Профессиональная эксплуатация подчиненных

• 
  Отсутствие сопровождающего принуждения. Незначительное дополнительное вознаграждение за соблюдение нормы.
  
• 
  Незначительное материальное наказание, а скорее недона- граждение за нарушение нормы.
  

Практика же такое предположение подтверждает: раз воздействие не влияет на поведение, значит, оно не является достаточным. Так какой же смысл повторять его из квартала в квартал? Что же касается возмущения руководителя по поводу сдачи отчетов в последний день, то оно выглядит вообще неуместным. Как можно быть недовольным тем, что сотрудник соблюдает четко сформулированное правило?

Во-первых, это лишено всякой логики. Во-вторых, тот региональный руководитель, который старается вести себя в соответствии с нормой, видит недовольство своим поведением. Ему это неприятно, так как он подвергается моральному давлению наравне с теми, кто регулярно нарушает правила. Не думаю, что небольшая материальная доплата компенсирует тот психологический дискомфорт, который он при этом испытывает. Отчеты требуется получать раньше, для того чтобы успеть их обработать? В этом случае надо изменить сроки. Подобное решение противоречит уже реальным возможностям региональных отделений? Необходимо каким-либо способом увеличивать пропускную способность того структурного блока, который занимается обработкой отчетов.Я отнюдь не утверждаю, что те правила, которые не противоречат логике, будут соблюдать. Но такая калибровка вызывает меньше сопротивления, а также делает требования руководства более обоснованными и справедливыми. Итог — повышение управляемости системы. В противном случае мы с упорством, достойным лучшего применения, героически боремся с теми трудностями, которые сами же и породили.

Будет ли обеспечено правильное поведение региональных руководителей, если мы изменим «векторную диаграмму» следующим образом:

• 
  уберем премиальную доплату за своевременную сдачу отчетов;
  
• 
  обеспечим сопровождающее принуждение посредством организации промежуточного контроля.
  

• 
  Трехмерная система координат с материальной, социальной и ментальной осями. Достигнутый сотрудником баланс «уси- лия»/«вознаграждение» определяется в комплексе, по трем осям, и представляет собой своеобразный мотивационный «королевский бутерброд».
  
• 
  Что такое хорошо, а что такое плохо — определяет система управления. Возможно, что сотрудники и участвуют в этом, но последнее слово остается за системой управления.
  
• 
  В случае несогласия с решением системы относительно тех или иных норм сотрудник имеет право на предварительную дискуссию, но не имеет права на неисполнение в том случае, если ему не удалось убедить систему и решение осталось неизменным.
  
• 
  Сдача отчетов в указанные сроки является частью нормы, поэтому не должна вознаграждаться дополнительно ни по одной из осей.
  
• 
  Несвоевременная сдача отчетов является нарушением нормы
  

• 
  Удерживать от неправильных поступков следует неизбежностью негативных для него последствий.
  

Рассмотрим, каким образом может быть обеспечено уменьшение (превентивно обозначенное либо реальное) мотивационного «королевского бутерброда», которое должно произойти в случае неправильного поведения сотрудника.

О способах превентивного принуждения

Конечно, свой вклад в решение внесет внедрение сопровождающего принуждения в виде системы промежуточного контроля. Такая дополнительная норма уменьшит зону комфорта регионального руководителя за счет того, что месяц будет разбит на отдельные участки. Практика показывает, что многие нарушения сроков происходят потому, что подчиненные просто не успевают собрать необходимые данные. У них отсутствует должная организация повседневной работы, и они слишком поздно начинают этим заниматься.

Наше решение, с одной стороны, окажет определенное давление, с другой — поможет региональному руководителю в организации и упорядочивании его повседневной работы. Кроме того, мы исправим нелогичность сегодняшней «векторной диаграммы». Вместо необоснованных наездов на тех, кто сдает отчеты в последний день, мы либо установим устраивающие нас и возможные для них сроки, либо обеспечим возможности для своевременной обработки отчетов. Но что помешает нашему сотруднику нарушать сроки выполнения промежуточных этапов работы ровно так же, как он ранее нарушал итоговый срок? Привычка кбезнаказанному нарушению уже есть, так что не все ли равно, что и сколько раз?

Для профилактики такого вполне вероятного развития событий в «векторную диаграмму» необходимо добавить угрозу наказания за нарушение нормы.

Материальное наказание в такой ситуации не поможет. Отобрать часть гарантированной оплаты на законных основаниях затруднительно. Это, конечно, можно организовать, если определить, что часть гарантированной оплаты сотрудник получает за соблюдение приведенного перечня правил компании. Но теперь наступает черед еще одного соображения.

Дело в том, что материальное наказание должно служить последним предупреждением перед «высшей мерой» — увольнением. Поэтому и применяться этот вид наказаний должен только в случаях «особо тяжких» и, соответственно, «на всю катушку». К поводам же применения финансовых наказаний в «операционной системе» регулярного менеджмента принято относить только те, что связаны с нарушениями в области юридического или финансового контуров системы корпоративного управления. А уж повторение финансового наказания является примером вопиющей дискредитации системы ценностей. Следует отметить и тот факт, что материальное наказание является слишком грубым инструментом: мало снимать — бесполезно, много — обидно для подчиненного, а обида редко приводит к желанию исправиться.

Наверное, не стоит уложения уголовного права применять для урегулирования административных правонарушений. Тем более что необходимый уровень ответственности сразу устано-вить не получится, а разогнать всю управленческую команду в число ближайших задач не входит. Остается создавать неприятности моральные.

Отношения с руководителем формируют социальную часть «королевского бутерброда». Каждый подчиненный должен понимать, что если он испортит отношения со своим руководителем, то резко снизит свой уровень. И каждый руководитель должен уметь в случае необходимости испортить настроение своему подчиненному в точном соответствии с мерой его вины.

В этом месте на семинарах, как правило, начинает звучать хор протестующих голосов: мол, вы наших людей не знаете, им все «по барабану», ну и тому подобные высказывания. Приходится опять напоминать о «королевском бутерброде» и о том, что он состоит из трех частей. При использовании уже описанного здесь принципа «если... то...», этот метод может сработать. Не стоит повторять, что для людей мыслящих психологический комфорт не менее, а то и более важен, чем материальный. Напомню, что речь мы ведем о персонале соответствующего уровня, а не о маргинальных элементах. А если вы работаете только с такими, то зачем вам регулярный менеджмент? А профессионал свои деньги может заработать во многих компаниях.

Именно от ваших действий, а отнюдь не от желания подчиненного должно зависеть то, какую часть социальной оси «королевского бутерброда» составляет ваше хорошее отношение. Поэтому метод, саму возможность применения которого мы понимаем, сработает в том случае, если вы действительно умеете как морально наказывать, так и морально поощрять. Ведь поощрен или наказан только тот, кто ощущает себя таковым (к вопросу о ментальной оси), а не тот, с кем вы это проделали.

Разве не было в вашей практике ситуаций, когда наказание вас не расстраивало, а похвала — не радовала? И это вовсе не означает, что вы бесчувственное существо. Просто тот, кто брался вас поощрять или наказывать, умел делать это профессионально.

Очень часто мы обижаем человека, вместо того чтобы наказать его. Давайте разберемся, в чем разница.О поощрениях и наказаниях

Правильно организованное моральное наказание приводит к следующим результатам.

1. 
   Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно.
   
2. 
   Подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов.
   
3. 
   Подчиненному психологически неприятно то, что с ним проделал руководитель.
   
4. 
   Подчиненный злится не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вел себя действительно неправильно.
   
5. 
   Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов.
   
6. 
   Подчиненный понимает, что его движение в правильную сторону будет должнььм образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего место негатива.
   
7. 
   Подчиненный понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.
   

Проблема в том, что обиженный системой управления в лице руководителя человек редко стремится изменить алгоритмы свое-го поведения, но часто начинает вести против обидчика «военные действия», при этом весьма талантливо используя все доступные ему ресурсы, например географическую удаленность или собственные и недоступные руководителю экспертные знания, информацию и т.п. Непонимание руководителем разницы между наказанием и обидой как раз и способствует тому, что подчиненные с высоким потенциалом часто занимают позицию конфронтации или саботирования.

Результаты правильно организованного морального поощрения проявляются в следующем.

1. 
   Подчиненный понимает, что именно он сделал правильно.
   
2. 
   Подчиненному психологически приятно то, что вы с ним проделали.
   
3. 
   Подчиненный хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может преодолеть ценой интенсификации своих усилий.
   
4. 
   Подчиненный понимает, что если для преодоления тех или иных препятствий ему будет недостаточно собственных ресурсов, то он получит поддержку от руководителя и/или от системы управления. В случае невозможности предоставления поддержки он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.
   

Подчиненный понимает, что повторение хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой корпоративного управления.6. Подчиненный понимает, что если он будет прикладывать недостаточно усилий, то это непременно будет замечено его руководителем и вызовет соответствующую реакцию. На первый раз — корректирующую, а в случае необоснованного продолжения негативной тенденции непременно последует наказание без учета его прошлых заслуг.

Как вы понимаете, поощрять также надо уметь. Кстати, в поощрение зачастую можно вставить элемент дистанционно отсроченного принуждения. Например, вы хвалите подчиненного, детализируя те аспекты его работы, которые вы считаете наиболее выдающимися. С одной стороны, для него это будет намного весомее и приятнее, чем слушать так называемые «дежурные» слова. С другой стороны, такая форма похвалы четко показывает подчиненному, что руководитель внимателен и склонен вникать в детали.

Однако рано или поздно у любого человека может возникнуть мысль: «А стоит ли в данном случае напрягаться?» Такой внутренний вопрос может быть вызван усталостью, плохим настроением, погодой и тысячей других причин. Вот тут-то подчиненный, взвешивая возможные последствия своего выбора относительно «а стоит ли?», обязательно вспомнит «ласковые и внимательные глаза» руководителя. А вспомнив, сообразит, что «халява не проскочит». И, вздохнув, соберется с силами и начнет должным образом напрягаться.

К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют ни поощрять, ни наказывать психологически, морально. Потому-то так распространены попытки использовать разветвленную систему материальных воздействий как для наказаний, так и для наград.

Таким образом, правильно отрегулированная материальная ось является фактором необходимым, но совершенно недостаточным. Этот путь, который кажется на первый взгляд таким естественным, простым и привлекательным, ведет руководителя в тупик.

При обсуждении этой темы слушатели семинаров неоднократно приводили примеры того, как руководители среднего и высшего звена авансом перечисляли компании штрафные суммы со своих карточек. После чего, купив себе «индульгенцию», вели себя в от-ношении тех или иных правил так, как считали нужным. Меня это совершенно не удивляет, так как именно такое ответное поведение подчиненных полностью соответствует основным принципам, которые лежат в основе регулярного менеджмента. Как говорится, «за что боролись, на то и напоролись».

О целесообразности системных подходов

Конечно, с первого раза описанных выше результатов не добиться. Но ведь мы договорились о том, что не будем стремиться к мгновенным решениям. Более того, для

обеспечения таких результатов необходимы не только прямые действия руководителя, но и постепенное формирование определенных правил игры.

В хорошо настроенной системе управления желаемую позицию подчиненных обеспечивают в основном именно реально действующие правила. Если правила работают, то у подчиненных формируются те парадигмы мышления, которые и обеспечивают правильный выбор для большинства рабочих ситуаций. Поощрения же, как и наказания, обеспечивают возможности для корректирующих воздействий.

Вернемся к нашей компании с региональными филиалами.

Мы можем предположить, что, несмотря на все старания, часть руководителей предпочтет уйти из компании, где им теперь стало неуютно. Однако обеспечение долгосрочной лояльности персонала является одной из задач уже системы корпоративного управления, и если эта задача не решена самой компанией, тонегативные последствия такого демарша не замедлят сказаться. Поэтому любые преобразования в системе корпоративного управления необходимо оценивать с различных точек зрения: приоритета, взаимовлияний и уместности комплексных преобразований. Не стоит выступать в «крестовый поход» на одну проблему, пока вы не оценили ситуацию в целом.

Может быть, перед началом «арматуризации пространства» целесообразно оценить лояльность региональных руководителей и подумать о возможной замене в том случае, если кто-либо решит уйти?

Если не уверены в своей готовности или не видите надлежащих ресурсов для того, чтобы идти до конца, то не стоит и начинать преобразования. И проблему не решите, и авторитет потеряете. Кроме того, моральные наказания требуют личного присутствия, во всяком случае на первом этапе. Так что придется поездить. Но поездку можно использовать не только для раздачи наказаний, но и для разъяснений того, почему так необходима своевременная информация. А также для детальной инспекции реальных ресурсов регионального филиала.

В связи с этим уместно напомнить о необходимости создания «векторной диаграммы», которая позволяет выстроить верный алгоритм действий, а не решать задачу только с помощью правильных моральных наказаний. Обобщая все вышеизложенное, можно сказать, что профессиональный руководитель долженуметь сделать подчиненному такое предложение, от которого тот предпочтет не отказываться. Огромный вклад в формирование репутации руководителя вносит его готовность оперативно и профессионально реагировать как на правильные действия подчиненных, так и на неправильные. В этом смысле он должен быть подобен электрическому току: огромная польза при правильном обращении и куча неприятных последствий при нарушении техники безопасности.

Если подобная репутация сформирована, то она надежно обеспечивает необходимую интенсивность работы подчиненных. Кроме того, руководитель получает дополнительный бонус: отпадает необходимость частых наказаний. Все настолько хорошо понимают неизбежность возможных неприятностей, что практически ни у кого не возникает желания проверять реакцию руководителя на нарушение установленных правил.

Подводя итоги, отмечу, что в рассмотренном примере о нарушении сроков отчетности компании эта проблема не являлась, конечно, единственной в данной структуре. Но при аудите ситуации выяснилось, что большинство проблем произрастают из одного корня: неправильно отрегулированной системы управления. А это, в свою очередь, уже было следствием недостаточной управленческой квалификации руководителей. Понятное дело, что такой вывод в первый момент вызвал откровенное неудовольствие инициатора аудита.

Чисто по-человечески такая реакция выглядит совершенно естественной: руководитель, отнюдь не идеализируя себя, внутренне полагал, что основная вина все-таки лежит на его «разболтавшихся» подчиненных.

Кому в такой ситуации понравится вывод абсолютно противоположный: то, что вам не нравится в их поведении, — результат исключительно ваших же стараний?

Чтобы идти «путем воина», сил должно быть достаточно. Хотя бы для того, чтобы, оправившись от всплеска естественного недовольства, не отворачиваться от зеркала, а вдумчиво изучить неприятную картинку и найти правильную комбинацию своих действий для последовательного изменения ситуации.

«Феномен новичка»:

причины досадных закономерностей

Суть «феномена новичка» заключается в том, что сотрудники, принятые на работу в компанию, на первом этапе работают лучше, чем «старички». Не потому, что их квалификация выше. Просто на начальном этапе они проявляют повышенную старательность и ответственность. Если поведение опытного сотрудника зачастую можно описать фразой «может, но не хочет», то новенькие ведут себя «с точностью до наоборот».

Для анализа используем основные положения нашей «векторной диаграммы».

Каждый, кто меняет место работы, в душе склонен рассчитывать на улучшение своего «королевского бутерброда». Причем если не за счет увеличения его размера, то, по крайней мере, за счет лучшего соотношения достижения/энергозатраты. В процессе отбора вербовщики в лице как специалистов рекрутингового агентства, так и представителей самой компании также работают в этом направлении.

Ведь их задача заключается в том, чтобы убедить профессионала- соискателя выбрать именно вашу структуру из целого ряда аналогичных. Я не хочу сказать, что в процессе вербовки обязательно врут, но ведь перед ними стоит задача уговорить. Поэтому одни рассказывают, а другие склонны верить («ах, обмануть меня несложно, я сам обманываться рад»). Конечно, соискатели тщательно анализируют слова работодателей и даже проверяют их на специальных сайтах. Но надежда-то есть, и это неизбежно влияет на ход процесса. И вот, наконец, сотрудник переступает порог новой компании. В какое положение он попадает?

С одной стороны, есть несколько преувеличенные надежды относительно размера и/или рентабельности «королевского бутерброда». Это уже формирует высокий уровень заинтересованности в хорошей работе. С другой стороны, сотрудник еще не знает, как и на что реагируют инструменты принуждения/наказания. Насколько они чувствительны к нарушениям тех или иных писаных/неписаных правил? Насколько быстро карают нарушителей? Насколько жестко?

Иными словами, у нового сотрудника почти всегда есть как несколько завышенные ожидания от выгоды, так и избыточные опасения относительно возможного вреда.

В результате такой конфигурации «векторной диаграммы» новый сотрудник действительно являет собой образец старательности и целеустремленности. Что же происходит потом?

Во-первых, сотрудник начинает понимать истинную стоимость «королевского бутерброда». Бывает, что компания не выполняет все данные при приеме на работу обещания. Я даже не говорю о явной лжи, но бывает, что используются достаточно казуистические формулировки. Так или иначе, в результате сотрудник пребывает в уверенности, что его просто обманули. Если же все обязательства компании выполнены, то часто оказывается, что достижение результатов требует достаточно интенсивной работы, что, естественно, противоречит ожиданиям сотрудника. Все это вместе взятое либо по отдельности приводит к снижению вектора заинтересованности.

Во-вторых, сотрудник получает точное представление о настройках элементов системы принуждения/наказания. В результате чего, естественно, начинает игнорировать ряд принципов и правил. Выбор индивидуального пакета нарушений определяется двумя факторами: с одной стороны, нарушается то, что позволяет система управления, с другой — то, что больше всего мешает самому сотруднику.

В-третьих, на поведение сотрудника неизбежно влияет стиль работы коллег. Причем влияние это может быть оказано различными способами. Например, опосредованно, в результате подсознательного сопоставления своего стиля работы с тем, как работают коллеги. А бывает и так, что «старенькие» в той или иной форме сообщают новичку о том, что не стоит так уж стараться. И аргументы, опять-таки, могут быть самыми различными: и что не окупится, и что коллектив такого рвения не одобрит. В общем, срабатывает «закон принудительной пропитки», который гласит: «Огурец, помещенный в рассол, со временем приобретает свойства рассола вне зависимости от своего желания».

В результате комплексного воздействия корпоративной среды старательность и обязательность сотрудника снижаются до общекорпоративного уровня. Теперь он уже ничем не выделяется на фоне прочих подчиненных. Что же можно предпринять руководителю для минимизации такой разочаровывающей закономерности? Ответ: он обязан прибегнуть к формированию правильной «векторной диаграммы».

Однако стоит предпринять и ряд дополнительных шагов. Для начала, например, распрощаться с надеждами, что новый сотрудник облегчит вашу жизнь. Казалось бы, вы его принимаете на работу именно для этого. Но если вы решите сэкономить и не запланируете некоторое количество своего времени «на входе», то потом окажетесь перед необходимостью дополнительных инвестиций уже для исправления ситуации.

Поэтому не оставляйте нового сотрудника наедине с лабиринтом новой для него системы управления. Периодически напоминайте себе, что «сладострастное» наказание нарушителей отнюдь не является приоритетной задачей регулярного менеджмента. Наоборот, необходимость наказания свидетельствует в первую очередь не о зловредности нарушителя, а о плохом качестве вашего управления. Именно вы позволили подчиненному «зайти за черту» и теперь должны его наказывать.

Помогите сотруднику как можно быстрее выйти на оптимальный режим работы, чтобы он не разочаровался в стоимости «королевского бутерброда». Ведь ваша поддержка может и должна стать существенной частью показателей социальной оси и компенсировать возможные негативные влияния со стороны коллег новичка. Убедите сотрудника в неизбежных для нарушителей неприятностях до того, как он в этом удостоверится на собственном опыте.

Проделав все это, вы существенно снизите вероятность того, что окажетесь в положении родителя, который обращает внимание на ребенка только тогда, когда тот начинает откровенно безобразничать. В реальной же жизни этап адаптации проходит, как правило, формально. В лучшем случае сотрудника представляют коллегам и дают возможность ознакомиться с различными нормативными документами. Все остальные «законы территории» он осваивает сам, и с соответствующими последствиями.О национальных аспектах методов принуждения

Большая часть информации, которую мы используем для развития своей управленческой квалификации, имеет «забугорное» происхождение. Уместно задаться вопросом: а как у них обстоят дела с принуждением? Есть ли оно, или подобный вектор необходим только нам?

Давайте условно разделим ареалы управления на азиатскую, восточную, европейско-американскую и российскую зоны.