Таб. 11.6. Сюжетная линия общественного критика

Таб. 11.6. Сюжетная линия общественного критика

Multicom и Media 2000 принадлежат к идеологической сверхструктуре современного капитализма. Они – служанки власти. Их главная роль – оказывать услуги, оправдывающие и укрепляющие деятельность их клиентов. Их истинный характер можно выявить, изучив их влияние на людей, общество и внешнюю среду.

Вспомогательные концепции:

Метафора потока и трансформации

Если бы наш общественный критик был в большей степени политическим аналитиком, он, скорее всего, предпочел бы использовать в качестве первичной системы координат метафору потока и трансформации (таб. 11.7). Модели анализа, показанные в главе 8 – например, по отношению к изучению диалектических оппозиций или петель взаимной обусловленности (8.5, 8.6 и 8.7) – могут оказаться идеальными концепциями для анализа организационных схем и процессов, в которые вносят свой вклад Multicom и Media 2000, и для того, чтобы понять, где, с политической точки зрения, вмешательство будет наиболее эффективным.

Таб. 11.7. Сюжетная линия политического аналитика

Доминантная концепция: Метафора потока и трансформации

Вспомогательные концепции:
Политическая метафора

Метафора господства

Дело в том, что способ «видения» или «считывания», с которым наш критик или аналитик подходит к ситуации, будет очень отличаться от подхода менеджера-консультанта. Их разным позициям и интересам импонируют разные теоретические концепции. Они видят совершенно разные стороны одной и той же ситуации. Действительно, позиции критика и аналитика заставят их выйти за границы истории, представленной выше, и искать абсолютно другую информационную схему. С эти позиций, большая часть описания истории Multicom покажется неактуальной.

Сопоставляя эти разные точки зрения, мы подчеркиваем неизбежную необъективность любого процесса считывания. Кем бы мы ни были, невозможно получить всеохватывающую точку зрения. Наша позиция всегда имеет горизонты и границы, диктуемые факторами, которые мы скрыто или явно считаем важными. Мы возвращаемся к мысли Альберта Эйнштейна о том, что наши наблюдения всегда формируются «теорией», сквозь призму которой мы смотрим на ситуацию.

Одна из сложностей для менеджеров, консультантов, критиков или аналитиков, да и для любого отдельно взятого человека в повседневной жизни – справиться с этой проблемой. Если мы остановимся на невозможности достичь всеобъемлющего понимания, мы, конечно, будем расстроены и подавлены. Но если повернуть проблему другой стороной и сосредоточимся на том, что можно достичь с помощью оттачивания наших навыков интерпретации, появляются намного более позитивная перспектива.
«Считывание» и самопроизвольный интеллект
В главе 4 мы говорили о том, что мозгу человека свойственна некая форма «самопроизвольного» интеллекта, посредством которого гармоничный порядок и система возникают из множества возможностей.

Полезно подумать о процессе «считывания» жизни организации в похожем ключе, поскольку, как было показано, эффективное считывание требует, чтобы мы оставались открытыми для разных возможностей, способных формировать и реформировать таким образом, чтобы это позволяло нам действовать соответствующим образом.

Этот процесс органичен, а не механистичен. В нем присутствует динамическое качество, объединяющее «читающего» и «читаемую» ситуацию в развивающемся процессе, с помощью которого читающий может понять и сформулировать схему происходящих событий или обстоятельств.

Будучи открытыми для подходов и концепций, рождаемых различными метафорами, мы можем чутко воспринимать разные стороны ситуации. Мы можем осознавать, когда «политика», «культура», «господство» или подходы других метафор требуют нашего внимания и, по сути, говорят: «учти эту точку зрения». Мы можем открыться для самых разных подходов, на основе которых возникнет творческая интерпретация и синтез. Мы можем учиться, как показано на примере Multicom, использовать разные подходы, чтобы изучать, придавать или умалять значение того, что видим. Можем чутко воспринимать важные отношения между частным и общим и осознавать, что, придавая больше значения определенной метафоре или группе метафор, мы отталкиваем остальные на задний план. Мы можем признать, что, выдвигая что-то одно на передний план, мы неизбежно затмеваем другие стороны.

Таким образом, можно использовать наши навыки «чтения», чтобы открывать новые горизонты, равно как углублять понимание территории, уже нам известной. Можно учиться оставаться открытыми, размышлять и развиваться по мере поиска значимых перспектив.

