Ларри Боссиди Рэм Чаран Исполнение: Система достижения целей
Глава 7 Стратегическое планирование: связь с управлением персоналом и основной хозяйственной деятельностью
жүктеу/скачать 1.49 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Важность многочисленных «как»
- Базовые элементы стратегии
- Разработка стратегического плана
- Вопросы для разработки стратегического плана
- Что такое оценка состояния внешней среды
- Хорошо ли мы знаем наших клиентов и рынки
- Каким путем можно наиболее эффективно развивать и наращивать бизнес и каковы препятствия на этом пути
- Кто составляет нам конкуренцию
- Может ли наше предприятие результативно реализовать разработанную стратегию
- Каковы промежуточные контрольные показатели, важные для системы исполнения
- Сбалансированы ли краткосрочные и долгосрочные цели
- Какие критически важные задачи необходимо решить предприятию
- Каким образом предприятие будет получать устойчивый доход
Глава 7Стратегическое планирование: связь с управлением персоналом и основной хозяйственной деятельностьюГлавная цель любой стратегии любого бизнеса довольно проста – добиться предпочтения со стороны клиентов и создать устойчивое конкурентное преимущество, одновременно выплачивая хорошие деньги акционерам. Стратегия определяет направление развития бизнеса и методы движения в выбранном направлении. Почему же так много стратегий остаются нереализованными? Мало кто понимает, что хороший бизнес-процесс стратегического планирования требует особого внимания ко всем «как» результативного выполнения задуманной стратегии. Хорошая стратегия – это не набор цифр и не астрологический прогноз, который получается, когда компания год за годом автоматически экстраполирует основные показатели деятельности на десять лет вперед. Суть и детали стратегии должны рождаться в умах тех людей, которые ближе других стоят к реальному делу и понимают свой рынок, свои ресурсы, свои сильные и слабые стороны. Современный стратегический план должен быть планом конкретных действий, на который руководители предприятия будут опираться при достижении своих бизнес-целей. При его разработке вы как руководитель обязаны поинтересоваться, способна ли ваша организация сделать то, что необходимо для достижения этих целей, и как именно она это сделает. Разработка такого плана начинается с выделения критически важных для выполнения стратегии вопросов. Каково положение вашей организации в современной деловой среде, включая ее рыночные возможности и внешние угрозы, конкурентные преимущества и слабости? Завершив разработку плана, вы должны задать вопрос: насколько надежны те допущения, на которых он строится? Каковы плюсы и минусы альтернативных вариантов? Есть ли у вас организационные возможности для выполнения этого плана? Что вам нужно сделать в ближайшее время и в среднесрочной перспективе, чтобы общий план в конечном итоге был выполнен? Можете ли вы скорректировать этот план в случае быстрых изменений среды бизнеса? Чтобы обеспечить реальность своей стратегии, вам необходимо увязать ее с бизнес-процессом управления персоналом: есть ли у вас нужные люди для эффективной реализации вашей стратегии? Если таких людей недостаточно, как вы собираетесь их привлечь или подготовить? Отдельные детали стратегического плана необходимо увязать с производственным планом, чтобы действия многочисленных подразделений и участков были согласованными и привели вас именно туда, куда вы хотели.
Если стратегия не отвечает на разнообразные вопросы «как», вероятность ее провала велика. Именно эта ошибка стала роковой для компании AT&T. В 1997 году, когда в компанию пришел новый генеральный директор Майкл Армстронг, основным источником прибыли AT&T были телекоммуникационные услуги – услуги по передаче на большие расстояния голосовых сообщений и данных, а также, в меньших, но растущих пропорциях, услуги беспроводной связи. Балансовый отчет компании был без изъянов, кредиторская задолженность держалась на низком уровне, стоимость акций – около 44 долларов. Но внешние условия изменялись. Тарифы на междугородную связь падали, потому что на рынок выходили новые конкуренты. Уолл-стрит присваивала более высокие рейтинги акциям кабельных компаний и компаний, ведущих свою деятельность через Интернет, считая, что их позиции обещают больший рост. Армстронг задался целью создать стратегию, которая выведет компанию на новые растущие рынки. Он счел, что у AT&T есть возможность выйти в лидеры, если она сумеет предложить клиентам весь комплекс услуг по передаче данных «в одном флаконе»: междугородная и местная связь, передача данных через сеть Интернет, а также услуги по передаче информации по широкополосным линиям связи. Однако, чтобы предлагать такие услуги, компании нужен прямой выход на клиентов. Но этот выход находится в руках региональных телефонных компаний, которые в 1984 году были отделены от ранее существовавшей монополии AT&T в рамках государственной политики демонополизации рынка. Компания взвесила несколько вариантов, от создания собственной местной инфраструктуры в крупнейших городах и мегаполисах до покупки кабельных компаний. В итоге Армстронг сформулировал стратегию, состоящую из четырех базовых элементов: 1) покупка кабельных компаний для получения прямого выхода на конечных потребителей услуг; 2) предоставление клиентам пакетов услуг с тем, чтобы они отдавали большую часть своих расходов на связь именно AT&T, а не ее конкурентам; 3) быстрая реализация этих мер, чтобы обеспечить рост доходов, достаточный для компенсации снижающихся доходов от междугородной связи; 4) опора на обязательное исполнение Акта о телекоммуникациях 1996 года, в соответствии с которым предполагалось лишить местные телекоммуникационные компании возможности выходить на рынок междугородной связи до тех пор, пока они полностью не откроют свои сети для операторов междугородной связи. Стратегия казалась исключительно привлекательной. Специалисты по ценным бумагам купились на эту идею, и первоначально фондовый рынок откликнулся на нее позитивно. Но стратегия полностью провалилась. В декабре 2001 года компания AT&T продала приобретенные кабельные компании, которые обошлись ей в 100 млрд долл., корпорации Comcast – та выплатила AT&T всего 44 млрд долл. и приняла на себя 25 млрд ее долгов. После этого AT&T вернулась примерно на те же позиции, на которых находилась в начале выполнения стратегии, но ее акции продавались теперь лишь по 18 долл. Что было не так? Чтобы стратегия оказалась успешной, все четыре ее базовых элемента должны быть надежными. Но оказалось, что все строилось на ложных допущениях. Компания AT&T Broadband (которая должна была обеспечить инфраструктуру для широкополосных каналов связи) была образована из двух очень успешных купленных кабельных компаний, TCI и Media One, и нескольких собственных предприятий AT&T. Приобретения кабельных компаний обошлись в немалые, мягко говоря, суммы. В это время цены на услуги междугородной связи падали быстрее, чем ожидалось, а вместе с ними и цены на акции AT&T. Это сделало затраты на приобретения еще более непосильными, добавив огромную сумму долга в балансовый отчет. Клиенты не так сильно заинтересовались пакетными услугами, как ожидали специалисты AT&T, поэтому их предложение не принесло на рынке ожидаемых быстрых и значительных доходов. На выполнение плана AT&T потребовалось намного больше времени, чем предполагалось. И наконец, регулирующие органы не так настойчиво вводили в действие Акт о телекоммуникациях, как рассчитывали в AT&T, что обернулось для нее двойным ударом: местные телефонные компании вышли на рынок междугородной связи, а междугородные операторы не получили такого широкого доступа к местным рынкам, как предполагалось по плану. Кроме того, AT&T приняла несколько неверных решений по подбору критически важных кадров. В течение трех лет в компании сменилось три команды топ-менеджеров и ни одна из них не была достаточно эффективной. Цена акций снова оказалась под ударом, когда крупнейшие инвесторы типа CalPERS7 и TIAA-CREF8 выразили свое недовольство ходом дел в AT&T Broadband. Стратегия AT&T была оторвана как от внутренних, так и от внешних реалий. Важнейшие допущения, положенные в основу стратегии компании, не проверялись, никто не убедился в их надежности. Кроме того, не было альтернативного плана на тот случай, если одно или несколько допущений окажутся неверными. Компания не учла, что по своим организационным возможностям не способна выдержать борьбу с агрессивными конкурентами в условиях быстро меняющегося рынка. Ее корпоративная культура, не претерпевшая значительных изменений еще с тех пор, когда AT&T была монополией, не была приспособлена для быстрого или результативного выполнения задуманных преобразований. Базовые элементы стратегииСуть любой стратегии отражается в ее базовых элементах: это около полудюжины ключевых концепций и мероприятий. При обсуждении стратегии руководители обязаны точно выделить ее базовые элементы, только тогда они смогут правильно оценить ее. Это и станет базой для поиска альтернативных решений, если таковые понадобятся. Когда базовые элементы точно определены, суть любой, даже самой сложной, стратегии можно изложить на одной странице. Например, в 1991 году 500-миллионное подразделение промышленной компании, поставщик комплектующих для крупных автомобилестроительных корпораций, еле свело концы с концами. Его продукция была сочтена массовым товаром, поэтому клиенты постоянно требовали снизить цены. Подразделение разработало новую стратегию, включающую три базовых элемента. Во-первых, снизить цены путем перевода производств за пределы США и создания сети заводов за границей, расположенных так, чтобы удобно было обслуживать и глобальных потребителей, и местные рынки. Во-вторых, постоянно перепроектировать продукт, чтобы добиться таких конструктивных и технологических отличий, которые позволят придать товару дополнительную ценность в глазах потребителей и требовать более высоких цен. В-третьих, создать новую организационную структуру и укомплектовать ее тщательно подобранными управленческими командами. Сбыт остается локальным, но разработка продукции, ее производство и финансы централизуются. Подразделение сумело результативно реализовать все три базовых элемента одновременно и добилось великолепных показателей прибыли и доходов. На сегодняшний день оно является весьма уважаемым поставщиком десяти крупнейших автомобилестроительных компаний мира. В течение всего проекта руководители подразделения отслеживали реальное положение дел. Например, первоначальный план предусматривал перенос производства из США в страны третьего мира. Но как только американские инженеры стали возражать против этого шага, от него отказались. Руководители постоянно обновляли стратегию, пересматривая план три раза в год и уточняя его по мере изменения условий.
* * *В данной главе мы говорим в основном о стратегии отдельных самостоятельных подразделений предприятия, поэтому очень важно понять разницу между стратегией на уровне подразделения и стратегией корпоративного уровня. Стратегия корпоративного уровня – это инструмент для распределения ресурсов между подразделениями, но она не является суммой этих составляющих. В противном случае подразделения справятся и сами, превратившись в самостоятельные фирмы (что даже лучше, ведь им не придется платить свою долю общефирменных накладных расходов). Руководители корпорации должны вносить дополнительный ценный вклад в стратегические разработки подразделений. Например, в компании General Electric так называемая система отсутствия границ, введенная Джеком Уэлчем, обеспечивает постоянный обмен идеями и лучшими наработками между менеджерами разных подразделений, что служит накоплению интеллектуального капитала всей компании. Корпоративная стратегия также определяет рамки развития компании – какими видами деятельности компания будет заниматься и на каком рынке работать. Например, Honeywell International – компания по производству изделий промышленного назначения, и потребительские товары у нее не особенно пойдут, сколь бы привлекательными они ни казались. Стратегия корпоративного уровня включает анализ отраслевой структуры корпорации и решения о необходимости ее изменения в целях получения максимального дохода на капитал компании. Например, после ухода Рейгана с поста президента США специалисты компании General Electric высказали предположение, что грядет относительное уменьшение оборонных расходов и быстрая консолидация аэрокосмической отрасли, чем привели в трепет многих. Джек Уэлч решил, что имеющиеся финансовые и управленческие ресурсы будет выгоднее использовать в других отраслях. Ценность корпоративной стратегии заключается еще и в общефирменных инициативах по увеличению эффективности работы, например при введении методики контроля качества шесть сигм, система сбалансированных показателей, в грамотной постановке управления персоналом. Начало знаменитым кадровым инициативам в General Electric положил Джек Уэлч, предложив кадровикам разработать единообразную систему оценки способностей сотрудников, которая послужит подготовке будущих руководителей. В последние годы General Electric официально ввела систему поиска «алмазов в породе» – людей умных и знающих, которым иногда недостает внешнего блеска их коллег и которых поэтому могут не разглядеть в других компаниях. Возможно, они с трудом справляются со своими нынешними обязанностями из-за обстоятельств, им неподконтрольных, например, плохого начальника. Эта инициатива призвана поместить таких людей в лучшие условия, где они смогут расти профессионально и готовиться к выполнению более серьезных задач в будущем. Разработка стратегического планаСтратегия, которую разрабатывает самостоятельное подразделение компании, должна четко и конкретно описывать направление движения подразделения: на каких позициях оно находится сейчас, к чему должно прийти в будущем и как именно будет туда продвигаться. При разработке стратегии ценность желаемых стратегических результатов рассматривается с точки зрения необходимого для их достижения капитала, проводится анализ возможных рисков, предусматривается свобода маневра на случай появления новых возможностей или невыполнения плана. Изложение стратегии проясняет позицию предприятия в его рыночном сегменте, включает анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Стратегия подразделения не должна занимать более пяти – десяти страниц и должна быть изложена понятным языком. Ее суть, т. е. базовые элементы, должны умещаться на одной странице, как, например, приведенные выше стратегии AT&T и компании – производителя комплектующих для автомобилей. Если вы не можете изложить свою стратегию за двадцать минут простыми и доступными словами, значит, у вас нет стратегического плана. «Но у меня сложная стратегия, и ее нельзя свести к одной странице», – возразит кто-то. Ерунда! Это не сложная стратегия – это сложный подход к стратегии. Сама по себе стратегия не бывает сложной и всегда сводится к нескольким простым составляющим.
Кто создает план?Чтобы стратегия была эффективной, ее планирование должно быть в руках тех, кому предстоит ее выполнять – руководителей производств и функциональных служб, – чтобы они воспринимали ее как свою. Аналитики могут оказывать помощь в сборе данных и подготовке аналитической информации, но ответственность за разработку и содержание стратегического плана должны нести руководители бизнеса. Руководители знают среду бизнеса и организационные возможности, потому что в этом заключается их жизнь. Именно их положение наиболее выигрышное, чтобы выдвигать новые идеи; решать, какие проекты на их рынке сработают, а какие нет; понять, какие новые организационные возможности понадобятся; чтобы взвесить риски; оценить альтернативы и разрешить критически важные вопросы, которые должны отражаться в плане, но слишком часто упускаются. Конечно, не каждый может научиться стратегическому мышлению. Но если команда находится под руководством начальника, который знает бизнес и его среду, и вовлечена в правильно организованный диалог, играющий важную роль в корпоративной культуре результативного управления, то все участники смогут внести свой вклад в разработку стратегического плана и научиться чему-то новому по ходу обсуждения. Хорошо организованный бизнес-процесс стратегического планирования – один из лучших способов обучения работников культуре исполнения. Именно в процессе такой работы наш мозг учится отслеживать перемены – по бумагам этому не научишься. Люди лучше познают свой бизнес и его среду – не просто цифры и факты, а методы их анализа, проверки своих суждений. Как собрать отдельные части плана воедино? Как их скоординировать? Люди учатся глубоко заглядывать в суть дела, развивают логику и интуицию. Они учатся на ошибках: «Когда мы формулировали исходные предпосылки и допущения, неужели мы не заметили, что перемены уже наступили?» Обсуждение подобных вещей увлекает и объединяет людей, а энергия, которая рождается в диалоге, придает этому процессу дополнительный импульс. Ларри. Ответственность за разработку стратегии должен нести руководитель предприятия. Он не может поручить всю работу специалисту по стратегическому планированию, а потом прийти и ознакомиться с планом в день презентации. Руководитель берет на себя ответственность за его разработку и лишь прибегает к помощи тех или иных сотрудников. Затем, когда все достигнут согласия относительно стратегии, он также берет на себя ответственность за разработку планов действий. Когда я начинаю процесс планирования в Honeywell International, я обзваниваю всех руководителей подразделений. То же самое делает специалист по стратегическому планированию (в пределах своей компетенции), а иногда и кто-то из администраторов корпоративного уровня: мы согласовываем все критически важные вопросы, от которых зависит выполнение плана. После того как план сверстан, но до того, как я одобрю его на общефирменном уровне, каждый из руководителей подразделений вместе со своими подчиненными рассматривает его на своем уровне и вносит дополнения. Ведь именно им предстоит выполнять этот план.
Кроме того, стратегический план отражает долю рынка нашего предприятия – ведущую или незначительную. Доля рынка – это тот неоспоримый «счет в игре на рынке», который необходимо учитывать при разработке стратегии. Если наша доля невелика, а рынок растет быстро, то в плане мы отразим, что можно сделать для ее увеличения. Также будет учтено, потеряло или приобрело предприятие долю рынка за последний год. Стратегический план также включает краткий обзор сильных и слабых сторон каждого из основных конкурентов нашего предприятия. Сотрудники должны понимать, что остальные участники рынка не будут просто наблюдать за нашей работой – конкуренты тоже начнут действовать. Анализ конкуренции для производства авиационного электронного оборудования Honeywell International строится на основе изучения работы таких компаний, как Rockwell Collins и Thales (Франция). Далее в плане рассматривается, какие компании добиваются успеха в бизнесе в сложившихся условиях и за счет чего. Низкие затраты? Инновационные технологии? Широкая дилерская сеть, отлаженная дистрибуция во всех странах мира? Говоря иначе, чем успешные компании отличаются от других компаний своей отрасли? Невозможно сначала составить план, а уже потом задуматься, подойдет ли он вам и сможете ли вы им воспользоваться. Решите, какие цели вы преследуете, в самом начале: «Каких результатов мы хотим добиться? В каких критически важных вопросах необходимо разобраться досконально? Чем эти решения будут нам полезны?» Если вы выстраиваете свой план вокруг этих целей, есть шанс добиться успеха.
* * *Сильный стратегический план содержит ответы на следующие вопросы: • Как мы оцениваем состояние внешней среды бизнеса? • Хорошо ли мы знаем наших клиентов и рынки? • Каким путем можно наиболее прибыльно развивать и наращивать бизнес и каковы препятствия на этом пути? • Кто составляет нам конкуренцию? • Может ли наше предприятие реализовать задуманную стратегию? • Сбалансированы ли краткосрочные и долгосрочные задачи? • Каковы наши промежуточные контрольные точки – показатели, важные для успешного выполнения плана? • Какие критически важные вопросы надо решить предприятию? • Каким образом предприятие будет получать устойчивый доход?
Любой бизнес действует в непостоянных политических, социальных и макроэкономических условиях, поэтому в стратегическом плане следует однозначно указать все внешние допущения, из которых исходит руководство. Руководители подразделения должны тщательно изучить условия своей деятельности и понять их. Они должны проверить все, от экономических и демографических тенденций и изменений в законодательстве до новых технологий, союзов между конкурентами, факторов, влияющих на рост или падение спроса на производимый продукт и т. д. Руководство AT&T при оценке внешней среды не предусмотрело, что регулирующие органы могут повести себя не так, как оно рассчитывало, и что рыночный бум в электронной коммерции, телекоммуникациях и передаче данных не продержится долго. В целом среда остается общей для всех участников рынка. Успешных игроков отличает проницательность, понимание, способность уловить тенденции и ветер перемен и соотнести их с общей картиной деятельности своей компании, ее отраслевыми интересами, конкурентами и хозяйственными операциями. Например, когда в 1997 году начались проблемы в Азии, большинство компаний не улавливало перемен до марта 1998 года. Компании General Electric и AlliedSignal успели понять ситуацию еще до конца 1997 года и изменить свои производственные планы на 1998 год, благодаря чему смогли добиться обещанных результатов, несмотря на новые обстоятельства. Но адекватно отреагировать на кризис смогли очень немногие компании.
Возможно, не так хорошо, как вы думаете. Когда речь идет о рынке B2B, например, решение о закупке согласуется в несколько этапов – это делает не только менеджер по закупкам, который договаривается о цене. Недавно менеджер отделения одной промышленной компании предложил стратегию роста, на которую требовалось 300 млн долл. капиталовложений. Стратегия предусматривала адаптацию имеющейся технологии для производства нового продукта, который будет продаваться новому кругу покупателей. Генеральный директор терпеливо слушал в течение двадцати минут, что для него было необычно долго. Но все-таки он не выдержал и прервал говорящего, чтобы задать следующие вопросы. Во-первых, кто покупает этот продукт? Менеджер отделения ответил, что его покупают менеджеры по закупкам компаний-клиентов. Тогда генеральный директор сказал: «Да? Давайте поставим вопрос по-другому. Кто определяет, что купить следует именно этот продукт?» Менеджер отделения ответил, что, вероятно, инженеры. Свой последний вопрос генеральный директор задал очень жестким тоном: «И со сколькими инженерами вы переговорили?» Воцарившаяся тишина означала, что проект больше не рассматривается. Люди склонны смотреть на свой бизнес «изнутри» – они настолько концентрируют внимание на изготовлении и продаже конкретного продукта, что забывают о потребностях своих клиентов и моделях их покупательского поведения. Необходимо понимать тех людей, которые принимают решения о закупках, и их модель покупательского поведения. Например, в крупных промышленных компаниях закупками обычно занимаются инженеры и агенты по закупкам. В небольших фирмах в этом может участвовать финансовый директор и даже генеральный директор, потому что им нужно строго контролировать движение денежных средств. Поэтому здесь необходим совсем другой подход к клиенту. Каким путем можно наиболее эффективно развивать и наращивать бизнес и каковы препятствия на этом пути?Нужно ли вашему предприятию разрабатывать новые виды продукции? Нужно ли искать новые каналы распространения уже имеющихся продуктов и новые группы покупателей? Нужно ли приобретать другие предприятия? Насколько затраты вашего предприятия сопоставимы с затратами конкурентов и какие программы повышения производительности вы подготовили, чтобы улучшить положение с издержками? В начале 1990-х годов фирма GE Medical, подразделение компании General Electric, занятое производством медицинских систем, зашло в тупик на американском рынке. Оно не могло добиться роста, потому что сбытовая политика компании не устраивала больницы и они не покупали новое оборудование. Руководитель этого подразделения Джон Трани и его управленческая команда разработали план роста, предусматривающий продвижение в смежные сегменты рынка и предложение услуг по техническому обслуживанию, ремонту и т. д. владельцам медицинского оборудования, купленного у GE Medical или у ее конкурентов. На их пути были препятствия: некоторые виды оборудования, произведенного другими компаниями, существенно отличались от высокотехнологичного диагностического оборудования GE Medical, и специалистам подразделения предстояло убедить потенциальных клиентов, что предложение GE Medical принесет им пользу. Первое препятствие подразделение сумело преодолеть, купив компанию, специализирующуюся на несложном оборудовании, которого не производила сама General Electric, и усовершенствовав ее производственные процессы с тем, чтобы повысить производительность труда. Второе препятствие подразделение преодолело, пустившись на риск и заключив контракт с небольшой больницей в Огайо: оно обязалось обслуживать все имевшееся в больнице оборудование, гарантировав ей при этом экономию средств. Этот проект был успешным – теперь у GE Medical имелся отличный послужной список и рекомендации и потенциальные клиенты могли убедиться в качестве ее услуг. Такой оригинальный план роста позволил компании получать все большую долю своих доходов за счет оказания высокоприбыльных услуг. Эффективным инструментом выявления возможностей роста является составление карты рыночных сегментов. Этот инструмент довольно прост, поскольку любой бизнес можно сегментировать. Его с успехом используют многие компании, занятые производством потребительских товаров. Плановики часто говорят о сегментах рынка, но лишь 5 % планов, которые нам довелось видеть, включали более или менее разумно составленные карты рыночных сегментов. Чтобы понять, как работает этот инструмент, давайте обратимся к сегментации рынка дорогих авторучек, разработанной специалистами компании А. Т. Cross. Простая карта сегментов Cross выделяет три разные группы потребителей. Во-первых, частное лицо, покупающее такую ручку для себя. Во-вторых, частное лицо, покупающее подарок другому частному лицу. В-третьих, корпорация, заказывающая сотни и даже тысячи ручек со своим логотипом, чтобы использовать их в качестве представительских подарков. Для каждого из сегментов рынка нужен практически один и тот же товар, но в каждом сегменте разный спрос, и, следовательно, должна быть разная стратегия. В каждом сегменте у компании Cross разные конкуренты, дистрибьюторские каналы, экономические показатели и политика ценообразования. Недавно в аэрокосмической промышленности появился новый сегмент, который немедленно повлиял на динамику поведения производителей и поставщиков. За последние 7–8 лет, по мере уменьшения популярности коммерческих авиаперевозок, сокращения количества рейсов и роста цен, начал развиваться бизнес по производству и предоставлению реактивных самолетов для корпоративных нужд. В 1996 году компания Executive Jets обнародовала программу Netjet, первой предложив долевое владение самолетами, своего рода «таймшер в воздухе». Созданный таким образом новый сегмент рынка стал самым быстрорастущим в отрасли авиаперевозок. Среди производителей лучше остальных ситуацией воспользовалась канадская компания Bombardier, которая строила самолеты подходящего для этого рынка размера – крупнее, чем конкурирующие с ней Beech Aviation и Cessna, но меньше, чем Boeing, McDonnell Douglas и конкуренты из других стран. Кто составляет нам конкуренцию?Иногда предприятия пропускают появление новых конкурентов, способных предложить клиенту более ценные приобретения. Например, увлекшись конкуренцией между собой, фирмы Staples, Office Depot и OfficeMax не заметили, что на их рынке розничной торговли канцелярскими товарами появился новый игрок – Wal-Mart. Три первые фирмы с тех пор неуклонно теряют долю рынка, в результате чего снизилась стоимость их акций. Рэм. Очень часто компании недооценивают ответную реакцию конкурентов на свои действия. Однажды в декабре мне позвонил генеральный директор крупной компании с ежегодным оборотом 5 млрд долл. Он сказал: «Девять месяцев назад я пообещал в текущем году добиться, чтобы доход на одну акцию составил 5 долл. Но при нынешнем положении дел не удастся добиться больше 3,5 долл. Хотя рынок хороший, и спрос не падает. Мне очень не по себе». Мы проработали вместе целый день, и вот что нам удалось выяснить. В том, что компания не достигала планового показателя доходов на акцию, было виновато одно из ее ключевых отделений. Его возглавлял высокообразованный и приятный в общении человек. Он с блеском окончил Гарвардскую школу бизнеса, а потом работал в одной из ведущих консалтинговых фирм. В настоящей компании он проработал уже пять лет. Считалось, хотя не сообщалось официально, что он должен стать преемником нынешнего генерального директора. Его стратегия состояла в том, чтобы увеличить долю рынка за счет снижения цен. Последние три года он наращивал производственные мощности, что требовало больших средств, так как отрасль относится к капиталоемким, с небольшими коэффициентами прибыльности. Он рассчитывал, что увеличение объемов продаж за счет снижения цен позволит существенно уменьшить удельные затраты. Когда эту стратегию рассмотрел генеральный директор, он счел ее вполне убедительной. Мы прояснили всю ситуацию, и я спросил: «Итак, что вы упустили?» К тому времени генеральный директор уже все понял. «Я не поинтересовался, какой будет реакция конкурентов», – ответил он. Крупнейший конкурент сумел почти сразу же снизить цены до нашего уровня, а за ним последовали остальные. Цены пошли вниз во всей отрасли. Компании принадлежала наибольшая доля рынка, следовательно, в конечном итоге снижение цен больнее всего ударило по ней. Генеральный директор сменил руководителя отделения, и новый руководитель постепенно вновь поднял цены на исходный уровень, ввел программы повышения производительности труда и снизил затраты. Конкуренты тоже подняли цены, и к концу следующего года генеральный директор мог гордиться обещанным пятидолларовым доходом на акцию. Иногда у людей возникает другая проблема – они переоценивают конкурентов, потому что не задаются нужными вопросами и упускают возможности, которые следовало бы использовать. Например, мне довелось работать с небольшой компанией, разрабатывающей программное обеспечение. Сам продукт был замечательным – программная оболочка для связи многочисленных программных пакетов, позволяющая соединять приложения между собой, в том числе через Интернет, но компания зашла в тупик. Беседуя с ее руководителями, я понял, что все они так боятся гиганта отрасли Microsoft, что чересчур осторожничают. У Microsoft конкурентоспособного продукта подобного типа не было, но каждый раз при анализе конкуренции руководители говорили: «Как только в Microsoft прознают, что мы делаем, они бросят против нас все свои ресурсы». Они не хотели видеть того, что именно в этой области у Microsoft никогда не получалось ничего серьезного, в то время как у них исполнение задач было поставлено хорошо. Если первые образцы их продукта быстро попадут к ключевым клиентам, чьи рекомендации будут весомыми для остальных, они смогут взять этот рынок под контроль. Компания двинулась вперед и сейчас имеет успех. Для улучшения результативности выполнения планов она меняет организационную структуру, ключевых сбытовиков и проектировщиков. Компания нацеливает сбытовиков на захват разных сегментов рынка и сокращение длительности цикла от разработки нового товара до его попадания к покупателю.
Нам бессчетное число раз доводилось наблюдать, что стратегия проваливалась из-за неспособности руководства реалистично оценить возможности предприятия по ее выполнению. Это было одной из причин неудач преобразований в таких компаниях, как Xerox, Lucent Technologies и AT&T. В том же ряду стоит Джо, генеральный директор, о котором мы рассказывали в начале главы 1, – он не мог понять, почему его тщательно спланированная стратегия не удалась, и ему грозило увольнение. Он и его руководящая команда никогда бы не оказались перед такой перспективой, если бы заблаговременно оценили организационные возможности. Тогда они поняли бы, что компании многого не хватает, чтобы успешно реализовать стратегию. В двух верхних эшелонах руководства недоставало людей, которые умели работать на результат. Производственники не знали, как изменить последовательность технологических операций у себя на заводах, в результате чего готовая продукция не отвечала современным требованиям. К тому же на производстве не действовали механизмы непрерывного совершенствования, поэтому не удавалось регулярно улучшать стоимостные и качественные характеристики продукта, чего ждали от них покупатели. И наконец, у них были очень незначительные возможности взаимодействия с поставщиками с целью снижения затрат на ранних этапах цепочки снабжения (что, кстати, не помешало бы многим производственным компаниям). Как вы проводите оценку возможностей своего бизнеса? Этот вопрос в определенной степени лишен смысла. Если вы действительно руководите своим предприятием, лично участвуя во всех трех ключевых бизнес-процессах, поощряя и направляя здоровый диалог внутри коллектива, в ходе которого рождаются реалистичные оценки, вы не можете не знать своих организационных возможностей. Но не останавливайтесь на этом. Прислушайтесь к своим клиентам и поставщикам. Заставьте всех руководителей делать то же и потребуйте отчетов о том, что они услышали. Не забудьте о настроениях на фондовом рынке – аналитики рассматривают ваше предприятие с точки зрения стороннего покупателя. Чьи-то аналитические заключения лучше, чьи-то хуже, но постепенно вы поймете, к чьему мнению стоит прислушиваться.
Если ваше предприятие занято производством механических устройств, но собирается переходить к электронике (как многие подобные предприятия), следует задать вопрос, сколько сотрудников вашей компании имеют опыт производства электроники и какой именно. У вас есть специалисты, разбирающиеся в микросхемах или информационных технологиях? Если продукт требует установки программного обеспечения, спросите, имеете ли вы специалистов по программному обеспечению? Если вы получили оценки в семь или восемь баллов, подумайте, что нужно сделать, чтобы дотянуть до десяти. Есть ли у вас люди, знакомые с методикой шесть сигм? Организации, занятые разработкой новой техники, часто отстают от ведущих стандартов своей отрасли. Если вы решите внедрить новый продукт, то можете ли рассчитывать, что ваши люди окажутся в состоянии преодолеть техническое отставание и достойно осуществить ваш замысел? Если нет, то вам необходимо искать новые таланты или принимать другие корректирующие меры, например, заключить договор подряда с предприятием, которое сможет произвести нужный продукт. Подумайте о финансах: нужен ли вам учет производственных затрат только на базовом уровне или вам нужны специалисты, способные обеспечить более изощренные методы контроля и учета ваших глобальных операций, управление рисками, хеджирование сделок? Конечно, вы можете улучшить кадровый состав: ведь дело не только в том, какие специалисты работают у вас сегодня, – вы можете заглядывать на два года вперед. Процесс оценки нужен вам прежде всего для того, чтобы понять и уточнить, что следует делать в будущем.
Промежуточные контрольные показатели помогают приблизить стратегический план к реальности. Если в процессе выполнения плана предприятие недотягивает до промежуточных контрольных показателей, руководители должны задуматься, правильно ли построена их стратегия. Если мы вновь обратимся к деятельности компании Honeywell International в автомобильной промышленности, то увидим, что в качестве кратко– и среднесрочных показателей здесь значилась разработка программ перемещения производства в страны третьего мира, обеспечивающие снижение издержек, а также создание и внедрение технологического плана унификации продуктов и повышение тем самым рентабельности производства. Долгосрочной (более пяти лет) целью было такое позиционирование бизнеса, чтобы он мог выйти за рамки автомобильной промышленности и приспособить свои технологии для нужд клиентов на других рынках. Хороший стратегический план легко адаптируется к различным переменам. Но если вы обращаетесь к планированию только раз в год, то рискуете, особенно если для вашего бизнеса характерны короткие циклы, – рынок не будет ждать вашего ежегодного пересмотра планов. Регулярный промежуточный анализ деятельности поможет вам понять, что происходит и в каком направлении следует двигаться. Это еще одна причина, по которой руководителям предприятия нужно с самого начала лично участвовать в планировании. Если они сами разрабатывают план, он становится их детищем и все время вертится у них в голове – в отличие от составляемого администраторами и аппаратчиками плана, который будет год пылиться на полке, прежде чем его вновь раскроют. Хорошо зная цели предприятия, руководители постоянно сверяют планы с реальностью, и, поскольку суть плана им предельно ясна, для внесения изменений не требуется много времени.
Стратегическое планирование ведется в режиме реального времени, с учетом изменений конкурентной среды и собственных сильных и слабых сторон, поэтому требуется определить не только долгосрочные цели, но также поставить кратко– и среднесрочные задачи. Разбить большую цель на отдельные задания – значит сделать план более реальным. Определив, за счет чего будем добиваться кратко– и среднесрочных результатов, мы получим фундамент для строительства будущего дома. Все может измениться, от покупательских предпочтений до потока денежных средств, – и измениться мгновенно. Предприятия должны готовиться к адаптации в постоянно трансформирующихся экономических условиях. При разработке плана следует рассматривать все факторы, которые имеют хоть малейший шанс модифицироваться, прежде чем осуществится ваш план. Если, например, вы принимаете решение переместить некоторые производства в страны третьего мира с низкой стоимостью труда, не стоит заблаговременно определять, какие именно заводы подлежат переводу. Перспектива открыть завод, скажем, в Китае выглядит привлекательно сегодня, но уже через год этот вариант, возможно, станет далеко не лучшим. В первую очередь необходимо донести до всех сам принцип – необходимость сокращения затрат путем переноса части производств в другое место, а по мере приближения назначенных сроков переноса можно принимать конкретные решения. Таким образом, сбалансированность краткосрочных и долгосрочных перспектив – это критически важный элемент стратегического плана. В большинстве планов не прописано, что должна делать компания в период между составлением плана и тем сроком, когда план выйдет на пик результативности. Если в плане не рассматриваются краткосрочные перспективы изменения затрат, производительности труда и кадрового состава предприятия, то переход от действительного к желаемому становится очень рискованным – если не сказать невозможным.
Один менеджер, Джерри, предложил план, кривая динамики выполнения которого была похожа на хоккейную клюшку: сначала доходы падали, а потом резко шли вверх. Он говорил: «Наше подразделение будет работать с низким доходом в течение трех лет, пока мы будем запускать эту стратегию». Я ответил: «Джерри, я не могу допустить, чтобы компания в целом в течение трех лет оставалась без доходов, поэтому ответь: кто будет возмещать недостаток средств? Если ты хочешь реализовать проект, предполагающий несколько лет убытков, то обязан указать, за счет чего собираешься заполнять провал доходов между сегодняшним днем и тем моментом, когда твой проект начнет приносить прибыль. Если ты не сможешь с этим справиться, у меня не возникнет желания вкладывать деньги в твой проект». Когда вы оказываете на людей такое давление, давая им понять, что не собираетесь предоставлять им «финансовые каникулы» на время осуществления проекта, они начинают проявлять чудеса изобретательности. Через некоторое время Джерри пришел ко мне и сказал: «В краткосрочной перспективе я могу выжать больше прибыли из этого товарного ассортимента, потому что не думаю, что у него вообще есть долгосрочный потенциал. Кроме того, я могу с прибылью продать одно небольшое предприятие, которое не приносит нам существенных доходов. На этот период я могу на 10 % урезать издержки, чтобы доход получился больше. Существует еще несколько вариантов возместить те убытки, которых требует внедрение нового продукта». Такой подход хорош еще и тем, что в результате весь коллектив чувствует заинтересованность в успехе нового проекта. Каждый вносит свой вклад в его выполнение, следовательно, каждый несет за него ответственность. Рэм. Руководители компании Intel овладели искусством уравновешивать кратко– и долгосрочные задачи еще в тот период, когда их компания стоила всего 200 млн долл. Они поняли: чтобы выиграть в конкурентной борьбе, следует вкладывать средства в совершенствование производственных процессов и в оборудование опережающими темпами, когда технологии каждого следующего поколения только формируются, чтобы успеть их опробовать. Таким образом, они всегда были готовы к переходу на технологию нового поколения, в то же время без помех выполняя краткосрочные планы и продвигаясь к выполнению долгосрочных. Чтобы сбалансировать кратко– и долгосрочные цели, необходим творческий подход и новые идеи, а при необходимости и поиск ресурсов для долгосрочных программ вне корпорации. Такой подход сейчас стал обычным в фармацевтической промышленности. Для разработки препарата Lipitor, снижающего уровень холестерина в организме, компании Warner-Lambert понадобились средства и широкая сбытовая сеть во всем мире. Она провела переговоры с компанией Pfizer о совместном финансировании разработок и запуска в производство отдельных химических компонентов, входящих в состав Lipitor. Компания Warner-Lambert получила от Pfizer 250 млн долл., решив таким образом и вопрос привлечения финансирования, и задачу укрепления своих позиций на рынке за счет использования объединенной сбытовой сети. Такие компании, как Colgate-Palmolive и Emerson Electrics, за счет программ повышения эффективности ежегодно зарабатывают дополнительные средства, которые можно использовать как резерв для будущих планов. Colgate может служить образцом компании, которая квартал за кварталом выдает новые плановые краткосрочные результаты. Ежегодно она, с завидным постоянством, увеличивает прибыли и обгоняет конкурентов по показателям роста доходов, объемов продаж и притока наличности для новых инвестиций. Ее деятельность по производству зубных паст поставлена так, что не только позволяет ей удерживать первенство по сбыту и доле рынка, но и, благодаря ежегодной разработке и исполнению программ повышения производительности, обеспечивает средства для финансирования будущих проектов роста. Colgate стала единственной в своем роде компанией среди производителей потребительских товаров, которой удалось собрать международную группу специалистов для выработки новых идей и постоянного внедрения инноваций с целью дальнейшего роста бизнеса и повышения производительности.
У любого предприятия есть около полудюжины критически важных задач, игнорирование которых может сильно повредить предприятию, помешать заработать на новых возможностях или достичь стратегических целей. Для их решения необходим аналитический подход и активная работа мысли. Включение критически важных вопросов в стратегический план помогает определить, на чем следует сконцентрировать внимание при подготовке к анализу стратегии и при ведении диалога. Ларри. Перед каждым совещанием по планированию в компании Honeywell International я обзваниваю менеджеров и спрашиваю их, какие вопросы они считают критически важными. Потом говорю, какие вопросы критически важны по моему мнению – не потому, что оно отличается, а чтобы достичь общего понимания в том, на какие вопросы должен отвечать стратегический план. Позже мы созваниваемся снова и подтверждаем, какие четыре или пять вопросов для нас важны. Затем я говорю: «Пройдитесь по плану и позаботьтесь о том, чтобы во время анализа у нас были ответы на эти вопросы». Когда мы собираемся вместе, чтобы вести анализ, я начинаю с тех самых вопросов, о которых мы договаривались. Менеджеры, конечно, представляют сведения: насколько велико предприятие, какая доля рынка ему принадлежит, быстро ли рынок растет, кто основные конкуренты. Затем мы обсуждаем, какие программы роста и повышения производительности мы планируем на ближайшие три года. Но в центре внимания мы держим проблемы, которые затрудняют ведение бизнеса, и возможности, на которые есть смысл потратить время, поскольку на них можно заработать. Например, мы определили, какие задачи являются критически важными для одного из продуктов нашего автомобилестроительного направления в 2002 году. В Японии наши дела шли не так хорошо, как ожидалось: как мы можем улучшить результаты? Каким будет следующий этап технологической эволюции нашей продукции? (Речь идет о высокотехнологичном рынке, где перемены происходят быстро.) Как мы можем быстро увеличить объем продаж на вторичном рынке? Кроме того, надо знать, какие вопросы необходимо исключить из обсуждения. Предположим, возникает вопрос о том, не следует ли нам для производства нового продукта построить отдельный завод. Сам вопрос вполне приемлем для включения в план, но мы не можем решать его, не имея достаточно подробной информации – иначе наше решение не будет точным и оправданным. Возможно, возникнет два-три подобных вопроса. В таких случаях я предпочитаю проанализировать весь план, а потом собрать отдельное совещание для решения отложенных вопросов. Наличие «запретных» вопросов в потенциале ведет к проблемам, из-за которых стыдно смотреть людям в глаза: во многих случаях проблема возникает из-за просчетов руководства. Примером служит история компании Xerox, которую мы привели в главе 2. Компания, обремененная огромными долгами, расходовала большие средства и теряла долю рынка; в 2000 году ее постиг финансовый кризис в результате неисполнения руководством своих планов реорганизации сбыта по отраслям и консолидации административных ресурсов. Критически важные вопросы такого рода должны стать предметом здорового диалога на этапе создания плана. Любые возникающие проблемы следует немедленно оглашать и обсуждать, включая их решение в план. «Почему мы в прошлом году потеряли в этой отрасли долю рынка ключевого продукта? Почему мы не можем добиться более высокой производительности? Почему мы не можем расти быстрее в Китае? Почему у нас продолжаются проблемы с качеством? Как можно продолжать увеличивать наше присутствие на рынке?» Мы исследуем наши пять-шесть вопросов со всех сторон, получаем информацию, даем рекомендации, обсуждаем и в конце концов находим решение. Это неотъемлемая часть продуктивного стратегического планирования.
* * *Часто стратегические планы рушатся из-за того, что критически важные вопросы выделяются неправильно. Для компании AT&T критически важными были вопросы снижения доходов от междугородной связи и наличия организационных возможностей для осуществления стратегической переориентации. Перед консорциумом Iridium – совместным проектом компаний Motorola и TRW по разработке спутниковой телекоммуникационной системы – стояли две критически важные задачи. Во-первых, создание спроса, который позволил бы снизить цены настолько, чтобы иметь достаточно большой рынок. Во-вторых (и этот вопрос тесно связан с первым), необходимость разработать такие компактные спутниковые трубки, чтобы пользователи могли носить их с собой. Стратегия провалилась по обоим направлениям. В 2001 году компания Dell Computer столкнулась с критически важной проблемой – долгосрочные перспективы рынка персональных компьютеров были довольно туманны. Какую бы долю рынка компания ни захватила, на рынке в целом не предвиделось бурного роста. Первым шагом в правильном направлении было образование альянса с компанией ЕМС с целью продажи оборудования для хранения информации. Более перспективным был вариант расширения в смежный сегмент рынка – производство серверов, где потенциал роста намного выше, чем в сегменте персональных компьютеров. Но будет ли успешная в производстве персональных компьютеров хозяйственная модель Dell, отличающаяся низкой прибылью и высокой скоростью оборачиваемости, столь же эффективна в производстве серверов, которые с технологической точки зрения намного сложнее? На момент публикации этой книги ответа еще нет. На уровне подразделений критически важные вопросы менее масштабны, но от этого не менее значимы для будущего организации. Например, для производства автомобильных комплектующих Honeywell International в план на 2001 год были включены следующие критически важные вопросы. 1. Можем ли мы удерживать затраты на сравнительно низком уровне, чтобы продолжать получать достаточную прибыль в условиях постоянного снижения цен в нашем сегменте? Что нам нужно, чтобы снижение затрат опережало снижение цен? 2. Следует ли руководству рассмотреть вопрос о переносе производства в страну с низкими затратами, например в Китай? Каковы риски такого шага? 3. Какие изменения ожидаются в федеральном законодательстве? Известны ли нам здесь какие-либо негативные перспективы, и если да, то что мы собираемся предпринять, чтобы нейтрализовать их влияние? Принимаем ли мы меры, чтобы наша продукция соответствовала более строгим требованиям к чистоте автомобильных выхлопов, что может вызвать увеличение спроса на нее?
Любая стратегия должна предельно точно показывать, как предприятие будет делать деньги в ближайшем и отдаленном будущем. Это подразумевает разбор следующих основополагающих факторов, которые для каждого отдельного бизнеса складываются в неповторимый комплекс: размеры прибыли, скорости оборачиваемости активов, рост доходов, доли рынка и конкурентные преимущества. Например, ранее упомянутому менеджеру подразделения, который предложил инвестировать 300 млн в новый продукт, придется представить следующую информацию для ответа на вопрос о том, как его новая стратегия разработки и сбыта этого продукта обеспечит нам приток наличности и достойный показатель прибыли на инвестиции: • стратегия ценообразования на разных уровнях спроса – захочет ли покупатель платить дополнительные деньги за то, что вы считаете отличительным преимуществом вашего продукта по сравнению с товарами конкурентов; • затраты и структура затрат сейчас и в будущем; • необходимые оборотные средства; • действия, необходимые для роста доходов; • инвестиции в маркетинг и сбыт продукции; • непрерывные инвестиции в технологические разработки для подготовки к выпуску нового поколения продукции; • ответные действия конкурентов.
* * *Теперь, надеемся, вы уже поняли, что стратегический план должен включать конкретные и четкие идеи. В нем не должно быть засилья цифр. Цифры, конечно, необходимы, но их механическая постатейная экстраполяция на пять лет вперед имеет мало смысла. Вам нужны только те цифры, которые помогают убедиться в жизнеспособности идей стратегического плана. Предложенные вопросы тоже нельзя применять механически. Важные вопросы будут различаться в разные периоды и в разных условиях. Различаться будут и ответы: что хорошо для одного бизнеса сегодня, может оказаться непригодным для другого бизнеса, и даже для того же самого бизнеса, завтра. План, разработанный в соответствии с рекомендациями и вопросами, предложенными в этой главе, служит основой для здорового диалога внутри организации, который обеспечивает связь стратегии с управлением персоналом и основной хозяйственной деятельностью. Диалог незаменим в ходе анализа стратегии, о котором пойдет речь в следующей главе. жүктеу/скачать 1.49 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|