Профессиональная эксплуатация подчиненных

Поэтому любой руководитель, который решит играть роль просвещенного монарха, будет жестоко разочарован тем, что демократичность и свободу путают, как выразился Михаил Сергеевич Горбачев, со вседозволенностью. Те, кто предоставляет своим подчиненным слишком много свободного пространства, многим рискуют. Причем не только тем, что структура будет отличаться низкой эффективностью. Гораздо страшнее то, что если вам понадобится быстро изменить любой из параметров рабочего процесса, то вас будет ждать неприятный сюрприз.

Вы сможете почувствовать себя в роли капитана, который, бегая по мостику, дергает за все рукоятки, нажимает на кнопки и орет в рупор, а его корабль, никак не реагируя, продолжает спокойно двигаться в сторону рифа. В тот момент, когда проблемы уже возникли, к принуждению и наказанию прибегать поздно. Вознаграждение же не подействует, так как подчиненные поймут вынужденность этого шага и отнюдь не преисполнятся благодарности, более того, попытаются вас использовать.Все мы немного лошади

Французскому королю Людовику XV приписывают такую фразу: «Научился управлять лошадью — сможешь править государством».

Один из моих клиентов оказался профессиональным спортсменом. В юности он много занимался конным спортом и уже в более легкой форме продолжает эти занятия и сейчас. В какой-то момент он заметил, что те принципы, на которых базируется регулярный менеджмент, практически один в один применяются... в конном спорте.

Так, например, у жокеев есть в обиходе такое выражение: «лошадь в руке». Это означает, что лошадь хорошо понимает всадника, откликается на его команды и управление не вызывает никаких затруднений.

Кроме того, профессиональный наездник очень осторожно использует поводья. Дело в том, что у лошади очень чувствительные губы, и если слишком часто или слишком резко использовать этот инструмент управления, злоупотреблять им, то лошадь может либо взбунтоваться, либо реагировать только на очень сильные рывки. Что же касается такого инструмента, как хлыст, то его применение допускается в исключительных случаях, хотя наездник всегда берет хлыст с собой, особенно если собирается скакать на незнакомой лошади. Да, кстати, взрослой лошади прекрасно известно, что такое хлыст.

Чем же в основном управляет профессиональный наездник? Самой посадкой в седле и коленями. И свои пожелания он передает лошади скорее легкими движениями ног и незначительным изменением положения корпуса. Поводья же он при этом просто держит между пальцами руки, не сильно ослабляя их, но и не натягивая. Конечно, лошадь следует правильно кормить. Как правило, всех лошадей кормят примерно одинаково.

Но после поездки полезно дать лошади подходящее лакомство, например яблоко, то, что особенно нравится данной лошади. Если же вы не собираетесь сегодня скакать, то лошадь можно подкормить лакомством просто так, для закрепления отношений.

Есть еще один интересный момент. Тот или иной ритм движения лошади носит название «аллюр». И есть аллюр, который наи-более оптимален для лошади, он называется «рысь». Такой аллюр, как галоп, более быстрый, но уже требует от лошади больших усилий. И часто бывает, что, повинуясь воле наездника и переходя с рыси на галоп, даже послушная лошадь в какой-то момент пытается перейти обратно на рысь. Наезднику очень важно уловить этот момент и опять послать управленческий импульс. В этом случае все идет как надо. Если же упустить ситуацию, то для восстановления контроля потребуются уже более значительные усилия, так как у лошади могут появиться некие сомнения: а кто тут, собственно, главный?

А бывает и так, что лошадь сбрасывает наездника. В этом случае ее необходимо объездить, заставить повиноваться. Если здоровье позволяет, то наезднику лучше проделать все самостоятельно или же воспользоваться помощью коллег. Ибо вредные стереотипы не должны закрепиться. Может быть, у вас возник вопрос: а к чему все это? Да к тому, что все мы немного лошади, прав был Маяковский.

Эпилог, но не конец

А все-таки насколько этично использовать принуждение? Вы знаете, что существует большое количество людей, которые предпочтут выполнять чужие распоряжения, вместо того чтобы самостоятельно рваться вперед и вверх. Так им намного спокойнее и комфортнее, так стоит ли их разочаровывать или, того хуже, приучать к своим радостям жизни? Кроме того, человеку свойственно не только делать то, во что он верит, но и верить в то, что он делает.

1. 
   Проанализируйте позиции, которые занимают ваши подчиненные. Подумайте, кого из них целесообразно передвигать, а на кого не стоит тратить усилий, так как они не обладают тем потенциалом, который обеспечит рентабельность управленческих инвестиций.
   
2. 
   Если вы обнаружили безнадежных, то подумайте об организации привлечения новых сотрудников, на которых и стоит заменить сегодняшний балласт.
   
3. 
   428 вы или вас; профессиональная эксплуатация подчиненныхСоставьте список тех нарушений или вредных, с вашей точки зрения, симптомов, которые являются системными.
   
4. 
   Подумайте, какие недостатки в конфигурации «векторной диаграммы» могли послужить причиной такого положения.
   
5. 
   Выберите те проблемы, с которых стоит начинать изменение текущей ситуации.
   
6. 
   Разработайте план изменения конфигурации «векторной диаграммы».
   
7. 
   Составьте список управленческих компетенций, которые будут полезны для наилучшего формирования новой конфигурации.
   
8. 
   Оцените свой уровень владения этими компетенциями. В случае необходимости подумайте о способах повышения своей управленческой квалификации.
   

ft

• 
  Основные тезисы главы 13Любые попытки добиться интенсификации работы подчиненных только при помощи развития факторов, влияющих на повышение заинтересованности в улучшении результатов работы, обречены на провал.
  
• 
  Подчиненные занимают различные позиции по отношению к системе управления. Их сегодняшние позиции в малой степени отражают их характер и в большой — являются результатом вашего управления и тех методов, которые вы используете.
  
• 
  Для того чтобы добиться увеличения эффективности управления, необходимо изменить позиции большинства подчиненных.
  
• 
  Для того чтобы побудить подчиненных к изменению своих позиций, необходимо внести в «векторную диаграмму» фактор при-
  

• 
  «Удерживай вредом, а передвигай выгодой».
  
• 
  Угрозу возможного вреда можно обеспечить только по социальной оси нашей трехмерной системы координат.
  
• 
  Руководитель должен уметь и учиться правильно поощрять и правильно наказывать подчиненных. Не следует путать наказание с причинением обиды.
  
• 
  Принуждение в различных формах присутствует во всех национальных системах управления.
  

Между ангелом и чертом: как сформировать отношения с подчиненными

Государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением, смотря по надобности.

Никколо Макиавелли «Государь»

Прежде чем начинать разговор о том, какими должны быть отношения между руководителем и его подчиненными, неплохо было бы уточнить, для чего, собственно, эти самые отношения мы собираемся использовать. Согласитесь, что чем больше возможных расхождений может возникнуть в формулировках цели, тем меньше шансов выстроить конструктивный диалог относительно средств ее достижения.

Рискну в очередной раз поспорить с теми источниками, которые преподносят хорошие отношения с подчиненными как несомненное благо, гарантирующее руководителям многочисленные положительные последствия.

Я предлагаю придерживаться уже ранее сформулированной идеи относительно желательности создания таких условий, которые бы обеспечили наилучшие возможности для эффективной эксплуатации. Надеюсь, что предложенная методика не только позволит вам сконфигурировать корпоративные отношения в полном соответствии со своими предпочтениями, но и обеспечит четким пониманием последствий реализации своих желаний. (Помните: «Желайте осторожно, ибо желания могут исполниться».)

В большинстве случаев, описывая рабочие отношения, люди используют слова, которые предполагают некую неизбежность и спонтанность формирования этой незримой, но всепроникающей субстанции. Например, отношения между сотрудниками очень хорошие, с приходом нового сотрудника отношения стали портиться и т.д.

Давайте договоримся о том, что формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя (более подробно эта тема была раскрыта в главе 10 «Обязанности руководителя...»). Конечно, точно и математически корректно описывать такую тонкую тему, как отношения между людьми вообще, и между руководителем и подчиненными — в частности, задача неблагодарная. Чтобы снизить так называемый уровень неопределенности, рассмотрим корпоративные взаимоотношения в системе координат. Составим ее сами из нескольких осей, от начальных точек которых будем откладывать наиболее высокие значения.

Ось «близость—дистанцированность»

Причины сближения сверху

.. .Значительную часть своей жизни руководитель проводит на работе... неудивительно, что возникает осознанное или подсознательное желание сформировать эмоционально комфортную для себя обстановку.

Современный руководитель должен во всем полагаться на себя, быть готовым к новым вводным, высоким рискам и нести огромную ответственность. Несмотря на то что фраза выглядит несколько выспренно, на самом деле все обстоит именно так. Это невероятно трудно и формирует постоянную психологическую нагрузку. Если еще учесть, что значительную часть своей жизни руководитель проводит на работе, то неудивительно, что возникает осознанное или подсознательное желание сформировать эмоционально комфортную для себя обстановку.

Действительно, кому хочется, чтобы на протяжении недели десять примерно часов в день его окружали люди, которые относятся к нему плохо? Естественно, что у руководителя возникает импульс к объединению, упрочению тылов и всякого рода улучшению отношений с подчиненными.

Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:

• 
  авансирует различные блага;
  
• 
  закрывает глаза на незначительные, пусть и регулярные нарушения правил;
  
• 
  охотно откликается на просьбы о различных послаблениях режима;
  
• 
  избегает применения критики и наказаний;
  
• 
  легко и по любому поводу контактирует с подчиненными;
  
• 
  устанавливает политику «открытых дверей»;
  
• 
  приходит на помощь по первому зову;
  
• 
  устраивает разнообразные праздники;
  

Кроме того, «сеющий добро» руководитель рассчитывает на проявление благодарности не только и не столько в эмоциональной форме, но и в более материальных аспектах. Например, таких, как ответственный подход к работе. В восточной системе управления такая модель вполне работоспособна, и для описания ее функционирования существуют определенные формулировки. Компания предоставляет сотруднику «амай» (в приблизительном переводе с японского — «сладость») в виде долгосрочного найма, рабочих условий, заработка и прочего набора благ. Сотрудник же приобретает «гири», что-то вроде набора обязательств по отношению к дающему благо. Смысл в том, что «гири» является вещью сугубо добровольной, нельзя человека принудительно нагрузить этим самым «гири», но каждый обременяет им или ими себя добровольно. А сами условия японского общества делают эту самозагрузку гарантированной. Есть еще один нюанс: «гири» всегда больше «амай» по определению, и, сколько бы подчиненный ни работал и как бы он ни старался, он всегда остается должен компании. Что, впрочем, его не только не угнетает, а воспринимается как нормальный порядок вещей. Наверное, читая эти строки, российский руководитель вздыхает с завистью. В утешение скажу, что такая система не работает не только в России, но и в пределах юрисдикции европейско-американской системы управления.

О синдроме «старослужащих»

Есть еще один часто встречающийся симптом слишком дружеской атмосферы. Речь идет о поведении тех сотрудников, которые работают либо со дня основания компании, либо очень давно.

Бывает, что руководителя и «старослужащих» связывает общее прошлое или совместная борьба со стартовыми трудностями. Так или иначе, но между ними установились менее формальные отношения, чем с теми, кто влился в коллектив позже. К сожалению, это может проявляться не только во внеслужебное время, но и на работе.

Например, ветераны могут быть с руководителем «на ты» и позволять себе так общаться с ним публично, при том, что в компании приняты более официальные формы обращения. Это может проявляться и в нарушении иных, обязательных для всех остальных сотрудников регламентов или негласных элементов корпоративной культуры. Такая ситуация намного опаснее, чем выглядит на первый взгляд.

В коллективе происходит разделение на старых и новых, что чревато разнообразными рабочими конфликтами, как открытыми, так и внешне незаметными, но не менее от этого опасными. Кроме того, образование фракций разрушает психологическую целостность, что приводит уже к сплетням, пересудам и ссорам, что отвлекает людей от работы, создает нездоровую обстановку и опять-таки снижает эффективность работы. В ряде случаев руководитель делает попытки отрегулировать ситуацию, но в большей степени применяя «наружные» средства в виде разнообразных увещеваний и призывов «жить дружно».

Конечно, как и в случае с котом Леопольдом, никакого положительного эффекта это не дает, так как не устранен сам первоисточник проблемы. Кроме того, речь идет о тех элементах поведения сотрудников, которые лежат в затруднительных для контроля этических плоскостях. Негативное воздействие проявляется еще и в том, что в структуре формируется постоянно действующий пример необязательности соблюдения правил игры, что, как мы уже знаем, существенно снижает общий уровень обязательности, исполнительности и ответственности. Дополнительная проблема: это снижение уровня может проявляться не столько в виде очевидно деструктивных действий, которым бы соответствовала позиция «конфронтация» (вспомните главу 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»), а скорее на уровне позиции «имитация». Как вы хорошо понимаете, явную дыру в системе управления обнаружить и устранить намного легче, чем сеть микротрещин. В общем, сокращение дистанции чаще мешает, чем помогает эффективной эксплуатации. Ведя себя хорошо и этим ограничиваясь, руководитель надеется, что его поведение послужит примером для остальных, усовестит их и тем обеспечит надлежащее отношение к работе. Увы, надежды эти абсолютно беспочвенны.

Так неужели добродетельный пример не нужен, а руководителю во имя обеспечения рабочей дисциплины следует творить зло, пресекать любые неформальные отношения и целенаправленно создавать мрачную, холодную атмосферу в коллективе?

Грустные последствия неоправданного сокращения дистанции

К сожалению, руководитель, который рассчитывает на ответное старание подчиненных, всегда будет разочарован. Практика показывает, что подавляющее большинство окруженных добротой и лаской сотрудников с радостью все потребляют, но при этом не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства. Сплошь и рядом укомплектованная «своими» и якобы дружная команда оказывается недееспособной.

Вся сплоченностьтакого коллектива проявляется исключительно в разнообразных мероприятиях развлекательного свойства. Немаловажно и то, что такая идиллическая картина наблюдается на фоне спокойной, ненапряженной работы, в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры. Что же происходит, когда обстоятельства меняются? Вот тут-то открывается много неожиданного, и особенно остро это проявляется в кризисных ситуациях. Руководитель наивно полагает, что окружен верными единомышленниками, которые готовы «не щадить живота своего» ради горячо любимого шефа и интересов структуры. Когда над головой сгущаются тучи, с надеждой приходит к подчиненным за поддержкой. И что же он видит? В лучшем случае холодновато-безразличное отношение, которое явно показывает, что, с точки зрения подчиненных, проблемы не у них, а у шефа и они совершенно не намерены принимать их настолько близко к сердцу, чтобы как-то активизировать свои телодвижения. Все же попытки руководителя выйти из прежней роли доброго дяди (что само по себе нелегко) и ужесточить требования ломают тщательно взлелеянные неформальные связи.

Такие изменения встречают негативную реакцию либо в виде откровенного пренебрежения в стиле «да ладно тебе, не парься!», либо в виде прямого сопротивления. Интересы дела, логика бизнеса и человеческие отношения вступают в противоречия, зачастую разрушительные для личности самого руководителя.

- Не стоит обольщаться тем, как дружны и преданны сотрудники в процессе потребления корпоративных благ в спокойное время. Грузинская пословица советует: «Хочешь узнать, сколько у тебя друзей, — сожги свой дом». До такой крайности доходить не обязательно, просто знайте — во время кризиса надежные люди всегда будут в недостатке. Безусловно, в трудную минуту руководителю необходима поддержка подчиненных. Но рассчитывать на нее может лишь тот, кто не столько просит, сколько предлагает что-то сделать. Потому что просьба сильного есть не что иное, как вежливое предложение, чтобы не сказать — распоряжение.

Кроме того, необходимую поддержку получит тот руководитель, который в трудный момент решителен, а во времена процветания не пренебрегал инвестициями в систему управления и свое развитие, а также не искал у подчиненных дешевой популярности.

Правильный подход к решению вопроса

Конечно, не стоит бросаться из одной крайности в другую. Несмотря на то что избыточно теплые отношения с подчиненными приводят к возникновению целого ряда проблем, простое ужесточение отношений тоже ситуации не улучшит.

Дело в том, что для правильного решения этой важной управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Рассмотрим практическое применение этого утверждения на примере ситуации со «старослужащими». Давайте представим себе поле решения.

Для этого мы объединим знания, полученные нами в предыдущих главах. Полагая, что вы внимательно их прочитали и выполнили задания по развитию управленческой квалификации, я буду использовать терминологию уже без ссылки на главы.

Регламенты, которые носят обязательный, а не рекомендательный характер (для четкого разграничения этих понятий руководитель использует компетенцию «Регламентация»), должны быть едины для всех. Исключения могут быть созданы только самим же руководителем. В этом случае, действуя в рамках своих полномочий, он своей волей и по своему усмотрению освобождает сотрудника от действия того или иного регламента временно либо навсегда. Тем самым он не допускает самозахватов и способствует укреплению власти. Подчиненный, не понимая этого и полагая, что близкое знакомство с боссом выводит его из-под юрисдикции некоторых регламентов, нарушает правило внутрикорпоративного общения.

Руководитель в рамках выполнения своей обязанности «Формирование взаимоотношений» применяет компетенцию «Оперативное лидерство» и один раз, но очень четко объясняет сотруднику необходимость обязательного соблюдения этого правила. В рамках этой же беседы руководитель может попутно разъяснить и некоторые общие принципы, например недопустимость самостоятельного выбора обязательных для исполнения правил, но уместность, в случае необходимости, обсуждения с руководителем целесообразности существования того или иного правила вообще.

Немаловажный нюанс: несогласие с правилом не может служить основанием для его неисполнения. Подчиненный может лишь спросить согласие руководителя на обсуждение вопроса, по результатам которого правило либо будет руководителем изменено/отменено, либо останется в силе. Если же сотрудник не сделал из беседы необходимых выводов и продолжает нарушать правило обращения на людях, то руководитель должен применить моральное наказание, что тоже вытекает из назначения и содержания компетенции «Оперативное лидерство».

Проблема в том, что человек часто испытывает неловкость в тех случаях, когда обстоятельства вынуждают его объяснять другим людям, в особенности хорошим знакомым, те принципы, которые у них самих поддерживаются на уровне внутренней этики. Кроме того, нравственно- служебная коллизия может быть усугублена излишней мнительностью: руководитель боится, что подчиненный может его неправильно понять и заподозрить, например, в высокомерии, желании подчеркнуть свое служебное положение.

Конечно, руководитель, обладающий сильным характером, такими сомнениями себя отягощать не будет, но с легкостью может совершить иную ошибку.

Проблема в том, что человек часто испытывает неловкость в тех случаях, когда обстоятельства вынуждают его объяснять другим людям, в особенности хорошим знакомым, те принципы, которые у них самих поддерживаются на уровне внутренней этики.

Заметив первые признаки нарушения своей воли, он сразу приступит к наказанию, минуя описанную выше процедуру разъяснения базовых правил игры. Таким образом, он использует компетенцию «Оперативное лидерство» не в должном для этого случая объеме, как часто и происходит при интуитивном применении управленческих компетенций. Негативные последствия этого шага могут быть усилены публичным применением наказания, что уже гарантирует отрицательно-синергетический эффект. Закономерным результатом такой управленческой ошибки станет долгосрочная обида подчиненного, что является недопустимым при использовании наказания (вспомните соответствующий раздел главы 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»).

Возможно, что обиженный подчиненный и начнет соблюдать правила корпоративного общения, но, с высокой долей вероятности, найдет возможность отомстить руководителю с позиции «саботирование». Таким образом проявится тот самый синдром «лернейской гидры»: лихо решая одни проблемы, руководитель параллельно плодит другие, гораздо менее заметные и, к сожалению, более вредные для организации рабочего процесса. Тот же подход к взаимодействию, который так часто используется руководителем под влиянием помехи «Синдром Bluetooth» и заключается в парадигме «кто меня не понял — сам виноват», отнюдь не способствует эффективной эксплуатации человеческого потенциала подчиненных.

Вариант «сближение снизу»

Уместно, на мой взгляд, рассмотреть и еще один вариант возникновения неоправданно близких взаимоотношений. Инициатива к сближению может исходить и от подчиненных. Руководителя могут различными способами вовлекать в компанию, например, пригласить на день рождения или какой-то другой праздник, который может отмечаться как дома в кругу семьи, так и на работе, среди коллег. Иногда такое приглашение является продуманным ходом подчиненного, который таким образом и рассчитывает снискать расположение руководителя либо его поддержку в собственных перспективных планах.

В другом случае сокращение дистанции может быть просто следствием характера. Есть люди, которые стремятся вовлечь в «шумовство» максимальное количество окружающих. Может быть и так, что тот или иной шаг к сближению — просто дань искреннего к вам уважения подчиненного или форма его благодарности.

А бывает, что все это так перемешано, что в истинных причинах попытки сближения не разобрался бы и сам отец психоанализа Зигмунд Фрейд. Поэтому руководитель должен быть чрезвычайно внимателен к действиям такого рода и стараться предвидеть возможные последствия.

Приведу достаточно простой пример. Допустим, вы побывали у подчиненного на дне рождения. Параллельно с этим проходил внутренний конкурс проектов, и вы абсолютно объективно решили, что именно проект подчиненного является наилучшим. Можете быть уверены, что найдутся те, кто посчитает, что вас элементарно «купили».

Мне, в рамках коучинга, приходилось сталкиваться как с такими ситуациями, так и с прямо противоположными, когда отличный проект подчиненного, наоборот, был руководителем отклонен из опасения дать повод ложным слухам относительно предвзятости оценки.

Конечно, проще всего отвечать отказом на любые приглашения. Но не всегда уместно использовать самые простые методы, так как в этом случае мы лишаем себя и многих возможностей. Если подойти к вопросу обдуманно, то открывается большой диапазон воздействий.

Например, можно принять приглашение, чтобы посмотреть, будет ли это использовано подчиненным для получения выгоды. Таким образом, мы сможем лучше понять характер подчиненного, а также тот набор приемов, которые он склонен использовать для достижения своих целей. Принимая же какие-то приглашения, не следует засиживаться дольше того, что предполагает обычная вежливость, всегда можно найти достаточно благовидный к тому предлог. Тем самым вы сумеете и не обидеть пригласившего вас человека отказом, и сохранить должную дистанцию.

Тут уместно отметить, что подчиненный все равно может обидеться, но это уже будет на его совести. Вы его не обижали, но ему было угодно обидеться. Что ж, вы сделали все что могли. Безусловно, следует избегать этически неоднозначных ситуаций. Для руководителя очень важно следовать своим внутренним убеждениям и не нарушать их из опасения кого-то расстроить. Если же, допустим, ваш поступок вызывает достаточно бурную реакцию подчиненного, то можно сослаться на свои принципы. Есть тонкая грань между объяснением и оправданием, ее необходимо как чувствовать самому, так и уметь показать подчиненным.

Вы не можете исключить возникновения неоднозначных трактовок своим поступкам, но вполне можете не давать лишних поводов к возникновению таковых. Речь идет не о ханжестве, а об умении соблюдать правила внешней благопристойности, что не менее важно, чем отсутствие недостойных намерений. Поэтому лучше всего не иметь в своем коллективе тех людей, отношения с которыми могут помешать вам принимать решения исключительно в интересах дела.

Промежуточные выводы

Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе, но профессиональное использование руководителем других управленческих компетенций не позволит подчиненным поглотить инвестированные ресурсы без надлежащей отдачи.

Есть топкая грань между объяснением и оправданием, ее необходимо как чувствовать самому так и уметь показать подчиненным. Вы не можете исключить возникновения неоднозначных трактовок своим поступкам, но вполне можете не давать лишних поводов к возникновению таковых.

Вопрос же о том, насколько целесообразно сейчас инвестировать ресурсы в формирование именно этого мотива, должен решаться руководителем исключительно по ситуации. Так, например, уместность использования может зависеть как от характеров/запросов большинства ваших подчиненных, так и от степени использования более приоритетных, исходя из логики формирования «векторной диаграммы», управленческих компетенций.

К сожалению, руководители зачастую склонны вести себя как герои сказки «Журавль и лиса» и угощать подчиненных тем блюдом, которое лично им кажется наиболее аппетитным. Если руководитель, которому необходима дружеская атмосфера, формирует ее вне всякой зависимости от уместности, то самодостаточный от природы руководитель, наоборот, склонен пренебрегать использованием этого мотива.

Правда, стоит отметить, что ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ второй перекос менее вреден, хотя и не позволяет поднять эффективность выше того уровня, который может быть обеспечен позицией «исполнительность», преимущественно занимаемой подчиненными жесткого руководителя. Кроме того, выбирая дистанцию, руководителю следует учитывать и черты своего характера. Казалось бы, возникает противоречие с предыдущим абзацем, поэтому попробуем рассмотреть вопрос с другой стороны.

Дело в том, любая атмосфера, в числе прочих влияний, еще и формирует обоюдные стереотипы относительно уместности применения тех или иных управленческих компетенций. Понятно, что в случае преобладания сухого и формально-делового стиля общения и руководителю несложно требовать неукоснительного исполнения всех правил, и подчиненных это совершенно не обижает.

Наоборот, дружеская обстановка, казалось бы, не предполагает ни твердых правил, ни спроса за какие-либо незначительные нарушения. Причем главной считается идеологическая преданность делу, а все остальное — мелочи. Из-за слишком быстрого перехода из роли друга в роль требовательного босса у руководителя возможно возникновение сложностей, так как у подчиненных резко повышается вероятность неправильных реакций на строгости.

На семинарах часто приходится слышать такой аргумент: «Но ведь можно и дружить, и требовать». Теоретически, конечно, можно. Но для большинства людей попытка практически реализовать это утверждение будет связана с множеством сложностей. Поэтому гораздо более вероятны два других сценария: либо руководитель, внутренне негодуя, будет мириться с панибратством и низким уровнем исполнительской дисциплины, либо будет срываться в случае возникновения чего-то уже из ряда вон выходящего. Мы-то с вами уже понимаем: если ранние попытки подчиненных к снижению уровня ответственности не встретили своевременной и категоричной реакции руководителя, то не стоит удивляться тому, что самозахват территории будет продолжен. Поэтому запоздалое и, как правило, неадекватное по исполнению и силе наказание должного эффекта не вызывает, более того — увеличивает степень взаимного непонимания.

Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий—ведомый», то и проблем никаких нет. Но если ощущаете хоть малейшую неловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, по мере развития своих навыков, можете добавлять в отношения с подчиненными больше теплоты. Это уже не приведет к вредным последствиям, так как вы научитесь понимать разницу между дружбой и тем уважением и доброжелательностью, на основе которых профессиональный руководитель и выстраивает отношения с подчиненными.

Кстати, повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Но это совсем не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения ваших личных потребностей.

Итак, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных. При этом идея эта весьма сомнительна как в качестве одной из приоритетных целей бизнеса, так и в роли основного средства для эффективной эксплуатации человеческого потенциала. Как автомобиль «Антилопа Гну» в романе Ильфа и Петрова «Золотой теленок» продемонстрировал преимущество автомобильного транспорта перед гужевым, так и мы с вами раз за разом убеждаемся в предпочтительности профессионального подхода перед интуитивным.

Одна из относительно недавних статей в журнале "Harvard "Business "Review называлась: «Жестким быть немодно».

Стоит ли следовать управленческим модам вообще, и если да, то насколько? Надо ли бояться упрека в несовременности? Это решать каждому руководителю. Известный социальный технолог Владимир Тарасов говорит: «Тот, кто имеет путь, всегда прав». Конечно, можно пожертвовать эффективностью управления ради собственного психологического комфорта. В качестве удобного самооправдания в этом случае могут служить еще большие нарушения режима других руководителей. Такой выбор, увы, делается очень часто и практически всегда неосознанно, но с «путем воина» он не имеет ничего общего.

Ось «открытость—манипулятивность»

Благоприятная рабочая атмосфера — один из мощных факторов мотивации, который умелый руководитель может превратить в мотив. Проблема же, как было отмечено выше, заключается в том, что вред от его интуитивного использования в большинстве случаев существенно превышает пользу. Но бывает и так, что мотив этот руководитель использует вполне сознательно, но не совсем праведным образом. Бывает, что в обмен на дружеские или псевдодружеские отношения подчиненный вынужден выручать своего друга- руководителя и делать то, что, строго говоря, не обязан:

• 
  работать сверхурочно без дополнительной оплаты, вдобавок регулярно или без предварительного оповещения;
  
• 
  работать за других людей или делать то, что не входит в его служебные обязанности;
  
• 
  предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах;
  
• 
  дезинформировать, лгать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;
  
• 
  отказываться от различных поощрений в ситуации, когда на всех не хватает;
  
• 
  соглашаться взять вину на себя, если понадобился «козел отпущения»;
  
• 
  выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.
  

В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем- либо неположенном, нет ничего плохого. Например, в каждой структуре случается, что необходима сверхурочная работа и нет ресурсов для ее оплаты вообще, не то что для повышенной в сравнении с обычными ставками. Как тут быть руководителю?

Рискну утверждать, что, хотя сам по себе факт такой необходимости не свидетельствует о высоком уровне управленческой квалификации, в разовых ситуациях ничего тревожного нет. Случаются и форс-мажоры, и внешние обстоятельства, и просто элементарная нехватка ресурсов в сочетании с острой необходимостью.

В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо неположенном, нет ничего плохого. Например, в каждой структуре случается, что необходима сверхурочная работа и нет ресурсов для ее оплаты вообще, не то что для повышенной в сравнении с обычными ставками.

Вопрос лишь в том, не является ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которые показывают, что ресурс человеческих отношений подвергается системной и неэтичной эксплуатации. Итальянская пословица «Не обременяй дружбу просьбами» говорит о том, что, обращаясь к другу или хорошему знакомому с просьбой, выполнение которой для него будет связано с нарушением собственных интересов, мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами, которые подразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотя и профессиональному руководителю неизбежно приходится иногда обращаться к этому ресурсу, он никогда себе не позволит превратить случай в систему. Регулярная же необходимость в помощи других свидетельствует о том, что в системе управления есть слабые места, которые подчиненный и должен на дружеской основе прикрыть. Если же обстоятельства сложились так, что сам руководитель является непосредственным виновником необходимости эксплуатации отношений, то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас (а лучше бы вместе с вами) отдуваться. Речь не идет о пафосно-театрализованном покаянии, а о честном признании, начинающемся, например, такими словами: «Из-за того, что я... теперь вынужден обратиться к вам с просьбой...» Общие слова типа: «Знаете, так вот получилось...» будут неуместны. Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, скорее, наоборот, укрепит. Но при одноразовом исполнении.

Таким образом, мы видим, что дружеские отношения могут в определенной степени заменить эффективную систему управления. Но постоянная замена уже явственно отдает манипуляцией, что несовместимо с операционной системой «Регулярный менеджмент». Управление от манипуляции отличают в первую очередь открытость и отсутствие односторонней выгоды.

Ось «симпатия—антипатия»

Успех руководителя должен измеряться в первую очередь процветанием его структуры. Конечно, нам не чуждо ничто человеческое, а поэтому может захотеться десерта в виде любви, популярности или восхищения подчиненных. Запрос на такие реакции понятен, но это совсем не тот случай, когда стоит следовать велению своей души. Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы.

Иногда руководителю есть смысл вести себя и загадочно, но если он этим злоупотребляет, то у его подчиненных не будет возможности усвоить необходимые правила игры. Практика показывает, что люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем добросердечного мямлю, семь раз в день меняющего свои решения и не умеющего добиться элементарного порядка в своей структуре.

5 s 1

Бывает, что руководителю по свойству характера проще избегать нарушений самому, чем наказывать тех, кто их совершает, но такая модель поведения не способствует наведению порядка. Безусловно, стоит стремиться к тому, чтобы быть безупречным, но этого недостаточно. Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который этого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою популярность. Но хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.

Вам нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь ни в коем случае не идет о притворстве или лицедействе, но мы уже знаем, что регулярные поступки соответствующей направленности формируют и развивают характер.

Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изменить то, что вызвало эту самую симпатию, мгновенно ее потеряете. Любить вас подчиненные могут по собственному усмотрению, а уважать уже по усмотрению вашему, если вы освоите необходимую модель поведения.

Возможно, вы согласитесь с тем, что руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.

Ось «щедрость—расчетливость»

Безусловно, может показаться, что хорошо иметь репутацию щедрого руководителя. Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, то это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию, подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно. Попробуйте ответить быстро: какой репутации вам бы хотелось больше? Думаю, что эмоциональный выбор будет очевиден.

Тем не менее тот руководитель, кто проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит самому себе и своей работе. Правда, редко кто в этом признается даже самому себе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также в перспективе их усердную и ответственную работу.

Насколько могут быть оправданны подобные ожидания? Относительно того, стоит ли потакать на работе своим эмоциям, а также насколько целесообразно завоевать симпатии своих подчиненных, мы уже с вами рассуждали. А вот будет ли щедрость рентабельна?

Подчиненные, которые обладают здравомыслием, вполне удовлетворятся и справедливыми благами, материальными и/или иными. Для того же чтобы они поверили в эту справедливость, вам пригодится компетенция «Оперативная мотивация». Что же касается тех, кто в силу характера всегда склонен полагать себя несправедливо обиженным или завидовать более высокому уровню жизни других, то щедрость они все равно поймут неправильно.

Я был неоднократным свидетелем того, как необоснованно щедрое вознаграждение воспринималось подчиненными как подачка, попытка откупиться и, более того, признание руководителем своей вины. Логика была примерно такая: если нам столько дают, то сколько же огреб он сам? Разумеется, корм был явно не в коня, ни на какие позитивные ответные действия можно было не рассчитывать. В лучшем случае щедрость воспринималась как должное, а чаще и реальный эффект был прямо противоположным ожидаемому.

Так, в одной из компаний собственники, которые сами управляли своим бизнесом, установили себе очень низкую, буквально символическую, оплату. Всем же остальным были назначены оклады, превышающие уровень рынка труда примерно на 40%. После этого были заявлены довольно амбициозные, хотя и возможные к выполнению планы. Идея заключалась в следующем: денег пока мало, поэтому все на момент рывка инвестируем в персонал, а уж потом, по достижению искомых рубежей, диспропорцию ликвидируем.

Поскольку собственники, объявив подчиненным цели и щедро их профинансировав, истово впряглись в производство результатов и пренебрегли зоной ответственности «управление подчиненными», затея закончилась закономерным крахом. Намеченные рубежи достигнуты не были, а производительность оставляла желать лучшего. Приходившие буквально с рассветом и допоздна пашущие владельцы компании с удивлением и обидой наблюдали за тем, как сотрудники позволяют себе опаздывать, вальяжно попивают кофе из дорогих кофейных аппаратов и покидают рабочие места в полном соответствии с трудовым законодательством. Никто не считал себя обязанным совершать подвиги единственно потому, что их щедро облагодетельствовали. Когда же владельцы попытались закрутить гайки как в смысле оплаты, так и дисциплины, возникли вселенская обида и массовый саботаж.

Данный случай, наверное, является апофеозом подобной методики. К сожалению, мне приходилось видеть множество менее выраженных вариантов. То, что одной лишь заинтересованностью людей с места не сдвинуть, мы уже понимаем. Вывод же относительно щедрости, который я предложу вашему вниманию, может показаться несколько странным.

Коль скоро невозможно проявлять опережающую щедрость без последующего ущерба, то не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, то не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности?

Если же мы еще и не будем ждать милостей от природы, а подкрепим справедливую и учитывающую реальные результаты систему оплаты применением подобающего набора управленческих компетенций, то счастье наше не замедлит воспоследовать.

Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие оклады, а премию — за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситуациях, когда продается довольно простой продукт.

Коль скоро невозможно проявлять опережающую щедрость без последующего ущерба, то не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым?

А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а результат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ведет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы, что называется, «сегодня», а результат будет не скоро, да и неизвестно, будет ли вообще, то зачастую не хватает времени как раз на «большие продажи». Ими не то чтобы вообще не занимаются, а скорее занимаются формально или под благовидными предлогами саботируя все распоряжения руководителя. Предпочтение же отдается «коротким» сделкам, которые гарантируют быструю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обеспечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов. И тут бесполезны все сетования на недальновидность сотрудников. В том, что синица в руке предпочтительнее журавля в небе, нет ничего удивительного. Для исправления такого поведения уместнее было бы прекратить призывы и вспомнить о материалистическом подходе.

Для этого можно, например, отдельно профинансировать каждый из этапов сложных переговоров. Деньги для этого, естественно, берутся из предполагаемой прибыли по сделке и с согласия сотрудника. Естественен вопрос: а что, если сделки не будет? Да, такое может случиться, и компания частично берет риск на себя. А разве полностью возлагать его на подчиненного справедливо? Но можно и постараться уменьшить риск за счет того, что поддается управлению. Для этого руководитель, используя такие компетенции, как «Регламентация», «Координация» и «Контроль», может хорошо организовать процесс подготовки к переговорам, не забывая и об отчете проведения каждой встречи.

При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто проведенная встреча (сотрудник ведь может и просто попить кофейку с «принимающим решение»), а получение совершенно определенной информации и/или достижение договоренностей относительно дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на стадии подготовки к переговорам. Там же совместно с руководителем прорабатываются и возможные переговорные стратегии. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специалистов по продажам.

Как видите, щедростью тут и не пахнет, сплошная расчетливость наряду с уместной справедливостью подходов и должным управленческим сопровождением. Надо понимать, что ваша расчетливость, возможно, оттолкнет тех, кто склонен жить сегодняшним днем.

В свою очередь разумные инвестиции большей части полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.

В итоге обстановка станет, может быть, менее веселой, но гораздо более деловой и, следовательно, лучше способствующей эффективной работе.

Ось «честность—обман»

Возможно, что сама постановка вопроса может показаться вам риторической. Ведь на первый взгляд тут и не может быть никакого выбора: безусловно, руководитель должен вести себя честно. Действительно, верность слову, честность и прямодушие являются несомненными достоинствами руководителя. Вопрос лишь в том, будет ли этих качеств достаточно для того, чтобы обеспечить эффективное управление структурой вообще, и эксплуатацию своих подчиненных в частности.

К сожалению, в нашем окружении, среди подчиненных, коллег, подрядчиков и контрагентов, могут находиться люди с разными, скажем так, этическими настройками. Нередко встречаются те, кого называют сегодня «кидалы». Конечно, в идеале стоит иметь дело только с кристально честными и высоконравственными субъектами, но практика показывает, что с таким подходом далеко не уедешь. Нам зачастую приходится взаимодействовать не с теми, чья нравственность нам импонирует, а с теми, кто волею судеб оказался на нашем пути.

При этом наша задача — извлекать из сотрудничества уместную пользу и одновременно защитить себя от возможного вреда. А коль скоро контактеры у нас могут быть разные, то, видимо, следует быть готовым к использованию тех технологий, которые обеспечат возможность адекватного взаимодействия. Руководителю приходится быть и львом, и лисой. Лев силен и отважен, лиса гибка и хитроумна. В жизни могут пригодиться обе модели, так как для квалифицированного диалога с лисой львиных качеств может оказаться недостаточно. Можно уметь, но не пользоваться, но нельзя пользоваться, если не умеешь.

Если вы сами владеете технологиями обмана, то сможете распознавать ложь и хитрость контрагента и защитить свои интересы. Но если вы не владеете всей палитрой поведенческих вариантов, то ваш выбор технологий всегда будет ограничен.

Если вас обманули, нанесли ущерб вашему делу, то даже осознание собственной честности не очень-то греет, все равно остается ощущение проигрыша.

Правда, можно показать партнеру, что вы не хуже владеете соответствующим инструментари-ем и можете переиграть его и на том поле, где он считал себя сильнее вас. Обозначив же угрозу, можно предложить перейти к открытому и корректному взаимодействию. Ключевым словом здесь является «предложить», так как, показав свой класс, вы становитесь хозяином ситуации. Вам, по большому счету, все равно, на каком поле играть, речь идет не о необходимости, а о предпочтениях, что вы и показываете партнеру по взаимодействию.

Таким образом, умея при необходимости вести себя нечестно, мы можем эффективно защищать свои интересы, выбирать правила игры и диктовать их прочим игрокам. Для того чтобы управлять, надо уметь вести себя честно, но надо уметь и обманывать. В противном случае вы не можете ничего никому предлагать, у вас есть одна возможность — просить и, соответственно, надеяться, что ваша просьба будет кем-то принята во внимание. Призыв к честности часто становится формой манипуляции. Партнер меняет свою часть соглашения, но при этом выражает надежду на нашу честность, чем ставит нас перед трудным выбором: выгода или обязательства? На самом деле в такой ситуации выбор является ложным: если имело место «пакетное» соглашение, то ваши обязательства сохраняют свою силу исключительно при сохранении обязательств партнера, о чем бы ни шла речь.

Если вы сами владеете технологиями обмана, то сможете распознавать ложь и хитрость контрагента и защитить свои интересы. Но если вы не владеете всей палитрой поведенческих вариантов, то ваш выбор технологий всегда будет ограничен.

Вам никто не мешает оставить свои обязательства неизменными, но только лишь потому, что вы сами считаете это выгодным, но никак не потому, что вас пытаются поймать в ловушку. Конечно, задним числом можно себе все так и объяснить, но сами-то вы всегда знаете настоящую причину, правда? Сунь Цзы писал, что «война — путь обмана». Нельзя вести войну, не обманывая: обман на войне вполне морален.

Одновременно с этим надо понимать, что, обманывая, вы вступаете на путь войны. Если вы обманываете ваших подчиненных, то подаете им ясный и четкий сигнал о том, что начинаете войну. Уверяю вас, они отлично поймут его значение и введут соответствующие коррекции в арсенал своих парадигм. Кроме отношений между руководителем и подчиненными эта закономерность распространяется и на обман третьих лиц.

Так, например, если вы предложите им как-то обмануть, скрыть что-либо или каким-то образом дезинформировать внешних контрагентов, то не удивляйтесь, что они начнут применять аналогичные методы и внутри вашей структуры. Конечно, вы им можете объяснить разницу, но если методики активированы, то человеку неподготовленному очень трудно их использовать избирательно.

Это я к тому, что, открывая ящик Пандоры, надо приготовиться к сюрпризам, не удивляться изменению парадигм и уделить время дополнительной настройке мышления подчиненных. Доминирующей компетенцией в этом случае станет «Оперативное лидерство».

Ось «самостоятельность— коллегиальность»

Вопрос о том, как следует взаимодействовать с подчиненными в процессе принятия решений, является очень важным. Речь идет не о недостатках и преимуществах того или иного подхода вообще, а о формировании отношений, которые будут полезны для дела. Для того чтобы принимать эффективные управленческие решения, руководителю необходима информация о некоторых внутренних фактах и/или настроениях сотрудников.

Мы уже знаем, что по известным причинам между иерархическими уровнями всегда существует некоторая дистанция, которая лишает руководителя определенной части интересующей его информации. Как бы ни относились к руководителю подчиненные, они отнюдь не склонны делиться с ним всем, что происходит в коллективе. Одна из ошибок руководителей заключается в том, что они приближают к себе некоторых людей и стараются использовать доверительные (или силовые) методы для получения инсайдерской информации. Практика показывает, что такой подход чаще приводит не к прояснению ситуации, а к ее искажению.

Дело в том, что такой канал обычно сам подчиненный или его коллеги используют для того, чтобы создать у руководителя определенное мнение по тому или иному вопросу. Либо у вашего информатора есть свои собственные цели, либо сослуживцы давно выявили «агента», а часто работают оба фактора. В итоге вреда от такой практики намного больше, чем пользы. Напомню, что мы обсуждаем операционную систему «Регулярный менеджмент», а не «Манипулятивный менеджмент» или практику вербовки агентов с целью проведения оперативно-розыскных мероприятий.

Другой аспект вопроса выработки решений — правила совместного обсуждения. С одной стороны, будет мало толку, если подчиненные будут преданно смотреть в рот руководителю и горячо поддерживать каждую высказанную им идею. Было бы намного полезнее ознакомиться с откровенным мнением подчиненных и понять, что они думают на самом деле. С другой стороны, откровенность легко может перейти ту грань, за которой уже начинаются безответственность и элементарное нарушение субординации. Поэтому эти ограничения обязательно необходимо учитывать при формировании откровенной, но деловой атмосферы.

Для того чтобы обеспечить такой эффект, следует четко ограничить место и время, когда вы готовы слушать чужое мнение. Это может быть собрание, планерка или заседание некоего координационного совета. Безусловно, стоит хорошо обдумать кандидатуры тех подчиненных, мнение которых вам было бы полезно для принятия решения. Кроме того, следует ограничить их высказывания только четкими ответами на поставленные вами вопросы.

Если же подчиненный считает нужным выйти за пределы темы, то вам стоит обратить внимание на то, что им движет: интересы дела или собственная выгода. Отличить одно от другого позволит экспресс-анализ содержания и формы высказывания. Тот, кто болеет за дело и поэтому расширяет тему, редко позволяет себе оценочные и/или категоричные суждения.

Подчиненный сообщает ту информацию, которая, как он полагает, будет вам полезна, и, предоставляя вам право самому решать, что с этим делать дальше, возвращается на свое место. Отличить такого человека от элементарного сплетника или того, кто при сообщении информации стремится выделить себя, очень легко, если

внимательно выслушивать подчиненных вообще и не забывать об этом факторе в частности.

Для развития этих навыков вам пригодится такая компетенция, как «Межличностные коммуникации». Мало кто от природы одарен умением слушать и еще меньше тех, кто склонен это делать, беседуя с «низшими». Целесообразно также ограничить тот круг подчиненных, которых вы считаете уместным выслушивать. Введение в эту группу избранных будет служить поощрением, удаление же — наказанием. При этом не забывайте четко формулировать и поддерживать те принципы, соблюдение/несоблюдение которых и вызывает перемещение. Выслушивая других, помните, что никто и никакое количество подчиненных не снимет с вас ответственности за решение, его вам надо принимать самому. Можно совершать любые демократические действия, но сути вопроса это нисколько не меняет. Тот же, кто поддается лести, склонен часто менять свое мнение или активно выспрашивать у всех, как поступить, вызывает неуважение. Любая попытка руководителя переложить ответственность на подчиненных или по прошествии времени упрекнуть их в плохих советах приводит к потере репутации и ослаблению власти.

Хорошие советы подчиненных обеспечиваются зрелостью и профессионализмом руководителя, но никак не наоборот.

Первому лицу: о доверенных лицах и тайных советниках

Первому лицу, как бы мы его ни называли — владелец, СЕО, исполнительный или же генеральный директор, президент, — бывает нужен собеседник, которому он мог бы полностью доверять. О причинах такой потребности мы уже знаем — ответственность и необходимость постоянного контроля своего поведения.

Кроме того, надо учитывать и тот факт, что зачастую самый изолированный и неинформированный человек в компании — именно первое лицо. Он получает только тщательно отфильтрованную информацию. Говорят ему не все, а многое и сознательно скрывают. Поэтому неудивительно, что у него появляется желание узнать, что происходит в реальности, излить кому-то душу и просто пообщаться, что называется, «без галстуков».

Реализация такой потребности может принести не только пользу, но и серьезный ущерб. Все зависит от того, кого босс выберет на роль конфидента. Мне встречались ситуации, когда отношения были очень плодотворными. Советники держали в секрете доверенные им тайны и сомнения, помогали доверителю расслабиться или принять важное решение, в общем — поддерживали как могли и ничему не мешали.

Возможно, им нравилось чувствовать себя полезными, дополнительную мотивацию могла давать близость «к телу» босса и приобщенность к закрытой для других информации. А бывает, что людей связывают давние отношения, а потом жизнь идет по различным траекториям. В общем, так или иначе, но у советников хватало ума/совести/такта/этики не преследовать своих дополнительных (назовем это так) интересов.

Но бывает и так, что доверительные отношения заканчиваются печально: конфидент плетет интриги, создает параллельную систему власти и вмешивается во все процессы. Иногда избранников называют серыми кардиналами, подразумевая, что реальное влияние такого человека на события хотя и незаметно, но велико и выходит далеко за рамки официальной должности. Довольно распространенная ситуация, когда советник просто подставляет босса, активно участвуя в решении вопросов, далеко выходящих за рамки его профессиональной компетенции.

Мне доводилось видеть, как такие персонажи сопровождали босса на переговорах, причем по всем, без исключения, вопросам. Интересно было наблюдать, как босс, получая ту или иную информацию, периодически поглядывал на своего советника и реагировал в зависимости от тех сигналов, которые тот ему подавал.

Создавалось ощущение, что сопровождающий выступал в качестве некоего универсального эксперта, умеющего отделять правду от лжи, злаки от плевел и заключение которого являлось в итоге решающим.

Конечно, всегда полезно иметь под рукой умного и доверенного человека. Правда, хотелось бы отметить два как минимум «но»:

• 
  человек не должен преследовать своих дополнительных и противоречащих интересам доверителя целей;
  
• 
  человек не должен выходить за пределы своей компетенции и выносить суждения по вопросам, в которых он некомпетентен.
  

Советники, которые сознательно играют на себя в ущерб доверителю, встречаются довольно часто. Но еще больше распространен другой типаж: конфидент искренне считает, что всегда и во всем действуют только лишь во имя интересов своего доверителя. В том, что свою роль он оценивает неадекватно и не понимает природу и масштабы причиняемого вреда, скрывается дополнительная опасность. За время своей работы я смог выделить три основных типа советников, системный и долгосрочный вред от которых существенно превышал ту сиюминутную пользу, которую они, безусловно, приносили своему доверителю.

Советник-подхалим

Таких склонны заводить боссы с повышенным самомнением и высокой чувствительностью к тому, что они склонны считать неуважением. Обычно они еще и болезненно воспринимают плохие новости, предпочитая не замечать суровую реальность. В советники попадают те, кто не устает говорить шефу, что тот «на свете всех милее, всех румяней и белее». Тактика понятна: безоговорочное подтверждение правоты и восхищение всеми действиями. В сказке «Голый король» Евгения Шварца один из боевых генералов говорит примерно следующее: «Я человек прямой и привык рубить правду-матку. Ваше величество, вы — гений!»

Советник-оберегатель

Часто появляется у руководителей, которые не удосужились обзавестись компетенцией «Планирование» и поэтому более всего напоминают белку в колесе. Они настолько заняты, что не успевают вообще ни на чем толком сосредоточиться. Работу они, как правило, поручают тем, кому довелось оказаться рядом в тот момент, когда у них появилась настоятельная потребность избавиться от очередной «неудобной» проблемы.

Кроме того, в таких советниках испытывают потребность руководители, которые либо не умеют/не учатся смягчать свою жесткость в отношениях с подчиненными, либо, наоборот, не хотят доносить до персонала непопулярные решения/информацию.

У всех вышеперечисленных субъектов появляется открытая либо латентная потребность как в тех, кто готов принять на себя любое, вне зависимости от должности/квалификации поручение, так и в тех, кто будет выступать посредником в коммуникациях с подчиненными. Во всех случаях советник начинает служить своеобразным изолятором между боссом и компанией. Его роль постепенно растет, он управляет информационным потоком и доступом «к телу» босса. Дальнейшее достаточно понятно.

Советник-универсал

Такой тип я уже описывал. Человек стремится принимать участие в решении всех, без исключения, вопросов, касающихся как деятельности компании, так и часто личной жизни босса. Как правило, такие вездесущие советники появляются у руководителей, которые нуждаются в эмоциональной поддержке, так как тяготятся грузом своей ответственности и/или не осознали последствий своего выбора и поэтому не встали на «путь воина».

Индикаторы опасности

Есть признаки, наличие которых могло бы сигнализировать о целесообразности оценки сложившихся отношений с вашим советником.

• 
  Он постоянно предлагает заменить вас (и часто заменяет) в переговорах с подчиненными, с которыми у вас не складываются отношения.
  
• 
  Он советует вам, с кем из подчиненных и по какому вопросу вам следует встретиться, а с кем не стоит, в последних случаях готов решить вопрос сам.
  

• 
  Вам кажется, что вас на этом свете не понимает никто, кроме вашего советника.
  
• 
  Он критически/болезненно относится к тому, что вы соглашаетесь с мнением других людей без его одобрения.
  
• 
  Он начинает самостоятельно принимать решения вне своих должностных обязанностей, ставя вас в известность постфактум или же вообще не информируя о своем вмешательстве.
  
• 
  Он всегда и во всем с вами согласен или же превозносит вас по поводу и без.
  

Как вы понимаете, в создании негативной ситуации и босс, и его советник несут ответственность как минимум равную. Практика показывает, что перевоспитывать советников бесполезно, так как они, во-первых, редко способны понять наносимый вред, во- вторых, нуждаются именно в таких отношениях.

Также бессмысленно просто уволить своего советника в том случае, если вы диагностировали ситуацию как опасную. Дело в том, что то, что уже случилось, является не более чем следствием, причина же кроется в вас самих. Точнее, в вашем характере и/или в вашей методике управления. Поэтому, не изменив причин, вызвавших подобный симбиоз, скорее всего, вы через какое-то время заведете себе уже нового. Будет он лучше или хуже — не важно. Опасен сам факт потребности в создании такого типа отношений в компании.

Отсюда делаем выводы.

• 
  Время от времени проводите объективную оценку своего ближнего круга и отношений, сложившихся с его участниками.
  
• 
  Развивайте регулярный менеджмент; четкие регламенты и упорядоченность снижают персоналозависимость вообще, и роль отдельных личностей в частности.
  
• 
  В случае диагностирования собственной тяги к сближению определитесь с причинами и, обнаружив их, меняйте свои управленческие привычки.
  

1. 
   Для того чтобы заняться конфигурацией своего поля взаимоотношений с подчиненными, надо, используя вышеперечисленные оси, нарисовать «снежинку». Каждую ось можно отградуировать, например, по 15 пунктам.
   
2. 
   Попробуйте проставить на каждой из осей те значения, которые наиболее соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными. _t
   
3. 
   Для более точного выставления значений для каждой из осей составьте перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать как характерными, так и регулярными. Для этого соблюдайте уже известное вам правило: «Один раз — случайность, два раза — закономерность, три раза — тенденция». Конечно, эта методика не обладает математической точностью и корректностью, но вполне позволяет формализовать свои сегодняшние ощущения и наметить пути к изменению ситуации.
   
4. 
   Определите те оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.
   

5. 
   Проанализируйте ситуацию и составьте приоритетный список тех управленческих компетенций, которые вам потребуются для изменения взаимоотношений.
   
6. 
   Оцените свою степень владения ключевыми, согласно списку, компетенциями. По необходимости наметьте сроки выполнения управленческих воздействий, измените приоритет осей, запланируйте развитие управленческих компетенций.
   

7. 
   Продумайте форму и содержание мероприятий, в рамках которых было бы наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.
   

• 
  Для того чтобы должным образом сконфигурировать поле взаимоотношений с подчиненными, вначале необходимо понять свои желания, после чего четко сформулировать цели.
  
• 
  Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, которая позволяет вам без сомнений, ступоров и этических коллизий использовать необходимый в данной ситуации набор управленческих компетенций.
  
• 
  Не следует пытаться подменить или скомпенсировать отношениями недостатки системы управления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, если переходит в систему.
  
• 
  Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем. В долгосрочной перспективе открытость управления обеспечивает более стабильные результаты.
  
• 
  Любовь или симпатия подчиненных — не то, к чему следует стремиться руководителю. Если же подобное отношение проявляется в качестве побочного эффекта, то мешать не будет и искоренения не требует.
  
• 
  Наиболее полезным для эффективной эксплуатации отношением является уважение. Вы обязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости, твердо, последовательно и целеустремленно. Успешность структуры обязательна. При большом успехе вам простят многое, но вы не получите пожизненную индульгенцию, поэтому не пренебрегайте и прочими факторами.
  
• 
  Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.
  
• 
  Учитесь быть львом и лисой, разнообразные технологии обеспечивают как защиту своих интересов, так и возможность навязывать партнерам удобные вам правила игры. Ограниченность методик делает вас заложником ситуаций, ставит в зависимость от этики контрагентов и потенциальной жертвой нечестной игры.
  
• 
  Желание получить «инсайдерскую» информацию может сделать вас жертвой наушников и манипуляторов, что приведет к потере уважения подчиненных.
  
• 
  Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом.
  
• 
  С кем бы и по какому поводу вы ни советовались, решение надо принимать самостоятельно, после чего нести полную и неразделяемую ответственность за последствия.
  
• 
  Опасайтесь необоснованного расширения влияния своих приближенных, контролируйте роли и отношения, объективно оценивайте ситуацию и не забывайте о «пути воина».
  

• 
  Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.
  
• 
  Учитесь быть львом и лисой, разнообразные технологии обеспечивают как защиту своих интересов, так и возможность навязывать партнерам удобные вам правила игры. Ограниченность методик делает вас заложником ситуаций, ставит в за» висимость от этики контрагентов и потенциальной жертвой нечестной игры.
  
• 
  Желание получить «инсайдерскую» информацию может сделать вас жертвой наушников и манипуляторов, что приведет к потере уважения подчиненных.
  
• 
  Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом.
  
• 
  С кем бы и по какому поводу вы ни советовались, решение надо принимать самостоятельно, после чего нести полную и неразделяемую ответственность за последствия.
  
• 
  Опасайтесь необоснованного расширения влияния своих приближенных, контролируйте роли и отношения, объективно оценивайте ситуацию и не забывайте о «пути воина».
  

С чего начинать новую жизнь: о пользе волшебных парадигм

f

Детали могут быть важны для каждого конкретного случая, но высшая степень I профессионализма — навык осознанного

использования хорошо понимаемых ; ,, ключевых принципов.

Английский математик и философ Альфред Норт Уайтхед

В процессе создания и развития методики обучения руководителей регулярному менеджменту мне удалось сформулировать и отработать семь парадигм. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается привить эти парадигмы своим подчиненным, то это облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в частности.

С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно простыми. С другой, еще ни один руководитель, посещающий семинар, не подтвердил, что его подчиненные действуют согласно этим парадигмам. Чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознакомиться с содержанием парадигм.

Парадигма 1. «Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы»

Получив задание, подчиненный должен его проанализировать. Целью же анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на:

• 
  
  
  жүктеу/скачать 2.03 Mb.
  
  Достарыңызбен бөлісу: