Дополнительная проблема: верность своим обязательствам

Может быть, стоит подумать о готовности нарушить свои обязательства (все либо часть) по отношению к тем, кто активно не соблюдал свои в качестве встречной меры? Или для того, чтобы сохранить возможность быть честными с теми, кто этого больше заслуживает?

Кроме того, нам могут понадобиться переговоры об изменении условий сотрудничества. Например, с поставщиками тех или иных ресурсов.

Стратегия переговоров может строиться и так: сначала рассчитываемся, потом договариваемся. Увы, практика показывает, что далеко не все и не всегда готовы оценить вашу честность не на словах, а на деле, что и подтвердить готовностью к предоставлению более гибких условий. Многие исповедуют принцип: ваш шаг навстречу без предварительно оговоренных встречных условий никак не оценивается и не засчитывается в ваш актив. К сожалению, такова жизнь.

Более эффективным может оказаться подход, при котором вы рассматриваете свою готовность выполнить ранее (в докризисное время) взятые обязательства как ответ на уступки партнера. Конечно, тут важны такт и деликатность в формулировках, так с вами будет легче согласиться. Надеюсь, что я вас не очень шокировал предположением о возможности и полезности такого подхода.

Заметки на полях истории управления

Эта информация, может быть, и не имеет особенного прикладного значения, но представляется мне весьма полезной для продолжения структуризации ваших знаний. Кроме того, не помешает и возможность вдумчиво изучать различные источники.

Развитие управленческой науки происходило на фоне жестокой борьбы между двумя основными школами. Одну из них можно было бы назвать гуманистической, вторую — системной. Эти школы отражают две основные точки зрения на то, как следует эффективно управлять компаниями.

Основное расхождение можно сформулировать следующим образом:

• 
  гуманистическая школа полагает людей хозяевами, а компании — инструментами на службе у человека;
  
• 
  системная школа, напротив, полагает, что первична компания и ее цели, а люди — один из ресурсов для их достижения.
  

«Гуманисты» внимательны к эмоциональным сторонам жизни: эмоциям, доверию, взаимоотношениям. Им хочется, чтобы в компании процветали личностный рост, улучшение морального климата, творчество, инициатива и сотрудничество. На уровне действий это сводится к программам налаживания связей между сотрудниками и подразделениями, мероприятиям по формированию лояльности и командного духа, индивидуализации нематериальных аспектов мотивации и HRD-технологиям. Им хочется раскрепостить всех сотрудников, чтобы выпустить наружу их (предположительно, огромный) человеческий потенциал, за счет чего сотрудникам будет обеспечен смысл жизни, а компании — эффективность.

«Системщики» концентрируются в первую очередь на бытие: логике, дисциплине, упорядоченности. Им хочется, чтобы компания была гибкой и эффективной, способной быстро реагировать на тенденции рынка. На уровне действий это проявляется в развитии механизмов планирования и контроля, четком распределении обязанностей и полномочий, а также в регламентации методов достижения целей. Они предпочитают предвосхищать и регулировать человеческое поведение, настраивая сотрудников на правильное и последовательное выполнение необходимых задач.

Этот вечный спор между «инь» и «янь» приводит к непрерывному развитию менеджмента как управленческой науки.

В общем, мне это немного напоминает различия в театральных школах Станиславского и Брехта, как я их понимаю. Одна концепция идет от входа в образ, настройки сознания, которое вытягивает внешнее бытие и формирует нужное по роли поведение. Другая предлагает научиться изображать нужные поведенческие особенности и полагает, что была бы форма, а содержание найдется.

На мой скромный в этой области взгляд, школа Станиславского более критична к изначальному наличию хороших данных и даже таланта, но способна обеспечить более грандиозный результат. Школа Брехта является более доступной и требует скорее упорства, а не таланта, чем открывает возможности для более массового достижения мастерского уровня.

В качестве иллюстрации можно также рассмотреть связь между эмоциональным состоянием человека и его невербальным поведением. Тело стремится принять ту позу, которая наиболее соответствует эмоциональному состоянию. Если мы волнуемся, то это часто сопровождается стискиванием рук, движениями пальцев, например, постукиванием ими по столу или же верчением подручных предметов.

Но ровно так же положение тела оказывает влияние на эмоциональное состояние. Если вы согнетесь в три погибели, то и настроение у вас упадет довольно быстро. Наоборот, взгляд вверх оптимизирует душевное состояние. Кстати, этим вызывается тот положительный эффект, который у многих возникает после посещения церкви.

На своих семинарах по искусству переговоров я всегда рекомендую специальные приемы для оптимизации эмоций. Дело в том, что участие в сложных переговорах часто вызывает волнение и напряженность. Нет нужды убеждать: вести серьезные переговоры в состоянии душевного дискомфорта — не самая лучшая идея. Не много стоит совет: «Старайтесь сохранять спокойствие!» И рады бы, да не выходит.

Конечно, есть методики, которые позволяют обеспечить хладнокровие и эмоциональный контроль на постоянной основе. Но многие ли сумели их освоить?

А что делать тем, кто еще не обрел способности всегда находиться «в пустоте», входить в состояние «дзен» и медитировать прямо на деловой встрече так, чтобы это было незаметно его партнерам?

В общем, если вы будете сохранять позу уверенного человека, то это должным образом отрегулирует ваше эмоциональное состояние. Я не говорю о притворстве. Но каждый может ровно сесть, поставить правильно ноги, не обхватывать себя руками и держать подбородок чуть выше условной горизонтали, но не задирая носа.

Иными словами, невербальное поведение и эмоции представляют собой своего рода сообщающиеся сосуды. Не получается отрегулировать эмоции — займитесь телом. Часто это позволяет обеспечить более эффективную саморегуляцию, что, в свою очередь, при регулярном использовании нормализует и эмоциональное состояние. Проверено практикой, причем неоднократно. Это я к тому, что спор о курице и яйце часто не имеет практического смысла, хотя и позволяет инициаторам хорошо продавать свои подходы. Я же пишу для рациональных руководителей.

Еще одно наблюдение касается динамики развития рынков. Обычно первый рывок обеспечивают «гуманисты», которые снимают сливки. Потом появляются «системщики», за которыми рынок, как правило, и остается. «Гуманисты» же успевают (правда, далеко не все и не всегда) передислоцироваться и создать новый сегмент. На мой взгляд, противоречия в подходах не являются столь фундаментальными, эти две школы вполне можно примирить на нашем поле менеджмента.

Во многом благодаря тому, что ни «гуманисты» не отрицают значимости системы, ни «системщики» — важности развития человеческого потенциала. Расхождение имеет место на уровне акцентов.

Но и это разногласие можно урегулировать, если в систему координат нашего поля добавить такой параметр корпоративного управления, как этап организационного развития. В этой книге я не планирую углубляться в описание теории организационного развития, а позволю себе сослаться на нее в виде тезисов.

Еще раз об условиях обеспечения эффективности управления

Для обеспечения эффективности управления крайне важно, чтобы все сотрудники компании, вне зависимости от степени их талантливости, работали в первую очередь в рамках единой концепции. Исполнение джазовых импровизаций доверяется только тем, кто понимает нотную грамоту вообще и общее направление исполняемого музыкального произведения в частности. Что предполагает единство не только в понимании целей, но и в средствах их достижения.

Иными словами, компанию, которая управляется на основе регулярного менеджмента, интересует не просто результат, а результат, который достигнут четко оговоренным перечнем действий и одинаково понимаемым набором допустимых технологий.

Напомню, что на ранней стадии развития бизнеса с людей спрашивают результаты любой ценой, этот обычай зачастую сохраняется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень какофонии достигает пикового уровня. В этот момент необходимо появление профессиональных дирижеров, повальное обучение нотной грамоте и специализация бывших музыкантов- «универсалов». На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, именно они обеспечивают возможность перевода компании из состояния хаотического энтузиазма на стадию четкого выполнения.

Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить самим выбирать методы. Фокус в том, что те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплинированность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с нынешним уровнем развития компании. И на этом этапе приоритет получают уже гуманистические технологии, системные же методы никуда не исчезают, входя в привычку, и, может быть, становятся не такими всепроникающими.

Попытки же предоставить творческую, административную и иные свободы сотрудникам, которые не прошли суровую школу регулярного менеджмента, приводят к разболтанности и безвластию. У персонала в основном скапливаются права в получении гарантированного вознаграждения без особого напряжения, а у руководителей — обязанности и ответственность за результат с правом на собственный беспросветный труд. Корпоративные активы при этом находятся в совместном пользовании. Персонал формально не владеет, но активно пользуется, а руководитель формально владеет, но большого толку от этого не получает. Причем такая ситуация складывается и в очень крупных компаниях.

Как только речь заходит об эффективности, темпах развития и степени управляемости, что определяется временем между принятыми решениями и либо достигнутым результатом, либо полученным оправданием об отсутствии такового, то руководителей становится просто жалко: они царствуют, но не правят. А их компании или подразделения превратились в откормочный цех для сотрудников, которые искренне считают, что вполне заслужили пожить в свое удовольствие.

Как сказано в одной шотландской народной сказке, «пусть сгинет трус, который сгоряча хватает рог, не обнажив меча». Позволю себе очень вольную интерпретацию: человеческое сознание самостоятельно начнет массовую перестройку бытия в нужном направлении только после того, как руководители «отформатируют» окружающее персонал бытие до уровня невозможности деструктивного поведения. Те, кто выживет, могут даже вполне оказаться способными на саморазвитие и прочие радости духа. Любая попытка действовать с нарушением этой последовательности с высокой вероятностью приведет к резкому росту хаоса и, соответственно, к снижению эффективности, что ограничит возможности развития бизнеса и поставит под угрозу само его существование.

Кстати, путь многих ярких личностей выглядит как чередование резких взлетов и глубоких падений. Если же компания в своем развитии просмотрит ту точку, когда необходимо «отпускать гайки» системности и включать гуманистические технологии, то начнется окостенение и замедление процессов. Дальнейшая судьба такой компании будет зависеть уже от жесткости рынка.

Правда, смена парадигм управления чревата еще и неизбежными потерями среди личного состава, но это уже совсем другая, хотя и важная, история.

Явление, которое можно почувствовать, но не удается понять, называется чудом. Чудеса творят волшебники. Профессионалом можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого результата. Если вы действительно хотите достигнуть эффективности, то вам просто необходимо обеспечить свой переход из категории энтузиастов-волшебников в категорию профессиональных управленцев. А основным ресурсом для такого изменения качества жизни может стать только теория управления.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. 
   Проанализируйте, признаки какой из операционных систем преобладают в вашей структуре.
   
2. 
   Оцените свои способности и предпочтения.
   
3. 
   На основании результатов анализа придите к выводу о наиболее уместной и комфортной для вас в первую очередь операционной системе.
   
4. 
   Проведите анализ ситуации в сегменте или сегментах бизнеса.
   
5. 
   Оцените уровень конкуренции, а также возможности действующих и потенциальных конкурентов.
   
6. 
   Не забудьте сформулировать тенденции в поведении и предпочтении приоритетной целевой аудитории.
   
7. 
   Опираясь на результаты анализа рынка, оцените целесообразность текущего, а также перспективного использования сложившейся на сегодняшний день операционной системы.
   
8. 
   В зависимости от полученных выводов запланируйте возможные преобразования для формирования чистой операционной системы или донастройки действующей.
   

Основные тезисы главы 7

• Признанной во всем мире основой для эффективного управления является Administrative Management System (AMS), или система административного управления, которую принято также называть регулярным менеджментом.

9. 
   На этом этапе и до прочтения остальных глав этой книги целесообразно сосредоточиться не столько на инновациях, сколько на исключении неправильных для выбранной системы собственных управленческих действий.
   

• 
  В настоящий момент регулярный менеджмент не находится в фокусе внимания руководителей, так как, во-первых, за рубежом его считают априори обязательным и не продвигают, во-вторых, у нас он считается устаревшим из-за недоверия к дискредитировавшей себя советской административной системе. Кроме того, провайдеры научной мысли стараются продавать исключительно передовые методы, которые к тому же более приятны нашей ментальное™.
  
• 
  Дляобеспеченияэффективногоуправленияможноиспользовать любую из четырех операцион ных систем: «Директивный менеджмент», «Манипуляционный менеджмент», «Импровизационный менеджмент» или «Регулярный менеджмент». Каждая система обладает преимуществами, недостатками, ограничениями и уместностью применения в тех или иных ситуациях.
  
• 
  Неосознанные или недостаточно продуманные попытки совместить разные операционные системы в рамках одной структуры неизбежно приводят к тому, что пользователь получит комплексный набор из недостатков, изначально присущих каждой из них.
  
• 
  Каждую операционную систему можно подвергнуть хорошо продуманной оптимизации; для достижения успеха необходимо хорошо понимать, что именно вы привносите в систему и что необходимо изменить в базовой системе, а от чего и совсем отказаться для обеспечения синергетического взаимодействия.
  

Простая и яркая ложь всегда привлекательнее сложной для понимания истины. -

Те, кто еще не разучился верить в светлое и доброе, плотно зажмуривают глаза и пытаются внедрить описанную в книге методику. При этом они, естественно, надеются, что это приведет к ликвидации тех раздражающих симптомов, которые каждый день проявляются в поведении подчиненных. В 99% случаев такие «неофиты» жестоко разочаровываются итоговыми результатами. Интересно, что независимо от того, удалось ли внедрить вычитанный рецепт в практику, вредоносные симптомы либо никуда не исчезают, либо сменяются или дополняются другими, но ничуть не более позитивными.

Вы можете вспомнить о таких артефактах, как гордо реющие корпоративные флаги и повешенные над входом в компанию многозначительно туманные миссии. Или о попытках обеспечить хорошее взаимодействие между сотрудниками различных отделов посредством совместного плавания на теплоходе и тому подобным развлекательно-сплачивающим мероприятиям за корпоративные деньги. Впечатляет также пение корпоративных гимнов и попытки заставить улыбаться кассиров в супермаркете.

Нет, я не против искреннеулыбающихся лиц. Но что может быть страшнее улыбки отработавшего полную смену кассира? А что более раздражающим, чем скороговорка того же кассира: «Большое спасибо за покупку, приходите к нам еще» — в тот момент, когда в кассу стоит большая очередь? Я специально привел довольно простые и всем знакомые примеры. Но если бы все ограничивалось магазинными кассами!

Более критически настроенные руководители даже не пытаются что-либо применить из вычитанного. Увидев в книге пят- надцатистраничный рассказ о том, как «руководитель департамента продаж, заметив, что один из его подчиненных уже целых два дня выглядит немного подавленным, беседовал с ним три часа, в процессе чего выявил, что тот не совсем хорошо понимает долгосрочные цели компании, после чего они стали встречаться два раза в неделю и обсуждать эти вопросы, а потом, естественно, все наладилось», читатель-скептик окончательно убеждается в том, что так называемая теория управления — полная чушь или, в лучшем случае, работает в строго определенных географических зонах. Действительно, у любого прочитавшего эту фразу в первую очередь возникает мысль: «О, Господи, мне бы твои проблемы ...»

Вот и продолжаем мы в итоге управлять с помощью знакомых ресурсов: опыта, интуиции и здравого смысла. Что, естественно, тоже не очень-то помогает улучшить то, что изначально не нравилось в действиях подчиненных и побудило припасть к источнику мудрости. В чем же дело? То ли нас с вами просто дурят, продавая неработающие теории, то ли мы и они от разных обезьян произошли, то ли еще какая каверза?

Ниже я позволю себе привести перечень наиболее популярных мифов, о которых меня чаще всего спрашивают на семинарах по управлению. Причем интонация вопроса обычно напоминает персонажа из пьесы Максима Горького «На дне» Луку. Он там еще смущал умы «легендой о Праведной Земле». Вот, дескать, когда уж совсем невмоготу станет — уйду в Праведную Землю. Так вот, и вопрос задают с придыханием и надеждой в голосе: «Есть, говорят, такая штука...»

f,

Найдутся мухи, был бы мед!

Привлекательность мифа. Одним махом и, что немаловажно, с опорой на внешние причины (мол, злые люди подсовывали устаревшие технологии) можно списать все свои прошлые трудности. Кроме того, у «неофита» будет чем себя занять на период от шести до двенадцати месяцев как минимум. А там, как говорится, «либо эмир помрет, либо ишак сдохнет...»