Курс для высшего управленческого персонала. М.: Экономика 1970г. 807с Курс для высшего управленческого персонала

А. Тщательно отметить выполнение каждой операции.

Б. Убедиться, что все наблюдаемые операции были отмечены.

В. Проверить специфические вопросы, подлежащие включению в форму (бланк) анализа работы.

Г. Записать фактические данные об условиях работы, а также о применяемых инструментах, оборудовании и материалах.

Д. Спросить рабочего о тех операциях, которые не поддаются наблюдению, и получить от рабочего оценку в процентах времени, требуемого для выполнения подобных операций.

Е. Рассмотреть с рабочим замечания в отношении элементов работы и спросить, какие у него есть предложения, а также получить от него оценку в процентах времени, уходящего на каждую операцию.

Для облегчения сбора и учета данных по работе имеются различные формы. Одна из них — «План анализа работы» — включена в справочник по обучению и справочный материал по анализу работы, изданный секцией анализа труда службы использования рабочей силы Соединенных Штатов. Этот справочник дает детальное объяснение задач анализа работы и точный охват и значение каждого включенного показателя.

1. Посещает курс в школе, готовящей специалистов по обработке данных с помощью электронно-вычислительных машин, в соответствии с полученными указаниями до и после выполнения других обязанностей по работе. Требуется окончание такой школы с отметками выше среднего уровня. Должен также проявить свои способности по работе, дающие возможность выдвижения на должность старшего программиста-аналитика.

2. Помогает аналитикам систем и программ в изучении различных операций, относящихся к «групповой госпитализации», медицинской службе Колумбийского района и федеральной программе использования рабочей силы, по определению возможного применения обработки данных с помощью электронно-вычислительных машин.

3. В соответствии с полученным указанием детально изучает любую операцию, которая будет обрабатываться с помощью электронно-вычислительных машин. Производит подобные детальные исследования под наблюдением аналитика систем. Дает описания операций, обработка которых с помощью электронно-вычислительных машин требует рассмотрения аналитика систем.

4. Помогает в разработке общих схем последовательности для различных операций по обработке данных и детальных схем для работы вычислительной машины.

5. Помогает в подготовке сложных групповых диаграмм, сложных программ для вычислительной машины. Подготавливает групповые диаграммы, а также несложные программы для вычислительной машины.

6. Ведет соответствующие диаграммы хода работ, показывающие выполнение работы на определенную дату.

7. Под общим руководством аналитика системы помогает в пересмотре схем последовательности операций, групповых диаграмм и программ для вычислительной машины при внесении изменений в существующие операции.

8. В свободное время изучает справочники по электронному оборудованию и другие издания, относящиеся к системам и операциям по обработке данных с помощью электронно-вычислительных машин.

9. Выполняет любые другие обязанности, поручаемые старшим аналитиком систем.

Для описания различных видов работ применялись и оказались полезными в качестве руководства следующие указания:

1. Стиль обычно должен быть выразительным и прямым с минимальным количеством сложных предложений.

2. Все слова, фразы и другие стилевые украшения, которые не содержат необходимой информации, должны быть опущены.

3. Каждое предложение должно начинаться с функционального глагола. Следует избегать глаголов в пассивной форме.

4. На протяжении всего описания должно применяться настоящее время.

5. Описание обязанностей должно быть специфичным с упором на необходимое умение и цели и не должно переходить в детальное исследование движений работающего.

6. Слово «может» должно употребляться в начале описания задач, которые выполняются лишь некоторыми рабочими. В целях последовательности этот термин никогда не должен употребляться в другой связи.

7. Слово «иногда» должно применяться в начале фраз, описывающих задачи, выполняемые время от времени, и задачи, обычно не выполняемые определенными работниками на работе. Слово «может» не должно употребляться при описании обязанностей, выполняемых «иногда».

8. Все важные инструменты и оборудование, применяемые рабочим, должны быть специально указаны и определены по номеру или торговому наименованию, где это необходимо для ясности.

9. Все ссылки на другие работы, лиц, отделы, секции, машины и т. п. должны быть определенными и конкретными.

10. Все ссылки на другие работы должны быть даны полностью и заголовки написаны заглавными буквами. Заглавные буквы должны употребляться, во всех случаях для написания названий работ.

11. Все названия отделов и определенных машин должны начинаться с заглавных букв.

12. Любое пояснение или несущественная объяснительная информация должны быть написаны в скобках, чтобы показать, что они по своему характеру являются побочной, а не составной частью описания задачи.

13. Если наименования работ значительно меняются в процессе описания каждой из них, то во всех случаях должны применяться кодовые номера, по крайней мере в первом проекте, с тем чтобы избежать неразберихи или неправильного понимания при ссылках на другие работы.

Например, когда компания «групповой госпитализации» искала младшего аналитика программ, спецификация работы включала не только сведения о работе, которую новый сотрудник должен выполнять (см. выше). Спецификация работы указывала возрастные пределы (23—30 лет), образовательные требования (диплом предпочтительно по математике или коммерческой деятельности — минимальный срок для его получения составляет два года подготовки в колледже), минимальную оценку 32 балла при испытании со стороны отдела кадров и минимум Б² при испытании склонностей, которому подвергаются будущие программисты. Кроме того, требуется годичный опыт работы в одной из следующих областей: коммерческий учет, статистика, системы и методы работы, непосредственная работа на машинах фирмы «ИБМ».

Хотя начальники могут отвечать за описание работ, которые служат основой для определения заработной платы и ее пределов, работа по созданию системы организации заработной платы компании — оценка каждой работы — производится административным отделом по заработной плате или руководством в среднем или высшем звене. Тем не менее начальники низшего ранга играют важную роль в деле управления заработной платой. Они могут получить указания ознакомить сотрудников с принципами, на которых основана программа управления заработной платой, чтобы сотрудники знали, на какую заработную плату они могут рассчитывать при повышениях. Руководитель отдела или начальник низшего ранга играет главную роль в рекомендациях по увеличению оплаты, он также играет важную роль в продвижении сотрудников по службе. В некоторых компаниях руководители отделов имеют довольно большую свободу в выдвижении подчиненных им людей. Компании, в которых предложения о выдвижении персонала могут возникнуть в отделах кадров, представляют непосредственному начальнику низшего ранга своего рода право вето.

Аттестация. Аттестация используется во многих компаниях для определения того, какие сотрудники должны получить повышение, вознаграждения (платы) за заслуги. Компании, не имеющие соглашения с профсоюзом, также используют ее для того, чтобы помочь выявить сотрудников, подходящих для выдвижения, и сотрудников, которые должны быть переведены на другую работу на том же уровне. Аттестация позволяет руководству иметь постоянный учет продвижения сотрудника по службе или отсутствия такого продвижения и служит основой для рекомендаций, направленных на исправление и устранение его слабостей. Выявляя сотрудников, не поддающихся исправлению, аттестация служит фактором понижения в должности лиц, которые могут работать более эффективно на работе, предъявляющей к ним меньшие требования. Кроме того, она принимается во внимание при сокращениях штатов и увольнениях.

При обследовании компаний, применяющих систему аттестации, их просили указать достоинства этой системы. Эти результаты приводятся ниже в следующем порядке.

80,2% компаний, приславших ответы, сообщили, что она улучшает выполнение работы. Систематическая аттестация позволяет предпринимателям отмечать и исправлять плохие привычки в работе.

66% заявили, что они использовали ее как основу для продвижения по службе и переводов.

Свыше 63% пользовались ею как средством при определении увеличения заработной платы и жалования. Она облегчает задачу руководства при рассмотрении рекомендаций об увеличении заработной платы, давая подробные сведения о послужном списке сотрудников и их достижениях.

Более 61% сообщили, что аттестация улучшает моральное состояние. Сотрудники чувствуют, что их способности и усилия признаются и будут вознаграждены.

Почти 53% компаний используют ее для определения кандидатов на должности начальников. При системе аттестации можно выявить сотрудника, доказавшего наличие в себе качеств, необходимых для руководителя, и можно создать группу потенциальных руководителей.

Несмотря на то что многие компании успешно на протяжении ряда лет применяют систему аттестации, не всем компаниям следует пользоваться ею. Прежде чем компания решит ввести систему аттестации, она должна решить, примут ли сами сотрудники такой принцип, при котором различная оплата сотрудников, занимающих одинаковую должность или выполняющих работу одного и того же класса или категории, будет существовать и будет справедливой. Высококвалифицированные рабочие и служащие представляют собой группу сотрудников, которая, вероятнее всего, согласится с подобным различием в оплате. Высококвалифицированные или технические работники обычно признают, что существует большая разница между выдающимся и средним выполнением высококвалифицированной производственной работы. К тому же большинство служащих стремятся к продвижению по службе. С другой стороны, если сотрудники компании считают, что подобные различия в оплате несправедливы, что они должны продвигаться по шкале заработной платы компании шаг за шагом, исключительно на основе продолжительности службы или старшинства, они, конечно, будут сопротивляться любой попытке ввести эти различия.

Более того, компания не должна вводить систему аттестации, если она не может осуществлять ее эффективно и если практика руководства вообще не является удовлетворительной. Если эта система осуществляется плохо, в результате, вероятно, возникнет постоянное напряжение во взаимоотношениях между начальником и подчиненными. Хотя для успешного осуществления системы аттестации требуется поддержка высшего руководства, фактически главным человеком в этом деле является непосредственный начальник низшего ранга. Его оценки должны быть не только объективны (и сотрудники уверены, что они справедливы), но он должен уметь объяснить соображения в отношении оценок своих подчиненных.

Виды систем аттестации. Наиболее общеупотребительной формой аттестации является форма контрольного листа, иногда в сочетании с описательной формой, которая требует, чтобы лицо, производящее аттестацию, не только оценивало сотрудника, но также объясняло свои основания для оценки. Контрольные листы требуют, чтобы лица, производящие аттестацию, оценивали работу сотрудника и высказывали суждения, является ли он плохим, средним, хорошим или превосходным по приведенному перечню личных качеств (рис. 41). Перечень качеств различен в разных формах, но опыт показал, что лучше включать их меньше, чем больше. Среди отбираемых характеристик, которые должны подвергаться оценке, обычно находятся следующие: качество работы, количество работы, желание работать вместе, инициатива, надежность, личные качества, отношение к технике безопасности, сообразительность, посещаемость, знание работы, привычки, способность планировать и умение руководить. Для аттестации каждого сотрудника применяется отдельная форма.



Рис. 41. Форма аттестации

Как производить аттестацию. Как и большинство качеств, необходимых начальникам, умение производить оценку требует подготовки, поскольку даже лучшие управляющие склонны проявлять субъективизм, а предубеждения влияют на точность их оценок. Руководства и отпечатанные инструкции являются наиболее широко применяемыми средствами подготовки. Другие же компании используют для этой цели заседания ила консультации. Компании, имеющие официальные программы подготовки и обучения искусству руководства, обычно включают в эти программы изучение вопросов аттестации. Для обеспечения наилучших результатов компания должна предпринять некоторые меры для помощи начальникам низшего ранга.

Наиболее общими ошибками при оценке являются чрезмерная снисходительность и «эховый отзвук», означающий, что рабочий оценивается на основе того качества, в отношении которого особенно чувствителен человек, дающий оценку. Для того чтобы предохранить лиц, производящих аттестацию, от этих источников необъективности, компания «Маккормик» из Балтиморы дает для них некоторые критерии:

— Научите лиц, производящих аттестацию, основывать ее, когда это возможно, на фактах, а не на мнениях. Лица, производящие аттестацию, должны думать исходя не из того, что сотрудник потенциально может делать, а как он выполняет свою работу в настоящее время. Их следует поощрять, приводить специфические примеры для того, чтобы обосновывать свою оценку.

— Требуйте от аттестующих выражения собственного мнения, а не мнения других. Они должны избегать практики аттестации новых сотрудников, на основе суждения их прежнего начальника.

— Предупредите аттестующих о необходимости давать развернутую характеристику по каждому пункту там, где применяющаяся система требует дачи такой характеристики.

— Внушайте аттестующим, что доброта и справедливость не являются обязательно синонимами. Если оценки начальника постоянно слишком снисходительны, укажите ему, что недостаток объективности неблагоприятно влияет как на компанию, так и на сотрудника.

Аттестация может поднять как моральный дух сотрудника, так и его производительность; для достижения этих результатов многое может сделать беседа. Сотрудника следует похвалить за хорошие стороны его работы, конструктивно покритиковать и сделать предложения в дружеской форме. Важно не только то, чтобы сотрудник знал характер выполняемой им работы, но также, чего ожидают от него в будущем. Некоторые компании позволяют сотрудникам просматривать и хранить у себя копии их аттестаций, отпечатанные таким образом, чтобы сотрудники не смогли определить ее автора. Хранимые за ряд лет аттестационные формы отражают послужной список сотрудника, содействуя тем самым укреплению его чувства принадлежности к компании.

Другим способом удовлетворения желания сотрудников иметь уверенность в своем положении и создания хорошего отношения к компании является направление после бесед по результатам аттестации письма с благодарностью за хорошую службу. Если подобное письмо посылается рабочему домой, оно, вероятнее всего, возбудит интерес его семьи, а также, видимо, и соседей.

Как организовать программу аттестации. Во многих случаях начальники и сотрудники легче приспосабливаются к аттестации, если программа ее проводится в ограниченных масштабах. Тогда эта программа может быть проверена на определенной группе сотрудников. Ниже даются некоторые дополнительные предложения, которые могут содействовать успеху программы:

— Пусть лицо, дающее оценку, проконсультируется у эксперта по аттестации, который может быть сотрудником отдела кадров или привлекаемым со стороны консультантом. Аттестации, составляемые начальником впервые, должны быть написаны под руководством или наблюдением. Это не означает, что начальники должны консультироваться друг с другом во время аттестации, но они должны иметь возможность, если у них возникнут трудности, консультироваться с кем-либо, хорошо знакомым с системой аттестации.

— Произведите надежные сравнения. Аттестации следует сравнивать лишь с аттестациями однотипных работ. Не только несправедливо, но и бессмысленно сравнивать аттестацию сторожа, скажем, с аттестацией техника, который имел на протяжении ряда лет специальную подготовку в своей области. Таким же образом руководство должно учитывать различия между характером работы отделов при сравнении аттестаций по компании в целом.

— Не впадайте в заблуждение относительно значимости оценочных баллов. Оценочный балл в аттестации придает ей вид большей надежности, чем она фактически имеет. Два рабочих могут иметь одинаковое общее количество очков, но совершенно различное качество работы. Не рекомендуется сообщать сотруднику набранное им количество очков.

— Точно интерпретируйте аттестацию. Аттестацию следует использовать в свете требований работы. Сотрудника не следует наказывать за низкую оценку тех его качеств, которые не требуются для работы, выполняемой им в настоящее время. Такая аттестация имеет значение лишь для оценки пригодности сотрудника для перевода или продвижения по службе.

— Исключите из формы объективную информацию. Лучше всего не включать в аттестационную форму вопросов, по которым можно получить объективную информацию (учет выхода на работу, производственные показатели и т. п.).

— Не накапливайте аттестаций. Пытаясь достичь большей объективности, некоторые компании проводят аттестацию сотрудников двумя или несколькими людьми для того, чтобы получить среднюю. Однако цифры не придают надежности, если одна из аттестаций резко отличается от другой, поскольку в этом случае результаты могут быть искажены.

— Используйте дополнительную информацию. Ею следует пользоваться в тех случаях, когда она применима. Когда результаты аттестаций дополняются информацией о проверках по работе, учетными производственными данными и т. п., у предпринимателя будет значительно лучшая база при арбитраже.

— Проводите аттестацию через определенные промежутки времени. Аттестация обычно наиболее эффективна, когда она проводится раз или два раза в год. Новые сотрудники должны подвергаться аттестации чаще.

— Планируйте систему аттестации с помощью начальников низшего ранга. Определение того, что должно быть включено в аттестационную форму, лучше всего может быть сделано, если на стадии планирования проконсультироваться с начальниками отделов, мастерами и непосредственными руководителями.

Начальники в компаниях, имеющих программы обучения, получают необходимую им помощь от инструкторов, обычно из отдела кадров. Многие компании знакомят своих начальников с методами обучения. Для начальников, от которых ожидают участия в обучении сотрудников, многими компаниями подготовлены специальные учебные брошюры или справочники «Как учить работе». Предложения, изложенные ниже, предназначены для начальника, особенно для неопытного начальника, который должен полагаться на себя при обучении своих подчиненных.

Используя в качестве основы эту программу, один крупный предприниматель разработал следующий метод, который применялся инструкторами при обучении рабочих.

— Прежде чем новый рабочий явится для обучения, подготовьтесь к этому, обратив внимание на следующие четыре вопроса:

1. Составьте расписание, показывающее, чему вы хотите его обучить и за какое время.

2. Сделайте разбивку операций. Вы знаете, что существует один стандартный способ выполнения каждой работы и имеются «узловые пункты» каждой операции. Составьте «таблицу разбивки» каждой операции. Она нужна для вас и не дается рабочему.

3. Подготовьте все, включая необходимое оборудование, материалы и т. п. (не делайте ошибок, применяя устарелые модели или оборудование, находящееся в неудовлетворительном рабочем состоянии). Не упускайте из виду главного «секрета» в приемах работы.

4. Правильно оборудуйте рабочее место. Сделайте его таким, каким оно должно быть у рабочего. Когда все у вас правильно, рабочий, вероятнее всего, будет делать так же.

— Как вести обучение. Ниже указывается, что вы должны делать каждый раз, когда обучаете рабочего или исправляете его работу:

1. Сделайте так, чтобы он держался свободно. Не говорите ему вещей, которые он уже знает; начните с того, чего он не знает. Заинтересуйте его в изучении работы; объясните, как его работа или операция связана с производством конечного продукта; помогите ему найти свое место.

2. Покажите операцию. Расскажите ему, покажите, проиллюстрируйте и расспросите его тщательно и терпеливо об «узловых пунктах», которые ведут к выполнению операции или нарушают ее. Давайте это в небольших «дозах», поскольку рабочий может усвоить лишь несколько новых идей одновременно и действительно понять их. Повторите работу и объяснения, если это необходимо.

3. Попробуйте, чтобы он сам проделал эту операцию. Испытайте его, дав ему возможность выполнить работу. Пусть он расскажет и покажет вам, как она выполняется. Пусть он сам объяснит «узловые пункты». В начале добейтесь точности выполнения работы и лишь затем — быстроты. Продолжайте это делать до тех пор, пока не удостоверитесь, что он знает свою работу в совершенстве.

4. Продолжайте обучение. Предоставьте ему возможность работать самостоятельно, когда он «прочувствовал» работу. Укажите, к кому он должен обратиться, если потребуется помощь. Поощряйте вопросы и часто проверяйте вначале, возможно, каждые несколько минут, а позднее каждые несколько часов или несколько дней.

Ваше поведение в тот момент, когда обучающийся подготовился выполнять заданную ему работу сам, может заставить его чувствовать себя нервно или свободно. Не стойте слишком близко, не смотрите на него в упор. Подбадривайте и хвалите. Если он еще что-то не понимает, укажите, что именно он делает неправильно и почему. Всегда имейте в виду, что если обучающийся не научился, то, значит, учитель не научил.

Групповое обучение. В большинстве случаев руководители проводят индивидуальное обучение. Как отмечают, руководители действительно тратят около 90% своего времени на разговоры. Руководители, у которых нет времени (а это всегда так и бывает), часто обучают рабочих группами. Некоторые вопросы, в изучении которых могут нуждаться сотрудники, хорошо подходят для этого метода обучения. Групповой метод, который ранее очень успешно применялся при обучении, теперь все больше и больше распространяется в коммерческом деле и промышленности. Изложенные ниже соображения взяты из издания «Руководство для руководителей» федерального авиационного агентства.

1. Выявление потребностей в обучении. Сотрудники, нуждающиеся в дополнительном обучении, должны быть выявлены начальником. Но если он будет изучать отдельных сотрудников и потребности в обучении каждого из них поодиночке и будет это делать самостоятельно, то ему никогда не удастся выполнить свою задачу по обучению. Путем обобщении, группировки вышеизложенных насущных проблем и планирования группового обучения он может сэкономить свое собственное время и усилия при обучении той работе, которая наиболее нуждается в изучении (высвобождая для себя больше времени для индивидуального обучения другой работе).

2. Метод и способы. Если группа достаточно велика и ваша компания достаточно заинтересована в обучении, вы сможете, возможно, получить эксперта со стороны для проведения соответствующего курса. Однако вы сами должны быть в состоянии провести хороший курс обучения, если тщательно его спланируете. Эффективное обучение не проводится экспромтом. Вы должны иметь план так же, как строитель нуждается в чертеже или штурман в карте.

Существует несколько методов обучения — лекции, обсуждения и показ. Большая часть учебных курсов для сотрудников представляет собой комбинацию этих трех методов. Лекции — старейший и наиболее традиционный метод обучения. Они должны применяться, когда обучающиеся не знают данного вопроса. Члены вашей учебной группы должны иметь возможность обмениваться мнениями и поощряться к участию в работе учебной группы.

Из многих имеющихся учебных пособий наиболее общеупотребительными являются фильмы и диафильмы. Буквально сотни фильмов предоставляются напрокат или продаются. Каталог государственных учебных фильмов США можно получить в компании «Юнайтед Уорлд Фильмз». Обратитесь к вашему торговому агенту и местным торговцам фильмами или получите от управления наглядных пособий соседнего с вами учебного заведения каталоги имеющихся учебных фильмов.

3. Как подготовиться к ведению курса. Во-первых, дайте учебному курсу название, чтобы определить его. Название программы может применяться в течение продолжительного времени, но его следует тщательно выбрать.

Во-вторых, определите свои цели. Поскольку обучение не может сделать все для каждого, то преподаватель должен определить, чего он желает добиться, и направить свои усилия на достижение ограниченного количества целей. Например, если вы определили, что секретари должны иметь большие знания по пунктуации, сделайте упор на пунктуацию.

В-третьих, решите, кто должен быть охвачен обучением. Разумный начальник создает учебные подразделения по изучению тех предметов, которые больше всего нужны и могут принести пользу наибольшему числу людей. Он запланирует обучение сотрудников, которые нуждаются в этой подготовке, и не включит туда зрелых, знающих свое дело сотрудников.

В-четвертых, решите, когда это обучение будет проводиться. Преподаватель должен учитывать не только свое собственное время, но и время своих учеников и расписание их работы. Даты и время занятий должны быть определены таким образом, чтобы они не мешали остальной деятельности. Кроме того, обучение не должно прерываться без надобности.

Расписания занятий должны зависеть от категории сотрудников и вида их работы. Например, продавцы, занятые доставкой товаров на дом, могут обучаться по вечерам в пятницу и по утрам в субботу, когда они не обслуживают покупателей. Обучение конторских служащих должно проводиться в течение рабочего дня, в особенности если группа включает женщин, для которых вечерние занятия вызывают определенные затруднения.

В-пятых, выберите классную комнату или рабочее место исходя из соображений создания наилучшей «учебной» атмосферы. Часто для этой цели используется кафетерий компании. Наконец, точно определите, какие материалы вы собираетесь использовать, и подготовьте их.

4. Как вести учебный курс. Цели курса предопределят область, которую вы собираетесь охватить, например, улучшенные методы делопроизводства, корреспонденция, техника безопасности. Проконсультируйтесь с источниками (книги; периодические издания, справочники) по данному вопросу, отбирая темы для обсуждения и порядок, в котором они будут обсуждаться.

Федеральное авиационное агентство предлагает следующий порядок каждой дискуссии во время прохождения учебного курса:

1. Начало обсуждения.

а) вводные замечания — сделайте так, чтобы группа почувствовала себя свободно;

б) укажите цель занятия;

в) расскажите, какие имеются основания для проведения занятия;

г) укажите проблему или тему, которая будет обсуждаться (напишите ее на доске).

2. Разъяснение темы. Разъясните тему одним из следующих способов.

а) укажите узловые моменты обсуждаемой темы;

б) поставьте вопросы;

в) изложите мнение.

а) поощряйте участие в обсуждении и взаимный обмен опытом, давая каждому возможность высказываться;

б) контролируйте обсуждение — избегайте проявления личных чувств которые ведут к спорам; не допускайте, чтобы кто-либо монополизировал обсуждение;

в) направляйте обсуждение;

г) часто делайте обобщения — анализируйте ход обсуждения.

Подведение итогов обсуждения. Укажите основные моменты дискуссии, сделанные выводы и меры, которые следует принять.

Если обсуждение прошло хорошо, поблагодарите членов группы за их участие и сотрудничество и поздравьте их с достигнутыми успехами. Не смотрите на часы (но соблюдайте время, которое вы отводите для обсуждения, чтобы не задержать сотрудников после окончания работы). Закончите занятие после выполнения намеченных задач.

Как объяснялось в гл. IX, отдел кадров является административным подразделением, оказывающим услуги, дающим консультации и советы руководителям и начальникам производственных подразделений. Начальник отдела кадров не имеет прав по отношению к каким-либо работникам, за исключением своих сотрудников. И вы, а не он, отвечаете за результаты работы членов вашей рабочей группы.

Ваше административное искусство вступает в действие, когда . вы отдаете распоряжения, поддерживаете дисциплину, обеспечиваете выполнение правил и распоряжений, разбираете обиды и жалобы и помогаете служащим выполнять свою работу на уровне предъявляемых к ним требований. Поощряйте хорошее мастерство и ответственность сотрудников за порученное дело, стимулируйте их лояльность, основанную на понимании общности их интересов с интересами компании. Для этого вам нужно знать и понимать политику компании, включая политику в отношении кадров.

Вы должны не только измерять текущую работу ваших сотрудников, но также выявлять их склонности и способности, которые могут быть развиты. Докажите свою способность руководить, ставя себе целью показать подчиненным, что их коллективная работа приносит плоды.

1. Под таким названием в США известны организации по кооперативному страхованию на случай пребывания в больнице. — Прим. ред.

2. Подразумевается система оценки, при которой высшим баллом является А, а балл Д (при латинском алфавите) считается неудовлетворительным.— Прим. ред.

3. Речь идет об обучении различным профессиям молодых демобилизованных солдат, которые до призыва в армию еще не имели возможности изучить какое-либо ремесло. — Прим. ред.