Бизнес-сегмент «Совершенствование системы эксплуатации»

Оптимизация филиалов и плеч обслуживания, как локомотивов, так и локомотивных бригад будет проведена на всех участках, где планируется внедрение новых серий локомотивов. Причем это внедрение будет производиться с полной заменой парка на новые серии на каждом конкретном участке по годам. При этом остаток существующего парка будет перемещаться на другие участки, где оптимизация на этот период не предусматривается.

Определен порядок обслуживания полигонов и участков локомотивами и локомотивными бригадами к 2013 году, когда произойдет разделения парка и филиалов на грузовое и пассажирское движение (приложение 1 к настоящей стратегии):

Поэтапное разделение локомотивной тяги на грузовое, пассажирское движение и инфраструктуру будет осуществляться в соответствии со Стратегией КТЖ-2020 и регулироваться Планами мероприятий по реализации указанных документов, а также настоящей Стратегией.

В результате реформирования и оптимизации локомотивных депо, с разделением их на грузовые и пассажирские, к 2013 году сложится структура эксплуатационных локомотивных депо указанная в Приложении №3.

Грузовые эксплуатационные локомотивные депо (основные) на станциях:

Алматы, Матай, Балхаш, Актогай, Аягоз, Семей, Защита, Кызыорда, Жана-Арка, Шалкар, Сексеул, Кандыагаш, Орал, Макат, Атырау, Мангыстау, Тобол, Курорт-Боровое, Павлодар, Экибастуз, Астана, Караганда, Шу, Арысь,

Матай, Балхаш, Аягоз, Туркестан, Сексеул, Жем, Актобе, Атырау, Мангыстау, Астана, Костанай, Арысь,

и пункты подмены локомотивных бригад на станциях Шелек, Шемонаиха, Жана-Арка, Шалкар, Ганюшкино, Жана-озен, Жана-Есиль, Караганда, Жамбыл.

Безусловно, обновление парка и внедрение локомотивов нового поколения позволят получить соответствующие эффекты: финансовый, техногенный, социальный и др. Но отдельные результаты повлекут за собой и значительный мультипликативный эффект, причем, не всегда положительный, особенно в социальном плане. Он возникнет в связи с неизбежной оптимизацией эксплуатационной и ремонтной работы, вытекающей из технических параметров локомотивов новых поколений и информатизации процессов и, как следствие- сокращение численности персонала.

Для снижения негативных проявлений будет разработан план соответствующих мер.

• 
  обеспечение высокого уровня безопасности и надежности перевозок;
  
• 
  оперативное управление процессами, облегчение документационных процедур;
  
• 
  совершенствование системы менеджмента;
  
• 
  снижение энерго- и ресурсоемкости бизнеса;
  
• 
  совершенствование организации работы и рациональное использование локомотивов и локомотивных бригад;
  
• 
  высокая квалификация и технологическая дисциплина персонала;
  
• 
  высокая мотивация персонала;
  
• 
  наличие актуальной нормативно-технической и правовой базы;
  
• 
  использование новейших технических средств, систем и технологий, объектов инфраструктуры;
  
• 
  наличие механизмов организации эксплуатации на новых участках и линиях, особенно строящихся на условиях государственно-частного партнерства.
  

• 
  организация качественного маркетинга перевозок;
  

• 
  адекватное планирование показателей;
  

• 
  обновление и модернизации тягового подвижного состава;
  
• 
  улучшение интегрированной системы менеджмента, развитие и совершенствование бизнес-процессов;
  
• 
  оптимизация парка тягового подвижного состава к объему перевозок,
  
• 
  оптимизация плеч обслуживания локомотивных бригад и плеч оборота локомотивов;
  
• 
  повышение рейсовой надежности тягового подвижного состава;
  
• 
  развитие средств обеспечения безопасности движения, повышение уровня безопасности перевозок;
  
• 
  постоянное взаимодействие с услугодателями в вопросах повышения качества ремонта, технического и сервисного обслуживания ТПС, в дальнейшем - переход от планово-предупредительной системы ремонта к системе ремонта по фактическому техническому состоянию;
  
• 
  работа по ликвидации проблем взаимодействия в системе «колесо-рельс»;
  
• 
  выбор весовых норм и ходовых скоростей движения по критерию минимума расходов с обеспечением рациональной загрузки всех технических средств, участвующих в перевозках;
  
• 
  адекватное развитие кадрового потенциала и кадрового резерва с учетом внедрения новых технических средств, подвижного состава и технологий;
  
• 
  актуализация и достаточность нормативно-технической и законодательной базы;
  
• 
  внедрение современных технических средств, а также систем организации обслуживания инфраструктуры;
  

• 
  рост уровня информатизации и автоматизации производственных процессов;
  

3. 
   Бизнес-сегмент «Совершенствование системы ремонтов и технического обслуживания»
   

Нельзя не отметить, что внедрение локомотивов новых поколений предполагает и адекватные подходы к их содержанию и техническому обслуживанию. Одним из таких подходов является организация сервисного обслуживания локомотивов, и в этой связи предполагается превентивно реализовать целый ряд организационных мероприятий.

Предполагается дополнительно организовать сервисные центры с учетом их спецификации по следующим направлениям:

грузовые электровозы - Астана, Шымкент

пассажирские электровозы – Астана, Арысь, Алматы

грузовые тепловозы – Актобе, Сексеул, Аягоз, Алматы, Балхаш

пассажирские тепловозы– Актобе, Сексеул, Аягоз, К-Боровое, Костанай

маневровые тепловозы - Матай

При этом, предполагается производство технического аудита предприятий сервисных Центров в разрезе предкомиссионного и комиссионного осмотра локомотивов.
Сервисное обслуживание тепловозов 2ТЭ10МК, ВК.

С апреля 2009 года уже начато сервисное обслуживание тепловозов серии 2ТЭ10МК,ВК (трехсторонний договор - подрядчики ТОО «Ремонтная корпорация «Камкор» - 44%; компания «GE» - 56%), при этом требуемый процент готовности составляет:

апрель 2010 – март 2011 - 90-92%;

апрель 2011 – март 2024 - 92-94%.

На базе ремонтных предприятий ТОО «Камкор Локомотив» создано четыре основных сервисных центра – Актобе, Макат, Шалкар, Алматы и три вспомогательных сервисных центра - Мангыстау, Кызыл-Орда, Орал, из них ТОО «Гасыр Мангыстау» - дочерняя организация АО «Локомотив».

В перспективе проведение сервисного обслуживания всем локомотивам новых серии ТЭ33А (Эволюшн), СКД6е, KZ с оснащением сервисных центров современными средствами диагностики, при этом для старых серий локомотивов 2ТЭ10, ВЛ-80, ТЭМ ввиду постепенного выбытия из парка по истечению срока службы и экономической нецелесообразности перехода на сервисное обслуживание останется планово-предупредительная система ремонта.

При этом обслуживание и ремонт приборов безопасности на новых локомотивах полностью будет производиться предприятиями, оказывающими сервисное обслуживание, и будет учтено в суточной ставке.

С учетом 8-ми существующих сервисных центров: Уральск, Актобе, Атырау, Макат, Мангыстау, Шалкар, Кызылорда, Алматы, места расположения их в последующем определены с учетом увеличения пробега локомотивов между техобслуживаниями (например, на ТО-3 тепловоз серии 2Т10М заходит в среднем через 20 дней, а тепловоз серии ТЭ33А – через 90 сут). Учитывалось и наличие там действующих сегодня ремонтных баз, способных переквалифицироваться в сервисные центры и, таким образом, сохранить часть существующих объемов работы и рабочих мест, сокращение которых неизбежно произойдет в дальнейшем с падением объемов ремонта при внедрении новых серий локомотивов.

Что касается объемов капитального ремонта, то по новым сериям локомотивов его производство начнется только к 2015 г., когда первые три локомотива KZ4A, приобретенные в 2003 г. подойдут по сроку. Оставшиеся два локомотива из этой партии подойдут на капремонт в 2018 году.

Остальные локомотивы новых серий, уже приобретенные и приобретаемые в ближайшие годы, зайдут на капремонт только после 2020 года. До этого момента они будут проходить средний ремонт и профилактические работы по смене масел, фильтров и оборудования GE.

Всего до 2020 г. капремонту подвергнутся 644,5 ед. локомотивов, в том числе: 639,5 единиц старых серий и 5 локомотивов новых серий.

При этом, по мере замены парка новыми локомотивами, объемы капитального ремонта локомотивов старых серий ежегодно будут снижаться. Так, если в ближайшие годы количество локомотивов, подлежащих капремонту, находится в пределах ста единиц, то уже к 2020 году эта цифра снизится до 11 единиц. Причем вопрос по объемам капремонтов остается открытым с учетом возможного пересмотра к тому времени пробежных норм и принципов постановки локомотивов на крупные виды ремонта при переходе от планово-предупредительной системы ремонта на ремонт по их фактическому техническому состоянию.

Соответственно, с вводом нового подвижного состава, снижением объемов и видов его ремонта и техобслуживания, значительно сократятся трудозатраты при организации ремонта и технического содержания локомотивов. В частности, если для тепловозов серии 2ТЭ10М техническое содержание предусматривает такие виды ремонтов, как КР, ТОУ-8, ТО-8, ТО-7, ТО-6, ТО-3, то уже для тепловозов серии ТЭ33А - только КР, ТОУ-8, смена масла, фильтров и оборудования GE.

Соответственно, трудозатраты на 2ТЭ10М составляют 9,67 чел/год, а на ТЭ33А – всего 1,72 чел/год. Кроме того, за счет увеличения межремонтных нормативных пробегов, снижается периодичность ремонтов. Как следствие - возрастает время полезной работы и, соответственно, производительность локомотива.

Предварительный расчет показывает, что по организациям группы «Камкор», самостоятельным организациям и организациям Общества произойдет значительное снижение численности штатов, в первую очередь - слесарей-ремонтников. Объем работы по ЛСЦ упадет на 80% и более. Это приведет к необходимости ликвидации, либо перепрофилирования большей части ремонтных баз. Часть из них, как отмечалось выше, сможет перепрофилироваться под сервисные центры.

Все это повлечет за собой значительное сокращение не только штата слесарей, но и прочих работников из числа общего штата этих организаций. А с учетом того, что процентное отношение прочих работников к общему числу по ремонтным организациям ТОО «Камкор-Менеджмент» составляет в среднем 36% (хотя по ТОО «Локомотив-Сервис ТЧЭ-28» Алмата прочие составляют 58% от общей численности, по ТОО «Шагала» Костанай – 53%, ТОО «Булак Лтд» Караганда -41%, ТОО-Шар-2004 – 46% от общей численности и т.д.), по самостоятельным – 45% (в т.ч. ТОО «ЮБС Матай» - 61%, ТОО «Болашак-А» Кусмурун – 57%, ТОО «Акжол» Ерейментау – 60% и т.д.) дополнительно будут сокращены, как минимум, еще более 700 человек только по тем организациям, которые теряют работу в полном объеме. Таким образом, цифра 5 756 чел.- это только по слесарям, и общая цифра сокращаемых рабочих мест далеко не окончательна.

• 
  рост качества ремонта, сервиса и техобслуживания ТПС, приемки;
  
• 
  развитие географии сервисных центров;
  
• 
  повышение технической оснащенности ремонтных организаций;
  
• 
  высокая квалификация ремонтного и эксплуатационного персонала;
  
• 
  совершенство конструкции экипажной части модернизированных тепловозов серий 2ТЭ10МК (ВК);
  
• 
  постоянное наличие переходного локомотивного оборудования (ТЭД, колесные пары и т.д.);
  
• 
  наличие в необходимом объеме и нужного качества запасных частей и материалов для выполнения технологического процесса обслуживания и ремонта локомотивов;
  
• 
  строгое соблюдение технологии ремонта и обслуживания локомотивов;
  
• 
  соответствие нормативно-технической документации требованиям по обеспечению безопасности движения поездов.
  

• 
  осуществление мониторинга технической оснащенности ремонтных депо на соответствие требованиям выполняемым видам ремонта с выдачей уведомлений по приведению в соответствие с технологическим процессом с указанием срока исполнения;
  
• 
  с целью уменьшения износа экипажной части модернизированных тепловозов - пересмотр весовых норм по участкам;
  
• 
  работа по ограничению тока тяговых электродвигателей путем перепрограммирования бортовых компьютеров модернизированных тепловозов;
  
• 
  организация и развитие химических лабораторий, выполняющих спектральный анализ горюче-смазочных материалов;
  
• 
  расширение географии и специализация сервисных центров;
  
• 
  техническое перевооружение действующих ремонтных производств;
  
• 
  взаимодействие с региональными центрами обучения в вопросах обучения персонала приемам эксплуатации и ремонта нового и модернизированного подвижного состава;
  
• 
  разработка целевой программы по совершенствованию конструкции экипажной части тепловозов серий 2ТЭ10МК (ВК) на основе комплексной оценке состояния локомотивов с привлечением специалистов научных институтов;
  
• 
  контроль за наличием переходного запаса локомотивного оборудования и запасных частей на выполняемый объем работы;
  
• 
  ужесточение требований к поставляемой продукции и услугам на предмет их качества и соблюдения гарантийных сроков;
  
• 
  контроль за обеспечением ремонтных предприятий специализированным инструментом и средствами технической диагностики для выявления предотказного состояния локомотивов;
  
• 
  разработка и утверждение новых технических стандартов для регулирования всех производственных и технологических процессов при обслуживании и ремонте локомотивов с учетом их обновления;
  
• 
  усиление взаимодействия с ремонтными предприятиями, а также института приемки и контроля качества ремонта.  
  

3. 
   . Бизнес-сегмент «Внедрение энерго- и ресурсосберегающих
   

Учитывая тот объем, который энергоносители занимают в бюджете Общества, планируется дополнительно внедрить ряд проектов, направленных на ресурсо- и энергосбережение. Основная часть этих проектов предусмотрена реализацией до 2015 г. на существующий парк локомотивов, так как локомотивы новых поколений менее энергоемкие.

Инструментом в достижении цели дальнейшего энергосбережения является реализация дополнительных инвестиционных программ по следующим направлениям:

по разделу эффективности использования локомотивного парка предусмотрены эффекты экономии топлива при обновлении парка локомотивов (тепловоза серии ТЭ33А) с улучшенными энергетическими показателями. Эффект рассчитан из учета сравнения расходов тепловоза ТЭ33А с модернизированным тепловозом, и на период с 2010 по 2020 годы экономия топлива составит порядка 64 290 млн.тенге.

по разделу экономии электроэнергии за счет установки сведотиодных светильников планируется экономия в размере 60 тыс. кВтч.

по разделу экономия эксплуатационных затрат планируется сэкономить до 2020 года около 212 млн.тенге за счет использования рельсосмазывателей, плазменного упрочнения колесных пар, перехода на автономное отопление производственных зданий.

Кроме того, планируется экономия за счет внедрения системы электронного регулятора частоты вращения на маневровых тепловозах, автоматизированной системы измерения топлива на тепловозах, установки на локомотивах вспомогательной тепло- энергоустановки, которая значительно экономит топливо при простое тепловоза в ожидании работы.

Общая экономия средств по разработанным основным энерго- и ресурсосберегающим мероприятиям на период 2010-2020 годы составит порядка 66,7 млрд. тенге.

• 
  улучшенное техническое состояние локомотивного парка и автотранспортной техники;
  
• 
  классификация причин потерь энергоресурсов;
  
• 
  корректное планирование, адекватность планов;
  
• 
  совершенствование технологических процессов работы железнодорожного транспорта;
  
• 
  развитие инвестиционных возможностей для внедрения новой техники и технологий;
  
• 
  наличие сервиса и технического сопровождения для новой техники, технологий;
  
• 
  пересмотр коэффициентов влияния при нормировании топлива для условий эксплуатации в Республике Казахстан и с учетом ввода новых серий локомотивов;
  
• 
  совершенствование системы учета энергоресурсов;
  
• 
  адекватная мотивация персонала к ресурсосбережению;
  
• 
  высокий уровень квалификации работников;
  

• 
  проведение энергоаудита и определение непроизводительных потерь по источникам их возникновения;
  
• 
  снижение уровня износа и повышение технических характеристик тягового подвижного состава;
  
• 
  совершенствование форм и методов планирования работы и нормирования ресурсов;
  
• 
  максимальный переход на электротягу;
  
• 
  развитие сервиса для новой техники и технологий;
  
• 
  применение эффективных заменителей дефицитных видов топлива и ГСМ;
  
• 
  повышение качества использования энергоресурсов;
  
• 
  использование автоматических приборов и ЭВМ для оптимизации расхода энергетических ресурсов и контроля за ним;
  
• 
  применение совершенных методов расчета норм расхода энергоресурсов;
  
• 
  уменьшение использования угля и мазута в качестве топлива в котельных;
  
• 
  оптимизация экипировочных пунктов, внедрение альтернативных технологий энергоснабжения;
  
• 
  анализ и разработка регулирующих и нормативно-технических актов, в том числе, на условиях аутсорсинга с привлечением научного потенциала;
  
• 
  повышение мотивации персонала;
  
• 
  повышение и поддержание на необходимом уровне квалификации персонала.
  

В целях усиления безопасности движения поездов на перспективу выбраны следующие приоритетные направления работы локомотивного хозяйства:

-приобретение возимых радиостанций РВС, предназначенные для симплексных линейных и зоновых систем поездной радиосвязи на частоте 2,130 МГц или 2,150 МГц в гектометровом диапазоне (ГМВ), а также на любом из 6 каналов в любой из заранее установленных 8 групп частот метрового диапазона (МВ);

- внедрение комплексных локомотивных устройств безопасности (КЛУБ), обеспечивающих безопасность движения локомотивов и мотор-вагонного подвижного состава (МВПС), предотвращение аварийных и предаварийных ситуаций при движении поездов путем принудительного торможения и остановки поезда.

- приобретение приборов электропневматического торможения СПН ЭПТ на локомотивы пассажирского движения. В дальнейшем на новых локомотивах планируется установка дисковых и реостатных тормозных систем.

Планируется также внедрение психодиагностических комплексов для подбора локомотивных бригад и др.

Всего до 2014 года планируется приобрести 1 768 единиц приборов безопасности, 778 единиц радиостанций, 778 единиц РПЛ, 20 единиц УПДК и 325 единиц КПД-3.

Это позволит завершить оснащение существующего парка новыми средствами безопасности на 100%.

В последующие годы безопасность будет обеспечиваться, в том числе, за счет новейших систем, которыми уже будут оснащены приобретаемые локомотивы. В этом проявляется еще один из позитивных эффектов от обновления парка.
Цели развития бизнес-сегмента

• 
  оснащение техническими средствами безопасности в полном объеме,
  
• 
  рост уровня содержания, сервисного и текущего обслуживания технических средств безопасности;
  
• 
  высокий уровень обучения работников, связанных с движением поездов;
  
• 
  повышение уровня медицинского обслуживания персонала;
  
• 
  соответствие оборудования и технических средств требованиям безопасности, а технической документации, особенно по импортной технике- современному состоянию процессов;
  
• 
  формирование комплексного подхода к вопросам обеспечения безопасности;
  
• 
  обеспечение взаимодействия в вопросах безопасности со сторонними участниками перевозочного процесса различных форм собственности;
  

• 
  внедрение современных технических средств безопасности, малолюдных и безлюдных технологий, позволяющих снизить влияние человеческого фактора на бизнес-процессы, связанные с движением поездов;
  
• 
  расширение функций и совершенствование систем безопасности перевозочного процесса;
  
• 
  постоянная актуализация нормативно-технических актов, регулирующих деятельность участников перевозочного процесса вне зависимости от форм собственности;
  
• 
  повышение уровня технических знаний и профессиональной квалификации локомотивных бригад и работников массовых профессий, связанных с движением поездов;
  
• 
  комплексное решение задач безопасности (функциональная, экологическая, пожарная и безопасность труда);
  
• 
  работа над повышением бдительности бригад и отработка из действий в нестандартных ситуациях;
  
• 
  организация взаимодействия с причастными службами по ограждению ж.д. участков, переездов;
  
• 
  совершенствование системы расследования инцидентов;
  
• 
  повышение мотивации персонала, связанного с движением поездов;
  
• 
  обеспечение адекватного режима труда и отдыха персонала, связанного с движением поездов;
  
• 
  обеспечение своевременной аттестации и испытаний персонала в установленном порядке;
  
• 
  разработка и исполнение нормативов личного участия в вопросах обеспечения безопасности движения поездов;
  

• 
  контроль качества ремонта подвижного состава;
  
• 
  внедрение информационных, безлюдных и малолюдных технологий;
  

6. 
   Бизнес-сегмент «Информатизация и автоматизация
   

Несмотря на планируемое реформирование отрасли, в ходе которого АО «Локомотив» ликвидируется, настоящей Стратегией предусматриваются проекты, которые и в условиях реструктуризации останутся актуальными, как для локомотивного хозяйства, так и создаваемого Холдинга в целом.

К числу таких проектов относятся, в первую очередь, проекты информатизации и автоматизации производственных процессов.

Если такие проекты, как корпоративные сети данных, электронная подпись, телеграмма, ЭДО, ЭКУ, САИПС не являются чем-то новым для Компании и Общества, то проекты, связанные с внедрением геоинформационных систем (ГИС), (ГИС - Географические Информационные Системы и Дистанционное Зондирование, GIS - Geogrphical Information Systems and Remote Sensing), систем интервального движения поездов – это совершенно новые для нас направления, которые в качестве пилотных мы намерены начать уже в следующем году.

В филиалах АО «Локомотив» и на основных станциях, на которых осуществляется основной объем погрузочно-разгрузочной работы, будет осуществляться оснащение их соответствующим коммуникационным оборудованием в узлах доступа к спутниковому оборудованию для поднятия объёма скорости передачи спутниковой связи.

Для обеспечения качественной работы совместно с Компанией будет решаться проблема «последней мили» по филиалам Общества - ТЧЭ Арыс, Туркестан, Алматы , Шу, Караганды, Астана, Курорт - Боровой Актогой и ТД Шиели, Уштобе, Агадырь, Кокчетав, Бесколь и Достык.

Значительной экономии ресурсов позволит добиться внедрение системы электронного документооборота (ЭДО). По данным, представленным консалтинговыми компаниями Ernst&Young и Norton Nolan Institute, выигрыш предприятий, внедривших системы ЭДО, может быть выражен следующими показателями: увеличение производительности труда в офисе на 25-50 %; сокращение времени обработки документа на 75 %; уменьшение площади для хранения документов на 80 %. Для Общества эти показатели могут быть иными, однако несомненным остается тот факт, что совершенствование систем документооборота представляет собой серьезный ресурс для повышения эффективности работы Общества, особенно при внедрении системы кадрового учета и повсеместной автоматизации рабочих мест офисных работников по всем направлениям деятельности Общества.

Учитывая, что около 40% расходов Общества занимают ТЭР, Обществом планируется разработка комплексной автоматизированной системы учёта, контроля и нормирования ТЭР. Элементами этой системы станут программы АРМ тяговых расчётов, АРМ теплоэнергетика, АСКУ-ДТ и АСКУ-Э.

Одним из актуальнейших на сегодняшний день проектов является проект создания корпоративной сети данных (портал), обеспечивающий оперативность по всем направлениям деятельности Общества, особенно в вопросах мониторинга и анализа работы, ухода от бумажных технологий, а также информационную безопасность с учетом снижения вирусной и хакерской угроз.

В этой связи особого внимания заслуживает проект автоматизированной системы управления локомотивным хозяйством (АСУ-Т).

Данный проект инициирован АО «Локомотив» и предусматривает полный уход от информации на бумажных носителях (маршрут машиниста, контроль явок, медосмотров и т.п.) за счет внедрения спутниковых технологий и электронных карт машиниста. Это повысит оперативность, прозрачность и достоверность учета тяговой работы, позволит оптимизировать штат учетчиков и координировать работу всех существующих и вновь создаваемых собственников тягового подвижного состава.

Предлагаемый проект разработан с учетом полной интеграции с существующими и планируемыми Компанией к внедрению на перспективу информационными системами и тех эффектов, в первую очередь производственных, которые могут быть достигнуты при его успешном завершении.

• 
  наличие актуальной нормативно-технологической и правовой базы для автоматизируемых объектов.
  
• 
  разработка карт процессов, и, как следствие этого, устранение противоречивых требований к функционалу автоматизированных систем управления.
  
• 
  обновление компьютерного парка и лицензионного программного обеспечения и оборудования;
  
• 
  развитие пропускной способности существующих каналов связи;
  
• 
  наличие интеграционной шины предприятия, осуществляющей взаимодействие систем.
  
• 
  рост компьютерной грамотности персонала;
  
• 
  наличие корректных постановок задач и требований к разрабатываем автоматизированным системам управления от конечных пользователей
  
• 
  оснащенность современными аппаратными средствами, средствами разработки, оргтехникой.
  
• 
  устранение различия интерфейсов между информационно-технологическими комплексами;
  
• 
  автоматический съем информации;
  
• 
  наличие согласованного взаимодействия информационных систем;
  
• 
  достаточная открытость, гибкость, адаптируемость вновь разрабатываемых автоматизированных систем;
  
• 
  информационная совместимость между автоматизированными системами различных уровней управления;
  
• 
  достаточный уровень готовности информационных систем реального времени и технических средств;
  

- модернизация существующих информационных систем для удовлетворения текущих требований бизнеса, особенно в части раздельного учета доходов и затрат между участниками перевозочного процесса.

- участие в создании высокоскоростной телекоммуникационной инфраструктуры для внедрения современных информационных систем и технологий.

- автоматизация сквозных процессов получения и обработки информации, полностью поддерживающих бизнес-процессы Общества;

- ориентация на новые программно-технические средства и современные сети телекоммуникаций;

- стандартизация интерфейсов между информационно-технологическими комплексами;

- автоматизация съема информации;

- переход от автоматизированных информационно-справочных систем к автоматизированным информационно-управляющим системам (системам поддержки принятых решений);

- ориентация на принципы взаимодействия открытых систем, использование современных архитектур типа клиент-сервер и других.

- обеспечение средствами вычислительной техники;

- развитие линейного региона;

- внедрение современных средств электронизации и автоматизации производственных процессов;

- обеспечение информационной безопасности;

- создание отраслевой нормативной технической базы.

- приобретение современного программного обеспечения;

- обеспечение открытости, гибкости, адаптируемости вновь разрабатываемых автоматизированных систем к изменяющимся условиям функционирования локомотивного хозяйства;

- полная информационная совместимость между автоматизированными системами различных уровней управления;

- независимость структуры автоматизированных систем от используемой техники и базовых технологий;

- высокая готовность к предоставлению требуемой информационной услуги (доступность), реализуемой с минимальными затратами;

- преемственность новых и существующих автоматизированных систем;

- взаимодействие с внешними автоматизированными системами железнодорожного транспорта;

- обучение и переподготовка персонала, повышение уровня компьютерной грамотности.

Общество осознает важность управления рисками как ключевого компонента системы корпоративного управления Общества и его дочерних организаций, направленного на своевременную идентификацию и принятие мер по снижению уровня рисков, которые могут негативно влиять на стоимость и репутацию Общества.

Общество намерено внедрять наиболее передовую практику корпоративной системы управления рисками для обеспечения стабильности своей деятельности и защиты стоимости Общества от рисков.

Система управления рисками

Развитие системы управления рисками Общества будет направлено на:

1) обеспечение интеграции управления рисками в другие бизнес-процессы, прежде всего в процессы годового планирования и бюджетирования, среднесрочного планирования, распределения капитальных ресурсов, реструктуризации активов и оценки инвестиционных проектов;

2) информирование, обучение и мотивацию работников, чтобы они могли эффективно внедрять практику управления рисками и соблюдать корпоративные стандарты управления рисками;

3) содействие внедрению корпоративной системы управлению рисками Компании всеми крупными дочерними организациями;

4) развитие культуры управления рисками, которая позволяет обеспечивать своевременное выявление рисков и эффективное управление рисками;

5) проведение анализа затрат и результатов при разработке стратегий и мероприятий по управления рисками для оптимизации использования ресурсов.

Система внутреннего контроля

Общество намерено внедрять передовую практику системы внутреннего контроля, как часть корпоративной системы управления рисками, включающую следующие взаимосвязанные компоненты: 1) контрольную среду, 2) оценку рисков, 3) процедуры внутреннего контроля, 4) систему информационного обеспечения и обмена информацией, 5) мониторинг и оценку эффективности системы внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля встраивается в процессы и ежедневные операции Общества, включает процедуры для немедленного информирования соответствующего уровня управления о любых существенных недостатках и слабых местах контроля, вместе с деталями корректирующих мероприятий, которые были предприняты или следует предпринять, и должна быть способной оперативно реагировать на риски.

Общество обеспечит создание контрольной среды, выражающей и демонстрирующей персоналу Общества важность внутреннего контроля и соблюдения этических норм на всех уровнях управления и направлениях деятельности Общества. Общество применяет риск-ориентированный подход для организации надежной системы внутреннего контроля и оценки ее эффективности.

Процедуры внутреннего контроля, подлежащие соблюдению органами и работниками Общества, являются документально зафиксированной системой мероприятий и действиями по обеспечению эффективного внутреннего контроля за исполнением целей, задач и планов Общества, выявлению и совершению нестандартных операций, а также предупреждению, ограничению и предотвращению рисков и возможных неправомерных действий со стороны Должностных лиц и работников Общества. Общество намерено внедрять процедуры внутреннего контроля посредством разработки и практического использования матриц рисков и контролей всех бизнес-процессов Компании.

Ключевые категории рисков

Спектр рисков для бизнеса Общества достаточно обширен, однако, в данной Стратегии приводятся, основные категории рисков.

На достижение показателей Стратегии АОТ решающее значение могут оказывать влияние следующие риски:

Бизнес-риски связаны с финансовой поддержкой проекта. Неожиданные сокращения бюджета, вызванные, в том числе, и внешними факторами, могут привести не только к сокращению проекта и задач, которые он решает, но и к его полному провалу в случае не достижения главной цели. Сокращение бюджетного финансирования возможно вследствие кризисов. Возможные риски бюджетного планирования включают: 1) секвестр бюджета - специальный механизм, предусматривающий сокращение расходов бюджетных средств в определенных пределах, который вводится в случаях, когда при исполнении бюджетов утвержденные поступления недопоступают в бюджет, в результате чего становится невозможным финансирование в полном объеме утвержденных бюджетных программ; 2) корректировка целей и задач Стратегического плана при уточнении бюджета.

Минимизировать данный риск возможно путем раскрытия внутренних резервов экономии, соблюдения установленных норм и лимитов, грамотного планирования показателей и ресурсов, управления ресурсами и соблюдения режима здоровой экономии.

Работа на опережение в вопросах нормотворческой деятельности, обеспечение достаточности и актуальности нормативно-технических документов, своевременная их разработка и переработка, а, главное, ознакомление с ними причастного персонала, позволят минимизировать данный риск для Общества.

Снижение престижа и статуса административного и производственного персонала, их недостаточное моральное и материальное стимулирование, нерешенность жилищных и других социальных вопросов приводит к оттоку высококвалифицированных работников в коммерческие и другие структуры, снижению количества профессионалов, менеджеров управления среди претендентов на замещение вакантных должностей административных служащих.

Минимизации данного риска должны способствовать повышение мотивации персонала, как в социальном отношении, так и в вопросах карьерного роста и морального стимулирования. В этих целях в Обществе созданы и действуют ряд коллегиальных органов, кадровый резерв, планируется разработка и реализация политик развития кадрового потенциала, жилищной и социальной политик. Кроме того, совместно с причастными органами будет разрабатываться политика обеспечения занятости при сокращении штатов в ходе реализации настоящей Стратегии.

Что касается остальных рисков, то на сегодняшний день в Обществе завершается разработка системы управления рисками. Всего в Обществе разработано и утверждено Правлением и СД Общества 18 внутренних руководящих документов по управлению рисками. Всего работа проводится по 30 направлениям. В разработке находится еще 6 направлений работы по системе управления рисками, в том числе 4 инициативных. Утвержден реестр из 53 рисков. Проводится работа по управлению указанными рисками и их минимизации - ежегодно принимаются планы мероприятий по минимизации состоявшихся в предыдущем году рисков (работа над ошибками) и по минимизации возможных рисков.

Основной задачей на перспективу станет активизация процесса внедрения разработанных документов, запуск в действие и развитие системы управления рисками через ведение и актуализацию исторической базы состоявшихся рисков, активной работы Комитета по рискам при Правлении Общества, реализацию ежегодных планов по управлению минимизации рисками.

Достойное внимание будет уделяться мониторингу, профилактике рисков и политике управления критическими ситуациями.

Выполнение Стратегии будет осуществляться на основе установленных целевых показателей (Приложение №4) и планов мероприятий по ее реализации, которые с учетом требований действующих нормативно-технических и руководящих документов будут разрабатываться и утверждаться руководством Общества, а затем – операторов тяги ежегодно.

В планах мероприятий будут отражаться качественные особенности каждого этапа развития Общества и Компании (Холдинга), предусматриваться конкретные меры по реализации положений Стратегии.

По приоритетным направлениям развития будут разрабатываться отдельные секторальные программы. В них будут указаны конкретные исполнители и сроки реализации, а также предполагаемые объемы и источники финансирования по годам.

Разработка программ будет осуществляться, в том числе, при участии научно-исследовательских и других организаций независимо от их формы собственности и ведомственной принадлежности на условиях аутсорсинга.

