Четвертая стадия: рост через координацию

17 
Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель 
лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. 
Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, прини-
мают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. 
Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще 
четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, ос-
нователь, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание 
или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результа-
тах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделя-
ется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потре-
бителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. 
Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании 
идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые пре-
пятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически 
эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - виде-
ние расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании 
до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обя-
занностей. 
Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. 
Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда 
без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основа-

18 
теля компании возникает потребность в изменении структуры компании и делеги-
ровании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошиб-
ками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональ-
ные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему моти-
вации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту 
двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на 
внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь 
расходуется на внутренние столкновения. 
Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и 
управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, 
системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им при-
ятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются от-
личные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по 
двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения 
поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько до-
черних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого 
начала. 
Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма 
начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, 
когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых 
рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к 
изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, 
нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудни-
ки, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными 
коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. 
Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации. 
Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансо-
выми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельно-
сти и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные фор-
мальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими тра-
дициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продук-

19 
ты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних 
стадиях развития. 
Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции 
затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразреши-
мых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, 
но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все силь-
нее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. 
Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредото-
чивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя 
организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменени-
ям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и слож-
ная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от 
сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. 
Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, 
происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться 
услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что 
организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государ-
ством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бю-
рократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что 
приведет организацию к неминуемой гибели. 
На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации 

жүктеу/скачать 0.85 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: