Глава 9 Основная деятельность: устанавливаем связь со стратегическим планированием и управлением персоналом

Глава 9

Основная деятельность: устанавливаем связь со стратегическим планированием и управлением персоналом

Представьте себе, что ваш начальник попросил вас приехать из Чикаго в г. Оскалуза в штате Айова. Он спланировал для вас бюджет и точно задал все параметры этого путешествия длиной 510 километров. На бензин вы можете потратить не более 16 долл., время вашей поездки не должно превышать 5 часов 37 минут, при этом вы не можете двигаться со скоростью выше 100 километров в час. Но ни у кого нет карты, на которой был бы обозначен маршрут до Оскалузы, как нет и уверенности, что по дороге вас не застигнет ураган.

Абсурд? Но ведь именно так многие компании трансформируют свои стратегические планы в планы производственные. Они путают составление производственного плана с финансовым планированием, прописывая результаты, которых вы должны достичь – доходы, расходы, прибыль, – и ресурсы, которыми вы располагаете для их достижения. Но в этом процессе упущен вопрос о том, как именно вы будете достигать этих результатов, и не учтена вероятность того, что вы вообще можете их не достичь, – подобный план оторван от реальности. Следует обратиться к опыту компаний, обладающих культурой исполнения: вам нужен производственный процесс на базе производственного плана, который увязывает стратегию и кадровые ресурсы предприятия.

Бизнес-процесс стратегического планирования призван определить, к чему стремится организация; бизнес-процесс управления персоналом указывает, кто именно приведет ее к цели. Производственный план призван указать вашим сотрудникам маршрут движения. Долгосрочные цели в нем разбиваются на краткосрочные задачи. Для выполнения этих каждодневных задач необходимо, чтобы решения, принимаемые в организации, согласовывались бы как в начале выполнения плана, так и в ответ на изменения условий бизнеса. Так из-за фасада цифр выступает реальность. Производственный план – это не смета под девизом «заработать завтра больше, чем вчера». Если к производственному плану подходить только с точки зрения финансово-бюджетных показателей, мы будем определять перспективные цели нашего движения, глядя в зеркало заднего вида; хороший производственный план – это прежде всего взгляд вперед, это ответы на вопросы «как».

Производственный план включает программы, которые ваше предприятие должно выполнить в течение года, чтобы достичь желаемых значений таких целевых показателей, как доходы, объем продаж, прибыль. Эти программы обычно включают запуск в производство новых продуктов, план маркетинговых и сбытовых мероприятий с учетом возможностей рынка, план выпуска продукции с указанием объемов производства и план повышения производительности труда, нацеленный на повышение эффективности предприятия. Допущения, на которых строится производственный план, связаны с реальным положением дел и обговорены как с финансистами, так и с представителями производства и функциональных служб, которым предстоит его осуществлять. Например, как скажется рост или снижение валового национального продукта, уровня процентных ставок и инфляции на отдельных видах бизнеса, включенных в план? Что случится, если крупный клиент радикально изменит свои планы? Производственный план указывает, как должны взаимодействовать между собой отдельные подразделения организации, чтобы достичь определенных целей, рассматривает компромиссы, на которые необходимо пойти, предусматривает ресурсы на случай непредвиденных обстоятельств, когда что-либо не получится или появятся новые возможности.

Мы не раз повторяли, что руководитель должен лично участвовать во всех трех ключевых бизнес-процессах и хорошо знать свой бизнес, а такое знание в значительной степени определяется личным участием. При составлении производственного плана руководитель несет личную ответственность за то, чтобы стратегия логично трансформировалась в хозяйственную деятельность. Именно руководитель устанавливает цели, увязывает детали хозяйственной деятельности с кадровой политикой и стратегическим планированием, ведет совещания по анализу основной деятельности, в ходе которых люди сплачиваются вокруг производственного плана. Он должен задавать тон здорового диалога, который обнажает правду. Кроме того, он обязан непрерывно обучать всему этому своих людей. Одновременно руководитель должен учиться сам – лучше понимать своих людей, изучать их поведение в реальном деле, предугадывать ловушки, которыми изобилует любая элегантная стратегия.

Естественно, всем этим необходимо заниматься не только руководителю. Все специалисты, ответственные за выполнение плана, должны вносить свой вклад в его создание.
Ларри. Производственный план – не просто набор цифр, который станет вам защитой от всего на свете. Это ответственность за общий результат. Он связывает воедино кадры, стратегию и основную деятельность, реализуется через цели и задачи, поставленные перед конкретными людьми в грядущем году.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою ответственность за производственный план. Чем больше сотрудников вы вовлечете в выполнение плана – через планы действий в непредвиденных обстоятельствах или проекты, которые предстоит осуществить в новом году, – тем больше людей будут знать, чего от них ждут, и тем большего вы достигните.

* * *

Такое ведение основной деятельности значительно отличается от обычной борьбы за достижение плановых показателей. В большинстве компаний в процессе бюджетного планирования или хозяйственной деятельности допускаются три основные ошибки. Во-первых, процесс планирования зачастую не предусматривает коллективного обсуждения тех предположений и допущений, на которых построен план. Во-вторых, бюджет строится вокруг результатов, которых хотят добиться высшие руководители, но в нем не описывается и не уточняется программа действий, выполнение которой сделает их желания реальностью. В-третьих, процесс не предусматривает возможности обучения и передачи опыта, чтобы исполнители научились понимать бизнес во всей его полноте и выработать некую социальную архитектуру совместной работы.

Такие производственные планы обычно строятся исходя из заранее составленного бюджета. Это нарушение естественного хода дел: бюджет должен быть следствием, финансовым выражением производственного плана и составляющих его планов всех подразделений компании, а не наоборот.

Часто бюджеты не имеют ничего общего с реальным управлением, потому что отражают лишь игры с цифрами, которые на протяжении нескольких месяцев ведут отдельные люди, стремящиеся прежде всего защитить свои интересы, а не решить критически важные вопросы бизнеса. Финансовые цели у них одни – это просто надбавки к показателям прошлых лет, которые, как считают высшие руководители, должны удовлетворить ожидания инвесторов и аналитиков фондового рынка. Сотрудники на нижних ступеньках иерархической лестницы проявляют минимум инициативы, чтобы превзойти эти результаты. Часто, чтобы обезопасить себя, они предлагают цифры ниже, чем могут реально достичь. Потом они торгуются с боссом: возможно, они немного добавят или босс снизит свои требования. Иногда босс говорит: «Нет, это наши цели, и вы должны их выполнить». Никто точно не знает, как и почему надо достичь именно этих показателей, но тем не менее они становятся руководством к действию на ближайший финансовый год.

Этот процесс изматывает людей, вся их энергия уходит на бесполезные игры, а полученный таким способом жесткий бюджет не позволяет компании использовать новые возможности, которые появляются в течение года. Предположим, во втором квартале вы предлагаете вполне осуществимый план, который позволит до конца года увеличить долю рынка вашей компании на 2 %. Для выполнения плана нужны небольшие капиталовложения, а вероятность успеха так высока, что вы можете захватить большую долю рынка, причем вложения окупятся меньше чем за год. Вы кладете план на стол боссу и молча ждете, пока он его прочтет. Наконец он поднимает глаза и печально говорит: «Это великолепное предложение, Боб, но у нас в бюджете нет на него денег».

Такой бюджет может даже подтолкнуть людей, отчаянно стремящихся достичь заданных показателей, к неверным решениям. Чтобы поднять показатели, обычной практикой в конце квартала стал ввод в производство резервов и даже организация сверхурочных работ. Но предприятию предстоит заплатить за это в следующем квартале, когда менеджерам придется продавать продукцию с большими скидками или жертвовать эффективностью производства, снижая объемы выпуска продукции.

Такие прогнозы, по мнению руководителей, должны показать, что они умеют смотреть в будущее. Финансовый директор рассчитывает, как поднимутся прибыли, как снизится дебиторская задолженность, как вчетверо увеличится цена акций. Но спросите этих руководителей, каким образом они собираются достигать этих целей и на каких допущениях основаны эти цели, и они ничего не смогут ответить. «Мы работаем над этим», – скажут они. Каждое подразделение отталкивается от достигнутых в прошлом году показателей, вне связи с общей картиной деятельности организации, не имея общего понимания целей, без взаимодействия друг с другом, без постоянного диалога.

При таком процессе бюджетирования теряется весь смысл планирования. С начала подготовки бюджета до его окончательного одобрения проходит месяца четыре, и среда бизнеса за это время может измениться. Но допущения, сделанные при подготовке бюджета, остаются неизменными. Статичный документ в развивающемся мире лишает организацию возможности гибкого реагирования на перемены и ничуть не помогает скоординировать действия многочисленных подразделений компании.

Сейчас один наш знакомый генеральный директор борется с этой проблемой. В его компании пять предприятий, цена акций холдинга последние пять лет остается неизменной. Он пришел на свою должность два года назад из другой компании, и ему уже удалось увеличить производительность труда, но рост получился меньше, чем он рассчитывал. Если эффективность работы компании не увеличится и фондовый рынок не отреагирует повышением цены ее акций, компания столкнется с трудностями, планируя приобретение других предприятий отрасли.

Генеральный директор обнародовал многообещающую пятилетнюю программу развития, чтобы сотрудники компании увидели, какие перспективы им открываются. Чтобы начать проводить эту программу в жизнь, он собрал вместе сто ведущих руководителей компании и в течение двух дней разъяснял им свои планы, стараясь заинтересовать и увлечь коллег. Сейчас он добился того, чтобы каждое подразделение самостоятельно искало способы увеличения темпов роста: рассматривало новые экономически выгодные предложения для клиентов, развивало новые дистрибьюторские каналы, искало новых клиентов. Он меняет убеждения, модели поведения, кадровый состав подразделений и привычные схемы распределения ресурсов. Он проводит горизонтальную интеграцию, чтобы продукция всех подразделений продавалась централизованно, по одним и тем же каналам. Сейчас он разрабатывает производственный план, в котором предусмотрены действия на каждый квартал.

Как составить бюджет за три дня

В крупных компаниях на подготовку бюджета уходят недели и даже месяцы. Такие затраты времени совсем не обязательны. Возможно, вы понимаете, что сделать это можно и нужно быстрее. Но поверите ли вы, что сможете составить свой бюджет за три дня? Нам известно немало компаний, где это умеют.

Началом всему должен стать диалог между всеми задействованными руководителями. Они должны собраться вместе и рассмотреть общую картину деятельности компании, в том числе все связи и отношения между ее отдельными подразделениями. Мы называем это «принципом одновременности».

Как правило, все работы по составлению планов или бюджетов ведутся последовательно, снизу вверх и сверху вниз: цели и общие допущения спускаются сверху, а внизу дорабатываются детали. Но при последовательном составлении бюджета невозможно воспользоваться преимуществами одновременного диалога, который позволяет более точно увидеть бизнес в целом и увязать все его движущиеся части в единый механизм.

Общение обычно происходит в течение специальной трехдневной сессии, на которую собираются все непосредственные подчиненные руководителя подразделения, возглавляющие как производственные участки, так и функциональные и административные службы. Они уже в курсе тех предположений, которые касаются состояния внешней среды бизнеса, комплексного анализа работы конкурентов, финансовых и других целей на год и на каждый квартал.

Основное внимание собравшиеся уделяют примерно двадцати показателям, которые в любом бюджете на 80 % определяют результаты работы. В их числе, например, доходы от каждой линейки продукции, прибыль от основной деятельности, расходы на маркетинг, производственные затраты, расходы на проектирование и разработку новых товаров и т. д. Для начала руководитель предлагает ответственным за каждое направление представить свои планы работы по достижении предлагаемых бюджетных показателей. Он задает вопросы относительно предположений, которые закладываются в планы, чтобы проверить их надежность, интересуется, как каждый план повлияет на выполнение других функций компании. Например, если менеджер хочет сократить цену на свою продукцию, чтобы добиться увеличения объемов продаж, это должно стать предупредительным сигналом для производственников: какие понадобятся дополнительные затраты на производство? Придется ли работать сверхурочно?

После того как все высказались, руководители расходятся и в течение часа обсуждают полученную информацию со своими командами. Производственники, например, подсчитывают, насколько они могут снизить затраты при увеличении объемов и, следовательно, в каком диапазоне можно снижать цену. Они обсудят альтернативные варианты организации работ: ввести ли третью смену или заказать часть нужной продукции на стороне, где приобрести дополнительные комплектующие.

Затем участники совещания снова собираются вместе. С помощью элементарной программы составления электронных таблиц через несколько мгновений можно ясно понять, как приблизительно будет выглядеть бюджет. В режиме реального времени они могут прикинуть, что имеет смысл, а что нет и насколько скоординированы предполагаемые действия отдельных служб и подразделений. Потом они снова повторят этот процесс, вновь задавая вопросы, видоизменяя и уточняя детали. Как правило, для завершения работы бывает достаточно четырех таких повторных циклов. Наконец базовый бюджет и связанные с ним производственные планы готовы. Они заполняют оставшиеся строки бюджета и конкретизируют планы, уже вернувшись в свои кабинеты.

Не пытайтесь следовать этому примеру, если не можете управлять корпоративным диалогом, в ходе которого всплывают внутренние конфликты, а также в том случае, если вы не склонны доверять своим коллегам и чувствуете себя сильным, если только удается скрыть от сотрудников какую-нибудь информацию. Но если вы готовы опробовать этот процесс, он даст вам реалистичный бюджет, который вы сможете уверенно исполнять и адаптировать к переменам во внешней среде бизнеса. Каждый будет понимать, каким образом его деятельность повлияет на бизнес в целом. Вы увидите, что люди начнут быстрее двигаться, охотнее экспериментировать с хорошими идеями, потому что не будут связаны по рукам и ногам путами жесткого, а нередко и неактуального бюджета.

Вы увидите, как такой процесс сплачивает ваших руководителей в единую команду.

Важность координации

Координация необходима, чтобы добиться качественного и результативного выполнения поставленных задач и придать сотрудникам компании дополнительную энергию. Координация предполагает, что все подразделения организации на текущий год исходят из одинаковых допущений о состоянии внешней среды бизнеса и имеют общее понимание своих целей и задач – то есть левая рука знает, что делает правая. Координация означает соответствие целей взаимозависимых участков и увязывание их приоритетов с работой других частей организации. При изменении внешних условий координация действий предполагает пересмотр приоритетов и перераспределение ресурсов.

Например, автомобилестроительная компания имеет более сотни заводов по всему миру, сотни поставщиков, тысячи дилеров и около десятка рекламных агентств, предлагая клиентам под десятью брендами продукцию 3 млн комбинаций цветов и вариантов комплектации. Каждое входящее в состав этой компании предприятие ежедневно принимает решения, продвигаясь вперед и изменяясь. Когда снижаются процентные ставки на рынке потребительских кредитов, не все сегменты рынка растут одинаковыми темпами, не все бренды нужно выпускать с одинаковым увеличением объемов и не все дилеры одинаково увеличат продажи. Все эти составляющие нужно скоординировать, чтобы воспользоваться преимуществами, которые возникают в отдельных сегментах рынка, в отдельных регионах, у отдельных дилеров и т. д.