Комплексность запланированных мероприятий позволит максимально скоординировать деятельность всех причастных подразделений Общества и Компании (Холдинга) по обеспечению целенаправленных и согласованных действий по всем направлениям реализации настоящей Стратегии.

Процесс реализации Стратегии, по своей сути являясь творческим действием, в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

Поэтому Общество и материнская Компания (Холдинг) будет осуществлять постоянный мониторинг и оценку эффективности реализации Стратегии посредством контроля за ходом исполнения политик и планов и достижения планируемых показателей (индикаторов) Стратегии. По итогам оценки эффективности предполагается постоянная корректировка и улучшение планов и программ.

Для этого менеджеры всех уровней должны иметь на руках Стратегию АОТ, а также политики в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент Общества, а в дальнейшем – операторов тяги, в ходе всего процесса осуществления Стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

В целом, программа управления стратегическими изменениями, возникающими в ходе реализации настоящей Стратегии, включает в себя следующие подпрограммы:

создание «стартовой площадки» для реализации Стратегии (выбор методов; мобилизация менеджмента на поддержку изменений; обеспечение информированности и обучения персонала причастных подразделений; привлечение консультантов; информированность участников процесса и широкой общественности т.п.);

планирование процессов изменений (составление политик и планов; использование модульного подхода; в рамках каждого модуля предусмотреть принятие адекватных стратегических решений и т.п.)

защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами (четкое разделение ответственности между менеджерами; обеспечение целевого финансирования программ и планов, постановка перед менеджментом конкретных тактических задач по осуществлению стратегических задач в ходе реализации Стратегии; целевая мотивация менеджеров за достижение конкретных результатов и т.п.)

планирование процессов внедрения (обеспечение возможности менеджерам целенаправленно работать над реализацией Стратегии, обучать конкретных менеджеров предприятий - владельцев ТПС принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения; контроль совместимости конкретных задач с профессиональным уровнем персонала и т.п.);

управление текущими производственными процессами (ускорение процесса практического внедрения; ведение планирования и внесения изменений параллельно; осуществление контроля за этими процессами и т.п.);

институализация Стратегии (создание благоприятных условий для реализации; адаптация корпоративной культуры под стратегические изменения; целенаправленное повышение потенциала персонала до уровня, обеспечивающего реализацию Стратегии и т.п.);

адекватное реагирование (введение двойной системы управления (стратегической и тактической деятельностью); осуществление целевого контроля по конкретным направлениям реализации Стратегии; вести стратегический бюджет; обеспечение своевременной актуализации и корректировки процессов и т.п.).

Реализовывать настоящую Стратегию планируется в два этапа.

В настоящее время, на первом этапе - этапе стратегического планирования, охватывающем период 2010-2012 г.г. основным руководящими документами будут:

Стратегия развития – основной документ, определяющий перспективы развития Общества. Горизонт планирования, который определен 10- летним периодом, корректируется в случае возникновения факторов, способных оказать сильное влияние на ход реализации и конечное выполнение поставленных целей и задач.

Программы развития – документы, которые включают в себя планы мероприятий по основным видам деятельности Общества и планы организационно-технических мероприятий, обеспечивающих данные запланированные объемы производства с указанием объемов работ и их стоимости.

Политики – основные направления развития в области совершенствования системы управления локомотивной тягой.

Разработка следующих Политик должна быть осуществлена (при отсутствии на момент принятия настоящей Стратегии) соответствующими структурными подразделениями центрального аппарата Общества с привлечением производственных филиалов и дочерних организаций:

техническая политика;

инвестиционная политика;

учетная политика;

тарифная политика;

политика совершенствования бизнес-процессов;

политика реструктуризации активов;

политика развития кадрового потенциала;

политика социального развития;

имиджевая политика.

При разработке Политик должны соблюдаться следующие основные принципы стратегического планирования:

• 
  принцип соответствия Стратегии развития. Политики должны соответствовать Стратегии КТЖ-2020, Стратегии АОТ и быть направлены на решение стоящих перед ними стратегических задач;
  
• 
  принцип количественной и качественной оценки. Политики должны иметь измеримые количественные и качественные показатели, которые в последующем будут служить основой для оценки эффективности их реализации;
  
• 
  принцип анализа сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). Политики должны базироваться на анализе соответствующих сильных и слабых сторон и учитывать имеющиеся регулятивные (законодательные, нормативные), ресурсные и временные ограничения;
  
• 
  принцип централизации. Координация разработки Политик должна осуществляться на централизованной основе для всех структурных подразделений, а также производственных филиалов и дочерних компаний.
  

• 
  принцип взаимосвязи. Политики должны быть согласованы между собой, и не быть взаимоисключающими. В случае появления таких противоречий окончательное решение должно приниматься высшим руководством Общества, а в дальнейшем- Компании (Холдинга) с учетом приоритетов стратегического развития.
  

На стадии бюджетирования будет осуществляться реализация целей и задач, закрепленных в стратегических документах.