Как говорилось выше, цель эффективного «прочтения» - развить творческий взгляд, который открывал бы новые возможности для действий или давал бы новые рычаги для решения трудных проблем. Прочтение – не конечная цель. Оно заключается не в механическом применении нескольких излюбленных метафор или аналитических схем. Ее цель – соединить с действительно значимыми сторонами ситуации.

Эффективное прочтение – генеративное по сути. Оно создает знания и действия, которых не было раньше. Оно открывает новые возможности. Оно все меняет.

Критерии суждения об эффективности прочтения, таким образом, необъективны. Они прагматичны. Если вернуться к особенностям истории Multicom, для менеджера этот прагматизм заключается в понимании, как политическая динамика «старой Multicom» может переформироваться с помощью ситуационного анализа, снижающего уровень политики. Для социального критика или политического аналитика прагматизм состоит в раскрытии петель позитивной и негативной обратной связи, способных изменить общественное влияние клиентов Multicom.

Другой важный момент – это то, что процесс чтения ситуации всегда «двусторонний». Пытаясь выявить смысл ситуации, мы создаем взаимодействие между самой ситуацией и концепциями, с помощью которых мы пытаемся ее понять.

Для иллюстрации рассмотрим процесс чтения книги. Книга предоставляет нам слова и предложения. Но читатель привносит и свой личный взгляд, и это играет принципиальную роль в определении смысла, который несет текст.

То же касается организации и повседневной жизни. Ситуации «взывают» к нашему вниманию. Но подход читателя также формирует то, что он читает в данной ситуации. Как уже говорилось, если нас преимущественно интересует структура, культура или политика, именно это мы, скорее всего, и увидим. Доминантная концепция вытолкнет другие потенциальные концепции из поля зрения.

В этом смысле читатель – еще и автор. Его роль не пассивна. Вот что делает задачу прочтения организационной жизни такой существенной. У менеджера действительно есть возможность формировать ход развития ситуации. Все эти вопросы более подробно обсуждаются в библиографических заметках к главе 11.

Переходя в двадцать первый век, мы обнаруживаем, что переживаем период беспрецедентных перемен, имеющих огромное влияние на всю область организации и менеджмента. Теории, которые когда-то считались основополагающими, сегодня устаревают. Новые теории возникают с огромной скоростью. Каждый месяц приносит урожай новых взглядов, посредством которых менеджеры должны понимать свои проблемы и действовать.

Нет нужды говорить, что ситуация часто подавляет. Руководителям всех уровней предлагают принимать новые парадигмы, развивать новые компетенции, интегрировать образы мышления левого и правого полушарий, учиться быть политическими и командными игроками. В любом отдельно взятом году ведущие деловые журналы приглашают руководителей рассматривать десятки способов структуризации предприятия и управления им: создавать «обучающиеся организации», «обращенные пирамиды», «трилистники», «паукообразные заводы», «организации третьей волны», «виртуальные предприятия», «кластерные организации», «организации с плоской структурой» и другие.

Современные теоретики хаоса описали бы это как ситуацию «крайнего хаоса». Мы переходим от мира, где господствуют бюрократически-механистические принципы, в электронную вселенную, где требуется новая организационная логика. Интенсивные теоретические и практические инновации – часть перехода, и, учитывая гибкую, самоорганизующуюся природу мира, где господствуют электронные СМИ, таковой и останется.

Это представляет серьезную трудность для любого, кто хочет не отставать от новейших достижений и извлекать из борьбы с потоком изменений положительные результаты. Руководители должны понять, что происходит, на более глубоком уровне. Вместо того, чтобы быть сбитыми с ног последними теориями и тенденциями, они должны разработать и занять собственную позицию.

Эта книга показывает, как можно это сделать.

В знаменитой беседе о природе научного понимания квантовый физик Вернер Хайзенберг как-то заметил, что понимание, в конечном итоге, зависит от способности распознать, сколько различных явлений составляют единое целое. Истинное понимание пробивается сквозь поверхностную сложность, чтобы раскрыть основополагающую модель.

Именно в этом нам и помогает понимание роли метафоры. Признавая, что противоборствующие теории – это противоборствующие метафоры, мы можем по-новому подойти к ним. Мы можем научиться видеть и использовать их преимущества и осознавать их неизбежные слабости. Можем заложить основу для намного более обдуманного подхода к руководству, когда во главу угла помещаются люди, а не теории.

Главы этой книги освещают многие из этих теорий, и можно сделать вывод, что невозможно рассказать обо всех представленных идеях. Да и не нужно. Как говорилось в главе 1, часть главной мысли этой книги – в опыте чтения различных глав и обдумывания различных точек зрения. Поэтому оставшаяся часть послесловия сосредоточена на четырех ключевых идеях, которые говорят об основных возможных последствиях для менеджмента. Их можно суммировать следующим образом.

Во-первых, во времена перемен важно быть в курсе теорий и суждений, руководящих нашими действиями, и уметь переформировать их для достижения иных целей. Книга «Образы организации» показывает, как это сделать, и подталкивает нас к тому, чтобы гибко подходить к проблемам и трудностям. Традиционные взгляды в менеджменте часто запирают нас в жесткие рамки. Они предлагают такой подход, который, по сути, говорит: «Вот как НАДО это рассматривать». В результате, мы часто попадаем в ловушку метафор, на которых они основаны.

Отчасти проблема кроется в том факте, что в мире, где господствуют практические соображения, существует нежелание вдаваться в вопросы теоретического толка. Люди, как правило, думают, что теория мешает практике. И все же, как подчеркнул Курт Левин, «нет ничего более практичного, чем хорошая теория». Кроме того, как показывают предшествующие главы, практика никогда не существует отдельно от теории. В любых постоянных стремлениях нами руководят скрытые основополагающие образы, порождающие теории того, чем мы занимаемся. Важно, чтобы мы знали, что они собой представляют, и их преимущества и недостатки. Это имеет последствия для менеджмента всех уровней и формирование политики.

Второй важный момент подразумевается вышесказанным, но заслуживает особого внимания. Руководители всех уровней должны научиться иметь дело с разными подходами и следствиями. В главах 3 и 4 упоминалось о «законе необходимого разнообразия», согласно которому, адаптивная способность любой системы зависит от ее способности постигать сложность внешней среды. Это предполагает новое значение. Будучи открытыми для подходов различных метафор и учась использовать их для создания новых подходов, мы обогащаем свою способность генерировать новаторские способы борьбы с новыми трудностями и новые модели эволюции.

В-третьих, эта книга подчеркивает важность умения «считывать» и понимать жизнь организации во всей ее сложности. Но, как говорилось в главе 11, также важно помнить, что «чтение» ситуации всегда подразумевает некоторую степень авторства.

«Считывая» организацию, необходимо переходить в активный режим. Мы – не пассивные наблюдатели, интерпретирующие и реагирующие на события и ситуации. Мы играем важную роль в формировании этих интерпретаций, а следовательно – в том, как разворачиваются события.

Наконец, мы должны признать, что, несмотря на свое происхождение из механистической теории, организация, на самом деле, - творческий процесс облечения в образы. Мы организуем, когда мыслим образами, и всегда возможно придумывать новые образы. Осознавая это, мы открываем дверь множеству новых возможностей и основным навыкам управления в неспокойные времена.

Этот процесс проиллюстрирован всей книгой, особенно теми главами, которые стремились расширить границы текущей практики, используя творческие метафоры, чтобы постичь и развить новые способы организации. Возьмем, к примеру, разговор о мозге в главе 4, где образы голограммы, моботов, «корпоративной ДНК» и фрактальной репродукции использовались, чтобы выработать принципы дизайна для построения интеллектуальных организаций.

Подход, описанный здесь, начинает иллюстрировать эти возможности. Но, как и вся книга, он демонстрирует лишь маленькую часть обширного потенциала. Как показано в приложении «Imaginization: The Art of Creative Management», мы можем использовать стиль, смоделированный здесь, для пересмотра почти всех аспектов менеджмента. Организационная структура, стратегия, стиль руководства, работа в команде, организационные изменения и даже товары и услуги можно оживить и реформировать с помощью образов, позволяющих нам действовать по-новому.

Понятие организации – продукт механистического века. Теперь, когда мы живем в век электронный, необходимы новые принципы организации. Идеи, представленные здесь, помогают нам осуществить переход и встретить вызов этой новой реальности.