Для большой компании это сложная задача. Например, если кто-то планирует заняться продвижением на рынок нового изделия, нужно заказать его за шесть месяцев. «Переменными» в этом случае будут реклама, мероприятия по продвижению товара, создание определенных складских запасов и логистика (которая часто осуществляется с привлечением аутсорсинговых фирм). Если что-то меняется во внешней среде, взаимоотношения отдельных составляющих, отдельных подразделений компании должны измениться. Например, если спрос падает, следует изменить соотношение между мероприятиями по рекламе и продвижению товара, планированием производства, уровнем запасов. Но как изменить? Что становится более важным и менее важным? Производственные системы таких результативно выполняющих свои планы компаний, как General Electric, Wal-Mart, Dell и Colgate-Palmolive, способны скоординировать такие действия быстрее и качественнее других.

События 11 сентября заставили Детройт всерьез опасаться падения спроса на легковые автомобили. На несколько дней он и вправду совсем пропал. Рон Зарелла, вице-президент компании General Motors по Северной Америке, первым догадался о возможностях беспроцентного финансирования, практическое осуществление которого подняло спрос на должный уровень. Лучшего времени для этого нельзя было и придумать. В ноябре Федеральная резервная система последовательно снижала процентные ставки, пока они не опустились до самого низкого за последние 50 лет уровня – 1,75 %. Потребители стали получать ссуды на более выгодных условиях, и у них появились средства на погашение кредитов на автомобили. Годовой спрос на автомобили возрос с 16 до 21 с лишним миллиона штук.

Такой ход событий требовал пересмотра производственных планов и перераспределения ресурсов подразделений General Motors. Сколько автомобилей каждого типа нужно производить компании? На каких заводах? Какой ассортимент продукции необходимо поставлять в регионы? Сколько денег нужно компании потратить на рекламу, каких именно продуктов и где? Если производственная и рекламная деятельность не будут согласованы, результат станет вдвойне негативным: при снижении прибыли вследствие предоставления покупателям беспроцентных займов недостаточная скоординированность производства и рекламы приведет к потере клиентов и повышению затрат.

Эта программа давала General Motors большие возможности. Конечно, другие производители автомобилей тут же последовали примеру General Motors, но быстрое осуществление программы позволило этой компании немедленно увеличить свою долю рынка. Все сотрудники General Motors отдавали этой программе очень много сил, потому что понимали: это не разовое мероприятие, а шанс вернуть себе долю рынка, которую компания постепенно теряла последние три десятилетия. Снижение затрат положительно повлияло на производительность. Заместитель председателя совета директоров Боб Лутц, знаменитый тем, что сумел резко поднять сбыт продукции во время своей работы в компании Chrysler, принимал решения, которые в том же году воплощались и в рекламе, и в проектах автомобилей General Motors. Компания была убеждена, что рыночный импульс и высокий моральный дух коллектива, который поверил в программу, позволят не просто удержать новоприобретенные рыночные позиции, но даже укрепить их.

Обоснованные предположения – ключ к постановке реалистичных целей

Производственный план позволяет решить критически важные вопросы практического осуществления стратегии, если финансовое планирование проведено реалистично. Чего ожидает от вас фондовый рынок и каковы ваши допущения относительно состояния среды бизнеса? Если небо безоблачно, как вы переиграете ваших конкурентов в умении воспользоваться представляющимися возможностями? Если близится гроза, как вы сумеете надежнее других укрыться от нее?

Насколько хорошо руководители вашей компании это понимают и насколько изобретательно они умеют обратить перемены себе на пользу?

* * *

Обсуждение допущений, которые легли в основу плана, – одна из важнейших составляющих анализа планов основной деятельности. Важны не только прогнозы развития глобальных рынков, но и те, которые могут непосредственно сказаться на бизнесе, которые касаются каждого сегмента рынка, каждой статьи бюджета. Именно это бизнесмены так часто упускают при обычном анализе бюджета. Невозможно установить реалистичные цели, не обсудив допущения, на которых они строятся.

При обсуждении бюджета и производственного плана всегда присутствует внутренний конфликт интересов. Люди приходят со своими взглядами и предположениями, которые отражают интересы их функции или должности. Например, производственник хочет максимально снизить затраты, поэтому ему выгодно производить как можно большие партии продукции и поддерживать постоянные объемы производства. Руководителю отдела сбыта идея максимальных объемов производства тоже нравится: чем больше запасов на складе, тем легче подобрать нужный для покупателя товар и продать его. На совещании они, естественно, отстаивают свои позиции. Их мотивы отражают особенности функционирования их подразделений.

Но ответственный за финансы предприятия со своей стороны говорит: «Подождите минуточку, я не наблюдаю в нашей экономике такого роста, который соответствовал бы запланированным объемам производства. В результате мы будем иметь тонны мертвых запасов, что приведет к нехватке оборотных средств. Затем мы начнем давать клиентам скидки на это залежавшееся барахло и тратить деньги на стимулирование сбыта, чтобы быстрее избавиться от скопившегося товара».

Обычно при анализе бюджета каждый отстаивает свои исходные позиции, и в результате рождается компромисс. Но прежде всего нужно открыто обсудить все исходные предположения и допущения в присутствии представителей всех заинтересованных сторон и руководителя компании, который выступает модератором диалога, целенаправленно задавая острые вопросы. Затем необходимо проверить все исходные допущения через диалог с клиентами или, взяв информацию из других источников, убедиться в ее реалистичности. Только имея такую информацию, группа может найти разумные компромиссы, основанные на реальности.

Открытое коллективное обсуждение исходных посылок и поиск компромиссов – важнейшая часть коллективного диалога. Оно способствует повышению квалификации всех участвующих руководителей. Вырабатывая общий взгляд на внешние и внутренние условия деятельности предприятия, они совершенствуют свое умение координировать усилия ради достижения общей цели. И они открыто берут на себя обязательство достичь поставленной задачи.

Например, если в чьем-то плане я вижу большой прирост объемов продаж в четвертом квартале, я спрашиваю: «За счет чего это случится? Что произойдет в четвертом квартале, в результате чего увеличится сбыт? Я не хочу, чтобы вы брались за план, в котором стоит нереальная задача. Мне нравятся амбициозные цели. Мне нравится, когда ради их достижения приходится напрячься. Но цель должна быть реально достижимой».

Исходные предположения и допущения должны быть разными – несколько негативных, несколько позитивных. Например, на вашем предприятии близится срок пересмотра трудовых договоров. Если переговоры с трудовым коллективом пойдут тяжело, вам, возможно, придется ввести в действие план накопления запасов на случай забастовки. А что вы будете делать, если ваш бюджет на исследования и опытно-конструкторские разработки будет превышен на 5 млн долл. по причинам, которых вы сейчас и представить себе не можете? Или, напротив, что случится, если объем сбыта у вас вырастет вдвое? Как вы сумеете реорганизовать работу производственных подразделений и перегруппировать производственные мощности, чтобы выпустить запланированное количество товара? Что вы будете делать, если из-за перебоев в поставках возникнет дефицит комплектующих, из-за которого увеличатся сроки выполнения заказов?

Кстати, не следует спешить с этими дискуссиями. Важно подготовить производственный план в нужное время. Некоторые склонны сверстать все цифры плана заранее. Я считаю, что обдумывать производственные планы на следующий год следует начинать в августе, но в общих чертах, без деталей. Сначала обдумайте, каким может быть объем сбыта и доходы каждого подразделения и производства (все вместе, во взаимосвязи с другими подразделениями), но помните, что это всего лишь прикидка. Не следует детализировать план, пока вы не обдумаете перспективы и связи всех его составляющих. Окончательные варианты планов мы формируем в ноябре.

* * *

О каких допущениях мы говорим? Они касаются всего – нужно допускать все, что может тем или иным образом повлиять на наш бизнес.

Первый и главный вопрос: кто наш клиент? Как он покупает нашу продукцию и почему? Каковы его потребности? Как долго они будут существовать? Что делают наши конкуренты? Достаточно ли привлекательно наше предложение для клиента по соотношению цены и качества?

Если мы производим комплектующие и изделия промышленного назначения: кто клиент наших клиентов? Или даже клиент клиентов наших клиентов? Его запросы или проблемы влияют на нашего клиента. Многие руководители не видят дальше своего непосредственного клиента и упускают из виду последующих, которые в конечном итоге и определяют спрос на нашу продукцию.

* * *

Как ваши конкуренты отреагируют на ваши действия? Изменят ли они свою ценовую политику? Что вам известно о готовящихся у них к выпуску новых продуктах? Не собирается ли кто-нибудь из них начать маркетинговую компанию с целью вытеснить вас с занимаемых позиций?

А ваши поставщики? Смогут ли они поставить достаточно Комплектующих, вовремя и по нужным ценам? Если они располагаются за границей, повлияют ли колебания валютных курсов на ваши затраты?

Ваши дистрибьюторы: обеспечивают ли они своевременную доставку заказов и быстрое прохождение платежей? Их финансовое положение достаточно прочно или вам придется предоставлять им товарные кредиты? Вы используете самые лучшие каналы сбыта из имеющихся на сегодняшний день или уже появились более эффективные – работа через Интернет, например? Что вы будете делать, если ваш конкурент тоже начнет сотрудничать с одним из ваших дистрибьюторов и добьется большего объема продаж своего товара, поставив вас в невыгодное положение?

Экономика: каковы прогнозы, касающиеся не рынка в целом, а отдельных сегментов и регионов, которые вы обслуживаете?

После 11 сентября 2002 года компании в срочном порядке бросились пересматривать бюджеты и стратегические планы. Руководство компании Honeywell International решило переделать производственный план – далее Ларри расскажет, как именно. Конечно, определенные виды мер вполне предсказуемы, но обратите внимание на те детали, которые могли быть упущены при использовании традиционных для нерезультативно управляемых компаний процессов составления бюджета и планирования.

После 11 сентября большая часть нашей работы пошла насмарку. Индустрия авиаперевозок неожиданно оказалась в кризисе, убытки только за четвертый квартал прогнозировались на уровне 4 млрд долл. Множество людей отказывались от полетов и требовали возврата денег за билеты, поэтому остро встал вопрос о финансовой устойчивости авиакомпаний. С другой стороны, государство проявило понимание и объявило о выделении для отрасли субсидий, точная сумма и время предоставления которых, впрочем, были пока не известны. Тем временем авиакомпании заявляли, что в 2002 году они выполнят около 80 % регулярных рейсов. Компании, производящие запчасти, которые раньше считались самыми прибыльными в аэрокосмической промышленности, прекратили работу сразу, потому что авиаперевозчики, несколько дней не выполнявшие полетов, перестали делать заказы.

Перед нами стоял вопрос о том, как реалистично оценить перспективы на четвертый квартал и на 2002 год. Мы собрали массу информации, сделали множество телефонных звонков и наконец пришли к выводу, что нам предстоит потерять доходы от продаж в объеме около 1,2 млрд долл. – и в основном в высокоприбыльных сегментах рынка, таких как запасные части и комплектующие. Поставки продукции по военным заказам, вероятно, не возобновятся до конца 2002 года, потому что между мобилизацией сил и фактическими поставками всегда проходит определенное время.

Мы подумали, что сегмент бизнес-авиации – небольшие реактивные самолеты для корпоративных клиентов – будет в грядущем году развиваться лучше благодаря снятию ограничений для этих полетов. Неудобства полетов на обычных пассажирских лайнерах останутся и даже возрастут, поэтому, предположили мы, все больше бизнесменов и корпораций будут покупать небольшие сверхзвуковые самолеты в собственность или для совместного долевого использования. Поэтому сокращение рынка авиационных запчастей будет для нас компенсировано за счет роста сегмента бизнес-авиации.

Исходя из этих соображений, мы решили, что прибыль в результате снижения маржи от основной деятельности упадет примерно на 500 млн долл. Теперь нам предстояло задаться вопросом, на чем мы сможем сэкономить 500 млн долл. Надеяться на рост в таких условиях было бы нереалистично, поэтому мы поставили себе цель сохранить прибыль компании на уровне 2000 года.

От всех подразделений я получил подробные схемы снижения затрат, за счет чего можно было компенсировать падение объемов сбыта и, следовательно, прибыли от основной деятельности. Договорившись об этих мероприятиях, мы расписали их на четыре квартала. Тогда многие утверждали, что из-за событий 11 сентября четвертый квартал 2001 года, а также первый и, может быть, и второй квартал 2002 года будут очень тяжелыми. Вторая же половина 2002 года должна быть легче – после более глубокого, чем мы полагали, экономического спада может наступить подъем. Но мы не стали учитывать это допущение при составлении прогнозов. Если так случится, мы ускоренными темпами мобилизуем наши производственные ресурсы. Мы рискуем упустить какие-то возможные продажи, но предположить такой риск все-таки лучше, чем готовиться к подъему, который может задержаться.

В то же время авиакомпании умоляли отсрочить выполнение ими своих финансовых обязательств, и нам приходилось проявлять понимание. В результате мы просили наших поставщиков отсрочить платежи по поставкам в наш адрес – нам не хотелось финансировать других за счет последних средств.

В остальных отраслях, где работает наша компания, тоже намечались некоторые потери из-за общего экономического спада, поэтому нам пришлось пересмотреть наши планы по каждому направлению деятельности. Какими будут наиболее вероятные объемы продаж? Насколько уменьшится прибыль? У некоторых наших предприятий были планы увеличения прибыли, следовательно, необходимо решить, от каких расходов им теперь придется отказаться. Какие программы стимулирования сбыта мы задействуем во время спада?

С другой стороны, даже на фоне общего спада кое-где просматривались многообещающие перспективы. Об одной из них я расскажу подробнее ниже. Это был продукт нашего подразделения автомобильных агрегатов и комплектующих, который можно было успешно продавать на зарубежном рынке.

Обдумывая перспективы этого продукта, мы учитывали четыре основных аспекта. Во-первых, нас интересовали перспективы развития законодательства и государственного регулирования в отрасли, так как наш продукт предназначался для контроля за выбросами вредных веществ. На каком из национальных рынков законодательные ограничения будут ужесточены? Во-вторых, мы рассмотрели макроэкономические условия и рост валового национального продукта в различных странах мира. В-третьих, мы изучили особенности автомобильной промышленности в каждом географическом регионе отдельно.

В-четвертых, мы проанализировали каждый крупный автомобильный рынок в мире – Европа, Южная и Северная Америка, Азия, потому что на каждом есть свои особенности потребления. Наш продукт также повышал экономичность двигателей, поэтому нужно было узнать требования к нормам по расходу топлива в каждой отдельной стране крупнейших рынков. Я не буду распространяться о прочих бесчисленных подробностях этих допущений, но в целом они имели большое значение для оценки потенциала продукта.

Например, такие факторы, как быстрый экономический рост в Китае, ужесточение норм вредных выбросов и увеличивающийся спрос на небольшие экономичные автомобили на азиатском рынке, сделали его высокоперспективным. На европейском рынке перспективы тоже неплохие, но на нашем, американском, сегменте рынка роста не предвидится.

В Северной Америке существует сегмент рынка, который должен уменьшиться на 14 %, но мы в Америке представлены мало, тем не менее в некоторых подсегментах этого рынка интерес к нашему продукту растет, что благоприятно для нас. Мы также предполагали рентабельный рост после внедрения новой технологии.

Формирование производственного плана

Определившись с предположениями и допущениями, перейдем к следующему этапу – собственно созданию производственного плана. Этот этап можно разделить на три стадии, первая из которых – постановка целей. На второй стадии вы разрабатываете план действий, включая необходимые компромиссы между краткосрочными задачами и долгосрочными целями. Также нужно определить, для каких областей имеет смысл подготовить планы действий на случай непредвиденных обстоятельств. И наконец, вы добиваетесь согласия и окончательного прекращения прений всех участников, определяетесь с мерами систематического контроля исполнения, чтобы быть уверенными в том, что люди выполнят свои обязательства, или выработать корректирующие меры, если они не справятся.

Итак, производственный план начинается с основных целевых показателей: доходы, прибыль от основной деятельности, приток денежных средств, производительность труда, планируемая доля рынка и т. д. (см. рис. 3). Для разных видов бизнеса возможны варианты, но важно, чтобы на одной странице были представлены все факторы, которые определяют положительную динамику результатов. Они устанавливаются исходя из внешних условий и сверху вниз. Приоритет внешних условий означает, что цифры должны отражать экономические условия и конкурентную среду, а также ожидания инвесторов, которые должны быть уверены, что наши акции выгоднее, чем акции наших конкурентов. Порядок перечисления параметров сверху вниз означает, что цели определяются от целого к частному, т. е. сначала фиксируется общая цель для всей организации, а затем ее слагаемые – для отдельных подразделений и участков. К сожалению, во многих компаниях все делается наоборот – процесс финансового планирования заключается в том, чтобы собрать по каждому направлению бизнеса планы подразделений разного уровня, а затем объединить их в единое целое. При этом много сил тратится впустую, потому что приходится вновь и вновь согласовывать и менять показатели.


Рис. 3. Основные финансовые показатели
Этот обзор финансовых показателей включает некоторые данные, обычно не рассматривающиеся в ходе анализа хозяйственной деятельности: производительность труда, количество сотрудников, инвестиции этого года, которые дадут результаты в будущие годы.

Как правило, итоговым финансовым показателем считается доход в расчете на акцию. Он зависит в значительной мере от такого показателя, как доходы компании, на котором и строятся все планы работы. Те, кто при разработке планов просто увеличивает показатели доходов прошлого года без обсуждения тех задач, которые надо решить для его увеличения и разработки творческих идей, делают большую ошибку. Обсуждение таких вопросов, как ценовая политика, отношения с клиентами, ассортимент продукции и структура каналов сбыта, реклама и продвижение на рынок, качество продукции, состояние экономики, конкуренция и возможные ходы конкурентов, – необходимо.

Что еще более важно, в ходе обсуждения следует уделить пристальное внимание показателю валовой прибыли. Слишком часто руководители добиваются увеличения доходов, не предусматривая при этом никаких мер по увеличению или сохранению валовой прибыли. Но валовая прибыль – это источник чистой прибыли после налогообложения, ведь все корпоративные расходы вычитаются из валовой прибыли, а не из дохода. Если ваше ценообразование не позволяет получить нужную валовую прибыль, вам необходимо снижать затраты.
Рэм. Промышленная компания с оборотом 10 млрд долл., одна из ведущих в своей отрасли в мире, еще до событий 11 сентября сильно пострадала от экономического спада, а также от появления на рынке сильного конкурента из Азии. Руководители компании ожидали, что доход в 2002 году упадет на 1 млрд долл., и генеральный директор составил план, исходя из этого допущения. Но он не подумал про валовую прибыль. Один из его доверенных советников взглянул на его плановые показатели и заметил, что показатели прибылей ухудшатся значительно больше показателей доходов, с 25 до 20 %, из-за спада в отрасли. Друг посоветовал ему пересмотреть план, с тем чтобы он соответствовал ожидаемому падению: еще больше увеличить эффективность использования средств, наполовину сократить количество работников центрального административного аппарата и убрать один управленческий уровень. Генеральный директор понял, в чем дело, и за неделю выработал новый план, который был ориентирован на желаемый базовый показатель валовой прибыли и прибыли от основной деятельности.

В производственном плане отражаются все основные программы на грядущий год – маркетинг и сбыт, производство, деятельность различных служб, капиталовложения и т. д. В корпорациях, состоящих из множества подразделений, эти планы разрабатываются в подразделениях с учетом тех целевых показателей, которые были определены корпорацией. Мы уже обращались к переработке планов в компании Honeywell International после кризиса 11 сентября. Сейчас рассмотрим, как дорабатывались планы в расчете на конкретный продукт в автомобилестроительном направлении этой компании.

• совершенствование схем доставки и обеспечение постоянного наличия товаров на складе;

• введение еженедельного анализа хозяйственной деятельности с целью планирования оперативных тактических действий;

• приведение графика выполнения заказов в соответствие со стратегиями создания запасов наших клиентов и дистрибьюторов.

На доходы могут повлиять еще несколько факторов. Например, при определении целей одного из подразделений Honeywell International на 2001 год нам пришлось учесть новое применение одного продукта в его сегменте рынка и приобретение предприятия в другом.

Итоговый рост в этом регионе должен был компенсировать слабый спрос в другом, а именно в Северной Америке. Но в целом рыночные условия позволяли нам надеяться на приличный рост по глобальному рынку в целом. На окончательный показатель повлияли также соображения, связанные с обменными курсами валют и ценообразованием.

При установлении целевых показателей прибыли от основной деятельности мы уделили особое внимание важным инициативам, например разнообразным новым схемам продвижения продукции, благодаря которым могли рассчитывать на более высокие цены и прибыли.

Искусство компромиссов

Поскольку при составлении производственных планов стратегический план преобразуется в конкретные действия, неизбежно возникает необходимость поиска компромиссов, о которых мы уже говорили в главах 7 и 8. Иногда стратегия включает очень конкретные и четкие идеи, которые могут способствовать прибыльному росту бизнеса в будущем при условии инвестиций в текущем периоде. В таких случаях руководителям приходится искать компромиссы.

Решение о том, куда именно предприятие будет инвестировать имеющиеся средства (в технологии, в новые продукты, в развитие клиентской базы или в отдельные географические регионы), рождается в ходе обсуждения стратегического плана. Затем по ходу дела руководитель осуществляет систематический контроль за тем, чтобы избранное направление стратегического развития оставалось столь же определенным, понятным и актуальным; чтобы его трансформация в конкретные действия была подкреплена необходимыми ресурсами и чтобы источники этих ресурсов были четко оговорены. Он также должен обеспечить распределение ответственности и систематический контроль за исполнением порученных дел при последующем анализе хозяйственной деятельности.

Если в определенный период вашему предприятию приходится сокращать затраты, менеджер не может единолично принять решение об их уменьшении. Решение должно приниматься в ходе диалога с участием генерального директора, который обязан увязать такие действия с общим стратегическим планом. Какие товарные линии мы продолжаем финансировать, а какие нет? Или, может быть, вы проявите изобретательность в поиске источников финансирования, которые позволят вам наращивать бизнес в будущем? Возможно, в ваш ассортимент можно включить больше продуктов, обеспечивающих большую прибыль, или запустить программу стимулирования сбыта, которая обеспечит рост объемов продаж. Возможно, вы планируете в текущем году закрыть один из заводов и перевести производство в страну, где уровень затрат значительно ниже. Или стоит отложить этот шаг на год, чтобы сэкономить связанные с ним краткосрочные затраты, в том числе на выходные пособия?

Там, где стремятся к повышению производительности и заинтересованы в нем, обнаруживаются бесчисленные источники новых ресурсов. Такие компании, как General Electric, Emerson Electric и Colgate-Palmolive, которые на протяжении пятнадцати и более лет обеспечивают последовательный рост доходов акционеров, научились делать краткосрочные инвестиции в расчете на будущий рост, потому что ежегодный рост производительности труда доказал им оправданность таких трат. В течение года одно из подразделений Honeywell International стоимостью 1 млрд долл. сумело сэкономить 30 млн благодаря сокращению общих управленческих расходов. Эту сумму, а также 57 млн долл., полученных в результате оптимизации ассортимента продукции, предприятие вложило в разработку новых товаров. Сейчас такое внимание к эффективности капиталовложений начинает давать отделению конкурентное преимущество.

Иногда приходится искать компромисс между интересами разных подразделений, и этот выбор бывает очень трудным. Необходимо понять все факторы, которые определяют относительную ценность каждого подразделения для компании в целом. Например, если экономика на спаде, какие подразделения должны сократить затраты больше, а какие меньше? Иногда ответ кажется очевидным – надо щадить те предприятия, которые дают больше доходов, – но он может оказаться ошибочным. Если на рынке капитала определенное подразделение оценивают ниже (по устойчивости показателя отношения цены акций к прибыли компании) – например, потому что оно действует в застойной отрасли и получает свою прибыль сейчас только потому, что сумело быстрее других урезать затраты, – то вам разумнее сохранить другое подразделение, которое может оказаться ценнее в долгосрочной перспективе.

Результаты планирования основной деятельности

Результатом планирования основной деятельности являются точно поставленные цели, целевые показатели, которые отражают не то, чего компания надеется достичь, а то, чего она реально может достичь: эти цели строятся на самых реалистичных прогнозах и допущениях, и мы знаем, как их достичь.

На рис. 4 и 5 представлены результаты работы того подразделения, которое мы обсуждали ранее. Они отличаются четкостью, конкретностью и отражают изменения доходов и прибыли от основной деятельности в последующие 12 месяцев и их соотношение. (Точно так же при осуществлении стратегического перехода от производства комплектующих к продаже технологических решений, который был описан в главе 6, выгодное для клиента решение можно было создать только в тесном взаимодействии менеджера, ответственного за работу с клиентами, и инженеров.)


Рис. 4. Прибыль от основной деятельности


Рис. 5. Доходы за 2001 год
Помимо четких целей процесс основной деятельности предоставляет прекрасные возможности для обучения. Руководители, которые участвуют в анализе основной деятельности, обдумывают и обсуждают самую суть бизнеса. Они учатся видеть компанию в целом и роль отдельных подразделений. Они учатся распределять и перераспределять ресурсы с учетом изменений среды бизнеса.

Анализ основной деятельности – отличный случай поделиться опытом. Основная деятельность может быть отражена в бюджете 500 операциями. Какие из них более значимы? Как они зависят друг от друга? Для ответов на эти вопросы нет и никогда не будет готовой формулы. В процессе проработки этих вопросов с руководителем люди на практике учатся поиску компромиссов, умению сбалансировать кратко– и долгосрочные цели.

В такой социальной среде люди быстро учатся ставить острые вопросы, а руководители используют эти навыки, чтобы докопаться до сути дела, поощряя сотрудников высказывать любые точки зрения. Постоянные диалоги способствуют установлению рабочих отношений между руководителями разных подразделений компании. Эти руководители начинают практиковать полученные навыки во время совещаний у себя в подразделениях, заряжая людей энергией и развивая их способности. Так складывается общественная программа организации.

И наконец, анализ основной деятельности способствует установлению доверия и формированию уверенности в своих силах. Коллектив знает, что сможет справиться с поставленными задачами. У него достаточно свободы, чтобы адаптироваться к переменам, поскольку проанализированы все ведущие к успеху варианты действий в самых разных обстоятельствах (кроме совершенно непредсказуемых). Можно сказать, что сотрудники предприятия прошли тренировку на пилотажном тренажере.

После совещаний

Систематический контроль и действия в непредвиденных обстоятельствах

Любое хорошее совещание завершается распределением обязанностей и установкой систематического контроля за их исполнением. Без этого любое совещание превращается в бессмысленное шоу, где собравшиеся кивают в знак согласия, а через несколько дней начинают открещиваться от достигнутых договоренностей. Руководитель должен убедиться, что каждый участник покидает совещание с нужной информацией и сознанием ответственности за то, что согласился сделать.

Сильный метод контроля исполнения – направление каждому участнику письма с перечнем достигнутых договоренностей. Ниже приведены выдержки из такого письма, которое Ларри отправил руководителю одного из подразделений компании AlliedSignal после обсуждения производственного плана на 1999 год. Объем продаж продукции данного подразделения был высоким и продолжал расти, поэтому основное внимание было уделено увеличению прибыльности подразделения.
25 ноября 1998 года

Кому: руководителям рабочей группы X

От: Ларри Боссиди

Благодарю вас за серьезное обсуждение годового производственного плана на 1999 год. Хотел бы предложить несколько замечаний, которые вам следует довести до сведения руководителей отделов.

• На 1999 год следует готовить план, который позволит вам реагировать на разные сценарии развития рынка, потому что уровень неопределенности в экономике сейчас весьма высок.

• Разработайте предложения по сокращению затрат. Я хочу знать, что вы собираетесь предпринять, сколько это будет стоить, как скажется на кадровом составе подразделения и на финансовых показателях производственного плана на 1999 год.

• Меня беспокоят ваши проблемы с качеством. Продолжайте работу по его повышению. В связи с этим особенно внушают тревогу ваши проблемы в отношениях с клиентом X. Разработайте для него программу, которая убедила бы его, что мы решаем наболевшие вопросы. Ключевой элемент решения – дальнейшая работа с нашими поставщиками комплектующих.

• Вы хорошо поработали над сокращением процента просроченных поставок. Однако ваш уровень просрочек все еще остается одним из самых высоких в компании, поэтому вам есть над чем работать.

• Среди наших бизнес-процессов четкая организация поставок остается важнейшим приоритетом. Не пытайтесь устранять каждую возникающую заминку отдельно – отрегулируйте процесс в целом. Пожалуйста, позаботьтесь, чтобы в четвертом квартале у нас была готова схема сокращений затрат в ходе этого процесса.

• Снижение цен на рынке, в результате которого компания потеряла около 36 млн долл., – это проблема, требующая постоянного внимания и поиска творческих решений, которые позволили бы смягчить негативные последствия этого снижения.

• Я возлагаю большие надежды на сокращение затрат в вашем подразделении. Сокращение затрат даже на 1 % позволит вам из стесненного состояния перейти к устойчивому росту.

Предприятие А

• Здесь вам необходимо немедленно заняться проблемами качества. Коэффициент возврата продукции от покупателей 30 % – это слишком много. Направьте больше ресурсов на проектно-конструкторские работы, чтобы решить вопросы качества.

• Не похоже, что мы сумеем воспользоваться тем преимуществом, которое нам предоставляет повышение цен на местном рынке. Давайте разберемся, почему этого не происходит, и, если дело в растущих затратах, разработайте планы по их снижению.

• Позаботьтесь, чтобы у нас был план повышения рентабельности ремонтных и профилактических работ, особенно это касается технического обслуживания энергетических установок для коммерческого использования.

• Нужно добиться больших результатов от продуктовой линии, выходящей под маркой Z.

• Учитывая, что все описанные вами риски в наступающем году выглядят вероятными, нам нужен хорошо продуманный план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором особое внимание было бы уделено контролю затрат.

Производственные операции

• В условиях стабильной экономики ваш план снабжения материалами был бы хорош, но сейчас нам нужно нечто большее. Поработайте вместе с менеджером А над уточнением этих планов. Здесь еще есть масса возможностей.

• Ваш план сокращения товарно-материальных запасов недостаточно радикален. Поработайте над ним с должностными лицами А и В. Помните, что невозможно сократить запасы без сокращения времени выполнения заказов. В четвертом квартале необходимо произвести серьезные сокращения запасов, чтобы выйти на запланированные финансовые показатели.
Хотел бы, чтобы вы обращали больше внимания на использование методики шесть сигм. Давайте позаботимся о том, чтобы извлекать должную пользу из квалифицированных сотрудников, сертифицированных как «черные» и «зеленые пояса».

Мы успешно повысили эффективность сбыта линии продуктов В, но за счет уменьшения оборотного капитала. Просчитайте, как можно поддерживать высокие продажи, не привлекая дополнительных средств.

В целом представленный вами на прошлой неделе производственный план на следующий год очень хорош. Видно, что руководители производственного подразделения А прекрасно разбираются в своем бизнесе. Хотел бы поблагодарить вас и ваш коллектив за напряженную работу. Давайте вновь встретимся 9 декабря и подробно обсудим, как именно мы собираемся достичь поставленных целей и какие альтернативы возможны для развития наших подразделений D, Е и F.

* * *

Важными элементами системы исполнения являются планы действий на случай непредвиденных обстоятельств и ежеквартальные обзоры результатов основной деятельности.

План действий при непредвиденных обстоятельствах

Компании, где существует культура исполнения, могут перейти к работе по плану действий при непредвиденных обстоятельствах в любое время и немедленно – вспомните, как компания Honeywell International отреагировала на кризис 11 сентября. В 1997 году, когда азиатский кризис ударил по мировой экономике, и AlliedSignal, и General Electric разработали планы действий в непредвиденных обстоятельствах и переделали свои бюджеты за шесть недель. Таких результатов они добились, потому что заранее позаботились об обучении своих руководителей навыкам результативного управления и отрабатывали составление планов действий при непредвиденных обстоятельствах.

Ларри. Итак, производственный план составлен. Теперь руководители рассматривают те предположения и допущения, которые могут оказаться наиболее уязвимыми, и составляют планы на случай непредвиденных обстоятельств, при которых будет трудно добиваться задуманных результатов. Например, мы подсчитали, что, если предприятие не сумеет достичь планового показателя роста объемов производства в размере 10 %, это будет стоить нам X млн долл. доходов и Y млн долл. чистой прибыли. Поэтому нам нужно осознавать, какие затраты придется сократить и на сколько увеличить производительность труда, чтобы возместить недоработку. Мы не можем предусмотреть мельчайшие неожиданности, но в целом наш персонал легко адаптируется к переменам. Сотрудники знают, что им следует делать, чтобы скорректировать недостатки, знают, когда и как именно необходимо действовать.

Ежеквартальный анализ результатов основной деятельности

Ежеквартальный анализ результатов хозяйственной деятельности нужен, чтобы обновлять планы и обеспечивать координацию действий отдельных подразделений и участков. В ходе таких совещаний руководитель также может определить, кто из менеджеров хорошо разбирается в своем деле, а кто не очень и как помочь последним.

Ларри. Выезжая на предприятие, особенно не очень мне знакомое, я прежде всего встречаюсь с управляющим и его помощником по персоналу. Мы обсуждаем планы развития организации и сотрудников, и только потом я перехожу к бизнес-плану. Кроме того, я стараюсь убедиться, что стратегия деятельности предприятия адекватна и правильно трансформируется в план работы. Затем мы анализируем производственный план за последний квартал: объем продаж, динамику рынка, внешние факторы, прибыль, уровень расходов. Я считаю разумным обсуждать эти вопросы в группе, где можно выслушать много разных мнений. Я заметил, что чем лучше руководители, тем охотнее они участвуют в таких совещаниях. Затем я выступаю перед коллективом – в зале для совещаний, в цехе, на погрузочной платформе, где угодно, – рассказываю, к чему стремится компания, и отвечаю на вопросы. На обратном пути, в самолете, я составляю краткий отчет о встрече: о чем мы договорились в ходе ежеквартального анализа результатов деятельности.

Анализ – это сопоставление достижений управляющего с плановыми показателями первого квартала. Иногда я понимаю, что нужно скорректировать план. Например, он говорит: «В первом квартале я не справился с планом по сбыту, потому что сезон отличался низким спросом». Я отвечаю: «Постойте, первый квартал прошлого года тоже отличался низким спросом. Ну и что?» Возможно, он возразит: «Но я уверен, что наверстаю во втором квартале. Я войду в график к концу второго квартала или в начале третьего». Тогда мне приходится спрашивать: «А если не войдете? Вы предлагаете, чтобы я начал исправлять ситуацию только в четвертом квартале, если вы не справитесь в третьем, а до того момента ничего не предпринимал. Лучше не будем так делать. Давайте сейчас начнем действовать так, как будто вам не суждено выполнить план по продажам. Если вы с ним справитесь – прекрасно, вы опередите наш новый план, и все будет хорошо, но если не справитесь, то будете защищены». То же самое с объемами производства. Если кто-нибудь говорит «Первый квартал был неудачным, но во втором я все успею», я отвечаю: «А если нет? Что вы собираетесь предпринять прямо сейчас, чтобы добиться успеха во втором квартале?»

Моя цель состоит в том, чтобы вместе с управляющим разработать механизм, который позволит выполнить этот план к концу года. Я подробно изучаю ход дел в первом квартале, чтобы понять, насколько они разбираются в ситуации и что собираются предпринимать. Я стремлюсь принимать меры как можно раньше.

Я говорю примерно следующее: «Ребята, мы обсуждаем производственные планы. Надежды и мечты здесь ни при чем. Здесь важна реальность. Не говорите мне, что надеетесь поправить положение и мечтаете добиться успеха. Реальная ситуация показывает, что первый квартал был неудачным, исходя из этого факта, мы и будем действовать дальше».

Теперь, если выяснится, что в конце второго квартала предусмотрены некоторые расходы, я могу немного сократить бюджет. Я скажу: «О'кей, у вас в производственном плане утверждено 50 млн капитальных затрат, но я сокращаю ее до 45 млн, чтобы поддержать на нужном уровне плановый размер чистого притока денежных средств. Теперь вам предстоит выбрать те объекты капиталовложений, которые наиболее выгодны для вашего бизнеса. Если к концу квартала вы наверстаете плановые показатели, мы снова вернемся к этому вопросу и, возможно, возвратимся к первоначальной цифре капитальных затрат».

Такой процесс вовсе не гарантирует вам, что все планы в компании будут выполнены. Тем не менее очень многие люди вплотную приближаются к плановым показателям в условиях, сильно отличающихся от тех, в которых составлялись планы.

Цели, которыми стоит жить

Как мы уже говорили раньше, беда обычных процедур финансового планирования в том, что цели, оторванные от реальности, становятся бессмысленными для тех, кому предстоит их осуществлять. Бизнес-процесс основной хозяйственной деятельности, построенный на корпоративной культуре результативного управления, устраняет эту проблему, потому что исполнители сами помогают руководству ставить реалистичные задачи. А поскольку их вознаграждение зависит от достижения этих целей, при составлении и выполнении производственного плана они берут на себя ответственность за его успех.

Ларри. Предположим, мы утвердили производственный план и обнаружили, что корпорация отстает от тех показателей, которые удовлетворили бы наши ожидания. Тогда я говорю: «Мы как компания считаем эту цель реальной. Мы убедили в этом людей и просили вас добиться достижения ранее согласованных показателей. Но разрыв между тем, что вы, по вашему мнению, можете сделать на своих десяти действующих предприятиях, и тем, что мы, по нашему мнению, должны сделать, остается».

Я не могу просто назначить им плановые показатели, которых они не смогут достичь, – это никому не принесет пользы. Необходим диалог о том, как преодолеть разрыв. Я спрашиваю: «Какие у нас есть возможности, чтобы начать сокращать разрыв между планом и реальностью? Мы оставим затраты на медицинское страхование по всей компании на уровне прошлого года – вот вам по два цента экономии на единицу продукции. У меня есть и другие идеи, которые должны вам помочь, но моих резервов все равно недостаточно».

Так строится диалог о том, как сократить разрыв. Дискуссии нужны, чтобы избежать самого худшего – когда кто-либо заявляет, что справится, а потом не справляется. Мне не раз доводилось беседовать с ответственными за те или иные виды хозяйственной деятельности, которые говорили: «Знаете, я с самого начала знал, что у нас нет шансов выполнить этот план». Я всегда отвечаю: «Но почему вы не взяли слово и не заявили об этом раньше? Я не стал бы убегать с совещания, а критически проанализировал бы ваш план. Мне нравятся интенсивные планы, требующие максимальной мобилизации всех сил и средств, но если они невыполнимы, в них нет ничего хорошего».

Один из возможных подходов – заранее предложить руководителю какой-либо показатель и пригласить его на совещание по бюджету. Он скажет: «Знаете, я совершенно уверен, что смогу обеспечить 90 % от этой суммы вот таким-то способом, но я не вижу никаких возможностей получить еще 10 %. Впрочем, у меня есть несколько идей, поэтому я готов принять ваш вызов. В конце первого квартала я доложу вам, складывается у меня или нет, потому что если я не определюсь к тому времени, значит, ничего не получится».

Я в таких случаях говорю: «У меня есть несколько предложений прямо сейчас. Я посмотрел ваш план. Если вы поднимите производительность на 1 %, вы сократите разрыв. Повышения отпускных цен на полпроцента тоже будет достаточно. Но я не хочу, чтобы вы обещали мне 1 % роста производительности или 0,5 % роста цены, пока вы все не обдумаете и не убедитесь, что сможете этого добиться. Возможно, вы найдете лучшие способы сократить разрыв, но подумайте и об этих двух».

Например, в прошлом году один менеджер организовал специальную маркетинговую программу для вывода товара на новый рынок, добавил пару ответственных должностей, чтобы управлять ей, и мы получили доход, на который иначе и не надеялись бы. В другом сегменте мы пошли на риск и повысили цены на 0,5 %. Мы обучили еще пятерых сотрудников до уровня «черных поясов» по методике шесть сигм, что позволило нам запустить новые проекты сокращения затрат. Все эти идеи родились в диалогах – не я их предложил.

С другой стороны, иногда следует надавить. Положим, кто-либо явно без уважительной причины не пытается выполнить целевые показатели. Я могу сказать ему: «Что же нам делать? В конце каждого квартала я обязан представлять отчет на Уолл-стрит и не могу просто не соблюсти наших обязательств. Может быть, взять вас с собой на встречу с журналистами и сказать: "Пусть он ответит"? Нет? Хорошо, тогда как насчет опционов: у вас акций на 15 000 долл. (я всегда знаю, сколько опционов у сотрудников), кроме того, компания выплачивает за вас взносы в пенсионный инвестиционный фонд. Члены вашей управленческой команды тоже имеют опционы и пользуются программой пенсионного страхования. Если мы не выполним плановых показателей и наши акции упадут на 10 или 15 %, это немедленно скажется на вас и ваших коллегах».

Таким образом, я ставлю под угрозу личные интересы: если вы не достигните своих целей и не сделаете того, что обещали, вы повредите и себе, и своим коллегам. В таких случаях человек готов в лепешку расшибиться, лишь бы выйти на запланированные показатели.

* * *

Подобный анализ позволяет вам устанавливать значимые цели, требующие максимальной мобилизации сил и средств. Такие сверхзадачи – популярный управленческий метод (во всяком случае среди менеджеров), который позволяет добиться от людей максимальной эффективности. К сожалению, многие руководители слишком небрежно его применяют.

Рэм. О целях, требующих максимальной концентрации сил и средств, можно говорить много и с пафосом. Они полезны только в том случае, если хорошо просчитаны, а не являются капризом руководителя, который своими требованиями работать все больше и больше доводит людей до срыва. Цели, требующие максимальной концентрации сил и средств, нужны по двум причинам. Во-первых, они заставляют вас думать по-новому и искать совершенно неожиданные пути к успеху; во-вторых, они поднимают результативность выполнения планов на исключительно высокий уровень.

Например, Сэм Уолтон своим известным заявлением «Я буду продолжать снижать цены, пока жив» поставил максималистскую цель. И он достиг ее. Амбициозные цели реализовывал Генри Форд в начале 1920-х годов. В Японии этого добивались в компании Matsushita. В Швеции это долгое время удавалось Ингвару Кампраду (IKEA).

Ради выполнения своей сверхзадачи Уолтону пришлось разработать совершенно новые подходы к бизнесу, неизвестные Sears и Kmart: оперативное и бесперебойное снабжение, передача информации о продажах поставщикам в режиме реального времени, оптимизация операций. Эти меры и позволили выйти на такие цены, которые всегда остаются низкими⁹.

Суть этого подхода в том, чтобы оценить реалистичность сверхзадачи и создать методику ее достижения. Как правило, существует меньше пяти-шести допущений или факторов, которые необходимо предусмотреть, и некоторые из них можно отчасти ассоциировать с везением. Выявите их на этапе обсуждения. Расскажите о них, а затем подытожьте: «Если звезды повернутся к нам лицом, мы не упустим свою цель. Если не повернутся – есть шанс, что упустим».

Ларри. Планы в разумной мере и должны быть максималистскими. Но следует точно знать, какая именно концентрация сил и средств понадобится. Нельзя просто так сказать: «Слушайте, я назначаю вам такой-то показатель». Мой подход состоит в том, что я должен знать, каким образом вы собираетесь добиться достижения этого показателя. Прежде всего я должен убедиться, что вы способны управлять факторами, влияющими на его достижение. Во-вторых, вы должны знать, что я уверен в вашей способности его достичь и поэтому имеете возможность получить дополнительные ресурсы, если они потребуются. В-третьих, я узнаю много нового, потому что в некоторых случаях сам не знаю ответа на вопрос о способе достижения этого показателя.

Обычно такой подход срабатывает. Да, цифры кажутся несколько бо́льшими, чем люди первоначально считали возможными, но все согласны на окончательный вариант плана и считают его реалистичным. Может случиться, что руководитель не добьется нужных результатов из-за изменений рынка или наших ошибочных допущений. Но если он сумел добиться, чтобы его предприятие работало по максимуму, он заслужил премию. И напротив, мне доводилось видеть руководителей, которые в условиях хорошего рынка не выполняли или едва выполняли плановые показатели, когда можно было превзойти их на 10 %. В таких случаях я не проявлял щедрости в вопросе о премиальных.

* * *

Сердце работающего бизнеса – это три взаимосвязанных бизнес-процесса: управление персоналом, стратегическое планирование и основная деятельность. Руководитель обязан овладеть управлением каждым бизнес-процессом в отдельности и увязывать их в единое целое. Они – основа системы исполнения, ключ к созданию и результативному выполнению стратегии. Именно они помогут вашей компании выгодно отличаться от ваших конкурентов.

Культура исполнения, основанная на трех ключевых бизнес-процессах, – это новая парадигма управления организацией, рожденная из практики и отражающая самую суть бизнеса. Надеемся, она будет вам полезна, если вы захотите изменить работу своего предприятия в лучшую сторону.

жүктеу/скачать 1.49 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: