, увеличил водоизмещение, добавил 251 каюту и позволил единовременно разместить на борту 1748 пассажи­ров против прежних 1246. Реконструкция каждого судна обошлась в 69 млн ам. долл.

Строительство, реконструкция или модернизация — процессы
длительные, рассчитанные не на один месяц и даже год. Поэтому в
краткосрочном периоде предложение круизов крайне неэластич­
но. Некоторую гибкость ему придает фрахтовка транспортных
средств. Круизные компании обычно берут в аренду суда у судо-
ходных компаний, обслуживающих другие линии сообщения. Одни
и те же суда работают на разных направлениях в зависимости от
спроса на морские перевозки. Такая форма организации судоход-
ства называется трамповой (от англ, tramp — бродяга).

Фрахт выгоден как судовладельцам, так и компаниям-фрахто-

вателям. Благодаря аренде дополнительных транспортных средств, круизная компания-фрахтователь может своевременно отреагиро­вать на изменение спроса и расширить свое предложение. Судовла-; дельцы также заинтересованы в развитии трам!юного судоходства. Поскольку простой транспортных средств приносит убытки, ком­пания-фрахтовщик стремится к тому, чтобы ее суда стабильно работали с полной загрузкой и приносили доход, и данном случае в виде фрахта. В результате, коэффициент использования вмести-.; мости морских круизных судов в среднем за год превышает 80%. Круизная компания, как любая другая фирма, руководствует­ся принципом максимизации прибыл и. Непременным условием его реализации является сокращение производственных издержек. По­литика жесткой экономии распространяется на все направления работы компании и все статьи ее расходов. Она увеличивает вме­стимость судов и таким образом снижает себестоимость пассажи-ро-километра и удешевляет содержание пассажирского места, об­новляя подвижной состав, выбирает более экономичные модели судов, уменьшает затраты на основе полного использования трудовых и материальных ресурсов.

Один из главных путей снижения издержек — экономное рас­ходование топлива. Топливный фактор сыграл решающую роль в изменении всей системы организации круизов после 50-х годов. Поскольку расчетная стоимость содержания теплохода в час на ходу выше, чем на стоянке, была увеличена продолжительность остановок и одновременно укорочены маршруты плавания. Эти перемены отвечали как запросам туристов, так и экономическим интересам круизных компаний.

Режим жесткой экономии введен и в отношении такой статьи затрат, как оплата труда членов экипажа. Проблема здесь заключа­ется в том, что качество обслуживания — предмет заботы каждой круизной компании — достигается благодаря увеличению количе­ства обслуживающего персонала (сегодня 1 человек на 2—3 пассажи­ра) и повышению его квалификации. Круизные компании оказа­лись перед сложной дилеммой. Рынок требовал, с одной стороны, снижать затраты труда, а с другой — повышать качество предостав­ляемых услуг. В поисках выхода компании стали нанимать дешевые судовые команды в недорогих странах, таких как Греция или Фи­липпины, частично замещать труд капиталом путем установки на борту трудосберегающего оборудования, ограничивать камбузы зак­лючительной стадией технологического цикла производства пита­ния (доготовка полуфабрикатов). Реализация комплекса мер уси­лила конкурентоспособность круизных компаний.

Размещение. Гостиничное хозяйство характеризуется чрез­вычайным разнообразием средств размещения. Они различаются не только бытовыми удобствами и набором услуг, местоположе­нием и типом собственности, о чем речь шла выше, но и структу­рой затрат, от которой зависит реакция предложения на измене­ние рыночных условий.

Подавляющая часть отелей и мотелей располагает и может пред­ложить определенное, строго фиксированное число номеров для временного проживания клиентов. Чтобы максимизировать при­быль, они стремятся к полной загрузке номерного фонда. С этой точки зрения поведение предприятий размещения и авиакомпа­ний на рынке имеет много общего. Но в отличие от воздушного транспорта в гостиничном хозяйстве измерить объем предложения очень сложно ввиду двух обстоятельств. Первое вытекает из специ­фики статистического учета, а второе — из особенностей ценовой политики в секторе размещения.

Результаты работы отелей и аналогичных им средств размеще­ния зависят от использования наличных мест. На практике гости-

ничные предприятия редко бывают полностью загружены в тече­ние длительного периода времени. Номера простаивают из-за низ­кого спроса, выбывают из оборота вследствие текущего ремонта, отводятся под хозяйственные нужды. Они также могут предостав­ляться в бесплатное пользование юридическим и физическим ли­цам. Принимая все это во внимание, специалисты ввели уровень загрузки в качестве основного результирующего показателя эк­сплуатационной деятельности гостиничных предприятий. Он от­ражается в статистической отчетности и имеет большое практи­ческое значение для развития гостиничного бизнеса.

Вместе с тем использование коэффициента загрузки породило проблему соизмеримости получаемых данных. Дело в том, что за­грузка может быть рассчитана разными способами, что вносит пу­таницу в оценку предложения гостиничных услуг. Обычно она оп­ределяется как отношение числа проданных номеров к числу но­меров, предложенных для продажи.

Предположим, отель X располагает ста двухместными номерами по цене 100 ам. долл. каждый. На дату Y 30 номеров были реализованы по полной стоимости. В них проживало по два человека. Еще 30 номеров также имели 100-процентную загрузку, но были проданы по 70 ам. долл. С предоставлением групповой скидки клиентам. В 20 двухместных номерах проживало по одному человеку по цене 60 ам. долл. Путем простых расчетов получаем загрузку номерного фонда по номерам:

Очень часто уровень загрузки отеля определяется исходя из занятости койко-мест. В номере могут находиться две-три койки, а проживать — один человек. Например, в США Конституцией страны закреплено право граждан на уединение и защиту. На этом основании отель не может посе­лить гостя в одном номере с посторонним человеком без прямо выражен­ного его пожелания. Процент занятости койко-мсст рассчитывается как отношение числа фактически занятых койко-мсст к общему их числу. В нашем примере загрузка номерного фонда отеля по местам составляет:

Третье значение коэффициент загрузки принимает, когда использо­вание наличных мест оценивается в стоимостном выражении. В каждом отеле существует утвержденный прейскурант, в котором зафиксированы расценки на проживание. Однако какая-то часть номеров обычно реали­зуется не по полной цене, а со скидкой, на льготных условиях. В случае с

отелем X 30 номеров были проданы по полной цене за 100 ам. долл. каж­дый, 30 номеров по 70 ам. долл и 20 по 60. Сравнив фактический доход от предоставления гостиничных мест с максимально возможным, получим коэффициент загрузки. В отеле X в день Y он был равен:

Таким образом, в зависимости от способа расчета загрузка номерного фонда отеля X в день Y колеблется от 63 до 80%.

Кроме расхождений в оценке загрузки, существует еще одно обстоятельство, затрудняющее измерение объема предложения в гостиничном секторе. Номера могут предоставляться всем без ис­ключения клиентам по цене ниже рыночной даже с убытком для средства размещения. Такого рода ценовая политика позволяет го­стиничному предприятию покрывать расходы службы обществен­ного питания и других его структурных подразделений и поддер­живать движение наличной денежной массы в несезон.

В целом, владельцы отелей заинтересованы в реализации всех имеющихся у них номеров при полной занятости койко-мест и максимальной загрузке номерного фонда в стоимостном выраже­нии. Стремление работать на пределе производственных возмож­ностей вытекает из структуры издержек гостиничных предприятий, в которой преобладают постоянные издержки. Их доля составляет в среднем 60% (табл. 52).

Информация о затратах предприятий гостеприимства и их со­отношении была получена из отчетности и усреднена по миру. Хотя величина и структура издержек существенно различаются по ти­пам средств размещения и регионам, главной статьей затрат оста­ется оплата труда. Она достигает 45% от общего объема издержек гостиничного предприятия.

Для того чтобы сократить издержки производства, все средства размещения решают один и тот же вопрос, как сэкономить на труде, не снижая уровень сервиса. Если в отсталых странах и регио­нах, например Южной Азии, Африке, Центральной Америке, эта проблема стоит не столь остро, то в экономически развитых стра­нах Западной Европы и Северной Америки, где рабочая сила сто­ит дорого, она выходит на первый план. Здесь труд замещается капиталом путем механизации и автоматизации процесса обслу­живания клиентов.

За последние 20 лет ничто так не повысило профессионализм и производительность труда в гостиничном хозяйстве, как всеоб­щая компьютеризация. Компьютеры в корне изменили процессы планирования, координации, оценки и контроля на предприяти­ях размещения. Ушли в прошлое времена, когда руководитель про­водил анализ рынка, полагаясь на свою интуицию, прикидывал в уме будущие операции, разрабатывал перспективы развития, опе­рируя случайными данными. Сегодня на смену всему этому при­шли автоматизированные системы управления производством. В гостиничном деле они упростили процедуру бронирования мест, управление номерным фондом, повысили оперативность и точ­ность расчетов с клиентами, способствовали усилению контроля за движением наличности, доходами, оплатой труда, занятостью и пр. Компьютеры с помощью новейшего программного обеспече­ния позволяют выполнять сложнейшие операции, с которыми раньше мог справиться только человек (например, находить опти­мальные производственные решения в кратчайшие сроки).

Компьютеры постепенно вытесняют человека из производствен­ного процесса. Это означает, что труд замещается капиталом и ра­стет доля постоянных затрат. Структура издержек гостиничных пред­приятий становится еще более тяжеловесной, а вытекающие из нее особенности поведения отелей и иных средств размещения на рынке — ярко выраженными. Они сильнее, чем прежде, заинтере­сованы в предложении гостиничных услуг на уровне полной заг­рузки номерного фонда, что находит отражение в ценовой поли­тике.

Туроператорский сектор. Особенности предложения в тур­операторском секторе рассмотрим на примере фирм-организаторов туристских поездок с использованием воздушного транспорта. В Ев­ропе они появились в начале 50-х годов. В тот период многие авиа­компании, расширив парк машин за счет летной техники, остав­шейся с военного времени, столкнулись с проблемой недозагрузки посадочных мест. В новых условиях туроператоры стали выходить на рынок авиаперевозок в качестве оптовиков, закупая незаполненные места целыми блоками со скидкой. Цена на них была значительно ниже публикуемых авиатарифов и могла опускаться до уровня пере­менных издержек авиакомпании, доля которых в общем объеме из­держек, как известно, мала. В каждом конкретном случае оконча­тельная цена объявлялась после ее уторгования в ходе переговоров туроператора с представителями авиакомпании.

В целях сохранения рынков сбыта, на которых авиабилеты реа­лизуются по полной цене, авиакомпании начали диктовать усло­вия перепродажи мест посредниками. Некоторые из тех условий продолжают действовать по сей день. Главное состоит в том, что авиаперевозка должна быть включена в пакет услуг и реализована как неотъемлемая его часть, наряду с размещением, питанием, развлечениями и пр. Это вынудило туроператоров заняться созда­нием пэкидж-туров. Все коммерческие риски, связанные с их реа­лизацией, туроператоры брали на себя.

При формировании пакетов услуг туроператоры налаживают коммерческие связи с предприятиями размещения. Работа с ними, как и с перевозчиками, строится на договорных принципах. Раз­личают несколько типов договоров:

• 
  договор о квоте мест с гарантией заполнения 30-80%. Со­
  гласно ему фирма получает от отеля определенную квоту мест. Она
  обязуется в оговоренные сроки оплатить от 30 до 80% выделенного
  их количества вне зависимости от заполнения. Оставшаяся часть
  квоты в случае простоя может быть аннулирована. В свою очередь
  отель устанавливает для фирмы льготные расценки на размещение
  туристов;
  
• 
  договор о квоте мест без гарантии заполнения. В отличие от
  вышерассмотренного настоящий договор закрепляет более мягкие
  условия взаимоотношений отеля и туристской фирмы. Она осво­
  бождается от обязательного заполнения предоставленных ей мест,
  при необходимости аннулирует их, но и рассчитывается с отелем
  по обычным тарифам;
  

При обсуждении и согласовании цены стороны также учиты­вают фактор сезонности (разница между сезонными и несезонны­ми ценами достигает 20—25%), уровень загрузки отеля, общий объем операций, характер отношений (разовая сделка или долго­срочное сотрудничество) и т. д.

В практике реализации туристских услуг, особенно пэкидж-ту­ров, приоритетное значение приобретают договорные отношения между туристскими фирмами, которые подразделяются на инициа­тивные (направляющие) и рецептивные (принимающие). Сотруд­ничество с туроператором принимающей страны оказывается час­то более выгодным, нежели прямые связи с туристскими пред­приятиями. Серьезная местная туристская фирма, имеющая опыт работы на внутреннем рынке, может предложить очень привлека­тельные расценки на комплекс туристского обслуживания в своей стране, а также обеспечить визовую поддержку. При окончатель­ном оформлении пэкидж-тура направляющему турорганизатору остается лишь пополнить приобретаемый им набор услуг между­народной перевозкой. Договор существенно упрощает работу тур­оператора и делает ее более прибыльной.

Но вернемся в 50-60-е годы. Начав с покупки блоков мест на регулярные рейсы, туроператоры постепенно перешли на аренду целых самолетов для осуществления собственных чартерных про­грамм. Заключая договор об аренде транспортных средств, оптови­ки стремятся получить от авиакомпаний значительные скидки на международные перевозки. Снижение авиатарифов, иногда дости­гающих 2/3 стоимости тура, позволяет им выйти на конкуренто­способные цены.

Между тем авиачартерные операции сопряжены с высокой сте­пенью риска. Не всегда и далеко не каждая туристская фирма мо­жет обеспечить полную загрузку самолета пассажирами, что обо­рачивается для нее финансовыми потерями. Для этого необходим широкий и стабильный рынок, которым располагают лишь круп­ные оптовики. Однако средние и малые туроператоры на опреде­ленных условиях также могут воспользоваться авиачартерами. Вла­делец арендованного самолета нередко передает часть имеющихся > мест другим туристским фирмам по договору субаренды. Хотя цена

перевозки при этом возрастает, она все равно остается привлека- тельной для субарендатора.

Успешные чартерные программы позволили многим туропера­торам, особенно в Великобритании, Скандинавских странах и Гер- мании, выкупить самолеты и продолжать программы на собствен­ном авиатранспорте. Крупные туроператоры также обзавелись пар­ками автобусов, они владеют объектами развлечений, а иногда и средствами размещения.

Особого рассмотрения заслуживают вопросы калькуляции цены на пакеты туристских услуг. На практике туроператоры использу­ют три метода ценообразования: с ориентацией на издержки, на спрос и на конкуренцию. По первому методу цена рассчитывается как сумма полных, прямых издержек производства туристского продукта и прибыли в виде процента сверх издержек. Второй метод основан на изучении и оценке спроса и установлении цены, при­емлемой для конкретного целевого рынка. При калькуляции цены с ориентацией на конкуренцию исходной базой служит уровень цен на аналогичные туры, предлагаемые на рынке. Подобный под­ход весьма привлекателен и удобен для тех туроператоров, кото­рые не имеют возможности проводить свои собственные марке­тинговые исследования. Все три метода при грамотном примене­нии помогают установить цену, выдерживающую конкуренцию, стимулирующую потребительский спрос и обеспечивающую при­быль организатору путешествия.

Назначение цены туристского продукта сопряжено с рядом трудностей, проистекающих из фактора неопределенности. Цена исчисляется и доводится до потребителя за несколько месяцев до начала тура, когда не все ее слагаемые известны. Поэтому туропе­ратор вынужден прибегать к прогнозным оценкам. Он должен за­ранее вычислить процент загрузки транспорта при перевозке ту­ристов и средств размещения, предугадать валютный курс, кото­рый будет объявлен в день расчета с иностранными партнерами, и скорректировать с их учетом сбытовые цены. Допущенные неточ­ности прямо отражаются на финансовых показателях фирмы. Во избежание убытков туроператор может установить цену в денеж­ных единицах страны назначения, купить валюту на срок, где это разрешено законодательством, или указать вначале неокончатель­ную цену продажи. Риск же, связанный с погрешностями в опре­делении коэффициентов загрузки, частично закладывается в цену.

Результаты хозяйственной деятельности одного классического

туроператора, специализирующегося на турах с авиаперелетами, представлены в табл. 52.

Из табл. 52 видно, что туроператоры работают с низкой при­былью, которая порой составляет 1% от вложенных средств. По­пытки отдельных туроператоров отказаться от агентской сети и перейти на прямую продажу пэкидж-туров потребителям в расче­те на экономию на комиссионных не отразились на результатах их хозяйственной деятельности. Более весомыми источниками при­были являются доход от размещения свободных денежных средств, полученных от предоплаты туров, на депозиты в банках, доход от курсовой разницы при валютных операциях, а также от реализа­ции дополнительных услуг. В нашем примере прибыль от страховой деятельности и продажи экскурсионных программ, процент по депозитам и доход от курсовой разницы составили 4%.

Данные, содержащиеся в табл. 53, позволяют сделан, и другой вывод. Авиаперевозка и размещение являются оснонными статья­ми затрат. Именно эти виды издержек определяю! предложение

туроператора.

Реализовать пэкидж-тур туроператор сможет, назначии при­влекательную для потребителя цену. Акт купли-продажи состоится в том случае, если приобрести туристские услуги целым пакетом окажется выгоднее, чем покупать входящие в него компоненты в отдельности. На практике выигрыш достигает 15-40%, а иногда и большей величины.

Как видно из графика, при цене Р, для продажи будет предложено [OQJ пэкидж-туров. Если рыночная цена возрастет до Р₂, предложение также увеличится до [OQ₂]. Но при дальнейшем повышении цены кривая предложения выгибается в обратную сторону. Это означает, что, во-пер­вых, доходы туроператоров сокращаются, а, во-вторых, поставщики ус­луг по авиаперевозкам и размещению переориентируются на прямые ка­налы сбыта и предложение отдельных компонентов для формирования пэкидж-туров уменьшается. В подобной ситуации уместно предположить, что все рыночные цены (как при прямой продаже, так и через туропера­торов) меняются одновременно. В результате, с установлением цены Р₃ предложение пакетов туристских услуг снижается до [OQ₃].