Глава 2. Исследование организации обслуживания гостей в

(эксклюзивно от фирмы Blaise Mautin), комплект полотенец, халаты, тапочки, 
фен. В рабочей зоне – удобный письменный стол с настольным светильником 
и кресло-стул. В каждом номере есть проводной интернет и Wi-Fi, док-
станция для iPod, несколько телефонов, голосовая почта, громкая связь, 1 или 
2 широкоэкранных телевизора (от 40 дюймов) со спутниковыми каналами. 
По запросу предоставляется DVD- и CD-проигрыватель. В обеденной зоне 
есть все для приготовления кофе и чая: кофемашина с выбором разных 
сортов кофе, электрочайник с выбором чая, мини-бар. Для гостей 
приготовлены минеральная вода, свежие фрукты, цветы в вазе, пресса.
Стандартные номера имеют площадь 35-40 кв. м и рассчитаны 
максимум на 2 человек. Комнаты делюкс просторнее (45-50 кв. м), часть из 
них объединены с соседними номерами, что удобно для туристической 
группы или семьи. Номера люкс состоят из двух комнат – гостиной с рабочей 
и зоной отдыха и спальней. Эти номера имеют увеличенную площадь (65-73 
кв. м) и повышенный уровень комфорта. Среди них – 32 номера с авторским 
оформлением от Тони Чи, всемирно известного дизайнера отелей.
Гостиничный бизнес уже несколько лет является одним из самых 
стабильных и безопасных бизнесов, поэтому может стать отличным 
вложением средств.

Рис. 1. Организационная структура управления Отель «Посадский» 
Заместитель директора осуществляет контроль за технологическими 
режимами, за соблюдением производственным персоналом санитарных 
требований. Занимается снабжением предприятия всеми необходимыми 
продуктами. Работает с поварами и с менеджером по закупкам, согласовывая 
с ним поставщиков и заказываемую продукцию для производства. 
Так же при Отель «Посадский» имеется собственный отдел маркетинга, 
который занимается сбытом, продажей и увеличением загрузки номерного 
фонда. 
Служба продаж и маркетинга занимается вопросами перспективного и 
оперативного планирования, маркетинга, разработкой ценовой политики, 
формирование пакетов услуг, организует и руководит процессом 
предоставления гостиничных, банкетных, конференц-услуг и услуг питания, 
а также анализирует результаты хозяйственно-финансовой деятельности для 
достижения основной цели – обеспечения рентабельности гостиничного 
предприятия в целом.
Директор 
Служба 
маркетинга 
и продаж 
Хозяйствен
ная служба 
Инженерно-
техническая 
служба 
Финансовы
й отдел 
Служба приема и 
размещения 
Служба питания 
Главный 
инженер 
Бизнес-
центр 
Начальник 
службы приема и 
размещения 
Транспортн
ый отдел 
Служба 
безопасности 
Служба 
обслуживания 

Коммерческий директор руководит службой, в подчиненности 
которого находятся специалисты: по продажам и маркетингу, по продажам и 
рекламе, по продажам гостиничных услуг и координаторы.
Отдел обслуживания решает поставленные задачи в тесном 
сотрудничестве с другими структурными подразделениями учреждения. 
Порядок взаимодействия со смежными подразделениями определяется 
отдельными внутренними нормативными документами.
Отдел обслуживания принимает участие в производственных 
собраниях, проводимых другими подразделениями гостиницы, в случае если 
обсуждаемые вопросы касаются задач отдела. На рис. 2 приведена система 
взаимосвязей отдела обслуживания с другими подразделениями отеля во 
время функционирования. 
Рис. 2. Система взаимодействия службы обслуживания с другими 
службами Отель «Посадский» 
Служба обслуживания взаимодействует с финансовым отделом
- по вопросам бюджета, согласование договоров, согласование 
требований на приобретение имущества, обслуживанию компьютерной 
техники и ПО;
Бизнес-центр 
Служба приема 
и размещения 
Финансовый 
отдел 
Служба 
обслуживания 
Инженерно-техническая 
служба 
Служба питания 
Транспортный 
отдел 

- со службой управления номерным фондом по всем вопросам, которые 
связаны с размещением гостей и участников мероприятий в соответствии с 
договорами и условиями заявок заказчика; 
- службой питания – по всем вопросам, связанным с заказом на питание 
и банкетное обслуживание гостей и участников конференций и других 
мероприятий, а также с использование банкетных залов; 
- инженерно-технической службой – по вопросам технического 
обеспечения, связанных с обслуживанием гостей и участников мероприятий; 
- транспортным отделом – по вопросам продвижения, бронирование и 
предоставление транспортных услуг гостям; 
- бизнес-центром – по всем вопросам, связанным с заказом и 
предоставлением услуг бизнес-центра, а также по вопросам его технического 
и информационного обеспечения; 
- инвестиционным советом – по вопросам согласования некоторых 
затрат.
Каждая служба имеет свои особенности функционирования, но их 
работа взаимосвязана между собой, что имеет одну цель – «удовлетворить 
клиента». То есть деятельность гостиницы, как и любой другой организации, 
можно рассматривать как выполнение совокупности взаимосвязанных 
процессов, которые нацелены на получение прибыли, создают добавленную 
стоимость продукта и сам продукт, что представляет ценность для клиента; 
формируют результат и потребительские качества, за которые внешний 
клиент готов платить деньги.
Таким образом, в отношении управления бизнесом определение 
понятия процесса можно дать как логического, последовательного 
взаимосвязанного набора мероприятий, что тратит ресурсы поставщика, 
создает ценность и выдает результат потребителю. Подход к управлению 
через описание бизнес-процессов на сегодня является основным подходом и 
его рекомендовано большинством стандартов управления. 

Таблица 4. Основные технико-экономические показатели Отель 
«Посадский» за 2017-2018 гг., тыс. руб. 
Наименование 
2017 
2018 
В абсолютном 
выражении, 
тыс. руб. 
Темп 
прироста 
Удельного 
веса 
Выручка 
123 852,00 
159 652,00 
35 800,00 
28,91% 
0,00% 
Себестоимость продаж 
115 326,00 
95 632,00 
-19 694,00 
-17,08 % 
-33,22% 
Валовая прибыль (убыток) 
8 526,00 
64 020,00 
55 494,00 
650,88% 
33,22% 
Управленческие расходы 
1 256,00 
1 589,00 
333,00 
26,51% 
0,02% 
Прибыль (убыток) от продаж 
7 270,00 
62 431,00 
55 161,00 
758,75% 
33,23% 
Проценты к уплате 
0,00 
0,00 
0,00 
0 
0,00% 
Прочие доходы 
123,00 
125,00 
2,00 
1,63% 
0,02 % 
Прочие расходы 
2 362,00 
2 369,00 
7,00 
0,30% 
0,42% 
Чистая прибыль 
5 031,00 
60 187,00 
55 156,00 
1 096,32% 33,64% 
Из таблицы 4 видно, что выручка от реализации гостиницы по 
сравнению с базовым периодом увеличилась (с 123 852,00 тыс. руб. на в 2017 
г. до 159 652,00 тыс. руб. в 2017 г.). За анализируемый период изменение 
объема продаж составило 35 800,00 тыс. руб. Темп прироста составил 
28,91%. Прибыль от продаж в 2017 г. составляла 7 270,00 тыс. руб. За 
анализируемый период она так же, как и валовая прибыль, возросла на 55 
161,00 тыс. руб. и в 2018 г. прибыль от продаж составила 62 431,00 тыс. руб., 
так же, как и валовая прибыль, осталась на прежнем уровне. 

Рис. 3.Динамика чистой прибыли Отель «Посадский» за 2017-2018 гг., 
тыс. руб. 
Чистая прибыль за анализируемый период выросла на 55 156,00 тыс. 
руб. и в 2018 г. установилась на уровне 60 187,00 тыс. руб. (темп прироста 
составил 1096,32%). 
Рассматривая 
динамику 
показателей 
финансово-хозяйственной 
деятельности Отель «Посадский», особое внимание следует обратить на 
рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала. 
Рассматривая динамику доходов и расходов Отель «Посадский», 
приходим к выводу, что в целом за анализируемый период ее можно назвать 
положительной. Однако следует обратить внимание на следующие моменты: 
увеличение коммерческих и управленческих расходов. 
Таким образом, Отель «Посадский» занимает устойчивые позиции 
среди конкурентного окружения, финансовое состояние предприятия 
стабильно.
Ротация гостиницы на рынке г. Сергиев Посад впечатляет. Годовой 
оборот рынка, по приблизительным оценкам, составляет порядка несколько 
миллионов долларов. Правда, при этом он практически не увеличивается: 
лавинообразный рост пришелся на три послекризисных года.

жүктеу/скачать 0.98 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: