Материалы для самостоятельной работы

8.3. Методы контроля

В процессе контроля используются различные методы, способы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Частично эти методы рассматривались как способы выявления проблем, диагностики, разработки и выбора решений. В данном разделе рассмотрим содержание комплексных методов, широко используемых организациями практически на всех этапах контрольного процесса.

Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе получил название «бенчмаркинг» (вenchmarking), а в нашей литературе его нередко именуют методом сравнительного анализа эффективности. Во-вторых, это методы тотального контроля качества (total quality control), и тотального менеджмента качества (total management quality) обладающие свойствами комплексности и целостности подхода к управленческому контролю как функции менеджмента.

Бенчмаркинг

По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг - это процесс, включающий:

        установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы;

        идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах;

        внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.

Впервые этот подход был использован в конце 1970-х — начале 1980-х годов, компанией Xerox Corporation, которая стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять высококачественной и недорогой продукции японских фирм. Ей пришлось провести радикальные изменения под лозунгом «Лидерство через качество» и таким образом ответить на японский вызов. Сейчас система широко применяется как менеджерами в различных компаниях, так и консультантами по управлению.

Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний. Его цели:

         определить и проанализировать те направления и параметры деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний;

         поставить задачи по улучшению работы в указанных направлениях и по выявленным параметрам;

         стимулировать и повысить возможности для улучшения показателей и введения организационных изменений на базе совершенной или более высокой практики, используемой другими компаниями.

Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где добиться улучшений можно быстрее. Поэтому в его основу кладется тщательное изучение существующего положения в самой организации и выбор подходящего объекта для сравнения. Им может быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение организации.

Если сравнение производится с внешними организациями, то выбираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, поставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске лучшей практики.

При сравнении между подразделениями внутри организации выбор объекта может быть проведен между отделами, заводами филиалами, видами услуг и т. д., выполняющими данную работу или процесс лучше всего.

Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:

        на первом этапе определяются масштабы исследования, выявляются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравнения;

        второй этап связан со сбором информации, проведением интервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой предварительного отчета;

        на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе реализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий заново выверить позиции сравнения.

Исполнителями работы являются специально созданные команды из специалистов компаний или подразделений организации, принимающих участие в бенчмаркинге. В их составе могут быть менеджеры технические эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, то есть все те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в компании.

Менеджеры и консультанты, производящие сравнение организаций, используют четыре макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению Дж. Гэлбрейта, они объясняют различия между фирмами на 75%, оставшиеся же 25% — это характерные для каждой организации гипотезы, культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворенности людей своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников. «Именно эти повседневные и поминутные влияния, накапливаясь во времени, определяют, смогут ли макропеременные дать предсказанную величину ключевых показателей успеха» (Хант Дж. У. Управление людьми в организациях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 173).

Тотальный контроль качества (Total Quality Control) и тотальный менеджмент качества (Total Quality Management — TQM)

Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охватывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями - планированием, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода - это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.

Наиболее полное описание сути данного метода представлено в монографии В. А. Лапидуса «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях», выпущенной под эгидой Государственного университета управления и Национального фонда подготовки кадров в 1999 г. Ниже мы воспроизведем некоторые принципиальные положения, изложенные в данной работе.

Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 1950-е годы, когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении качества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работников организации. Один из активных разработчиков данного подхода — А. Фейгенбаум — выделил три элемента системного управления качеством: ответственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Главное в этом подходе — понимание необходимости совместной работы по улучшению качества и привлечение к ней всех работников предприятия.

Системы управления качеством начали активно создаваться во всех странах, в том числе и в Советском Союзе, где в конце 1950-х — 1960-е годы были разработаны широко известные Саратовская система бездефектного изготовления продукции, Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первого Изделия), Львовская система бездефектного труда, Львовская комплексная система управления качеством продукции на базе стандартизации и др.

В 1980-е годы идеи тотального контроля качеством органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего название Тотальный менеджмент качества (TQM). Его определение приведено в международном стандарте ИСО 8402-94: «TQM - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».

Основными составляющими TQM являются: политика в области качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества. На рис 3, воспроизведенном из работы В. Лапидуса, показано, каким образом концепция тотального менеджмента качества интегрируется в систему управления организации.

В основу универсальных подходов к менеджменту качества положено новое, расширенное понятие продукта, включающего наряду с готовой продукцией также интеллектуальный продукт, продукт переработки и услуги. Это позволило разработать универсальные стандарты для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, применимых в различных странах.

         ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»;

         ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

         ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

         ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

         ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»;

         Терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других документов.

В последующие годы (1994) выпущены новые версии этих стандартов, в которых расширены разделы, касающиеся стандартов менеджмента качества интеллектуальных продуктов, продуктов переработки и услуг (ИСО 9000—ИСО 9004, ИСО 8402. Управление качеством продукции: Пер. с англ. М., 1988).

Стандарты получили достаточную известность в нашей стране, но их практическое применение требует проведения значительных изменений не только в самом производстве, но и в системе управления - ее структуре, стиле и методах, а также в общей корпоративной культуре. Дело в том, что качество предопределяется прежде всего системой управления (по мнению известных в этой области специалистов Дж. Джурана и Э. Деминга на 85 и 96% соответственно). Остальное приходится на исполнителей.

В Российской Федерации ситуация почти обратная: доля персонала в уровне несоответствий, дефектности на типичном российском предприятии составляет 50%, что свидетельствует о необходимости комплексной перестройки, результатом которой должно быть широкое участие персонала в обеспечении качества Лапидус В. А., с. 238-239).

8.4. Система управления по целям (результатам)

Система управления по целям (или, что то же самое, - по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает неплохие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

        система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

        каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;

        цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

        менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям

      на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

      на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

      на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;

      на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)

В литературе по менеджменту уделяется большое внимание анализу достоинств и недостатков системы управления по целям (результатам). К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного - стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

     контроль за выполнением работ, намеченных планами;

     принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным.

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными под названием «Управление по результатам». Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организациями, включающей такие направления, как: совершенствование деятельности организаций, направленное на повышение их эффективности; улучшение структуры, средств и способов управления, а также атмосферы внутри организаций; совершенствование стиля работы и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.

Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции - целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия. Цели - это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов - от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов: по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.), по функциональным подсистемам (например, по производству - количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.), по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.). Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива.

2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.

3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.

4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.