Производство-опт-розница. Категорйный менеджмент

Тройственный союз

© Торговое оборудование в России N3-2003. © DEBUST - БЮРО, специально для журнала "Торговое оборудование в России"

Такое же строение имеют и торговые предприятия. Так, торговые сети похожи на стелющиеся растения, а предприятия с вертикально-интегрированной структурой можно сравнить с кипарисом: единый стержень, а все процессы логично вытекают один из другого либо развиваются параллельно, имея одинаковые истоки.

Повторяется и расположение "ветвей": у одних предприятий их вектор направлен вверх, у других - вниз. К первым относятся предприятия, которые от производства перешли к рознице (сегодня этот вариант встречается чаще), ко вторым те, кто от розницы "вырос" до собственного производства.

Желание производителя "замкнуть все выходы на себя" вполне объяснимо.

В отношении с розницей, прежде всего, это касается ассортимента. Производитель заинтересован, чтобы розничная торговля работала с полным ассортиментом производимых товаров. Магазинам это не всегда удобно. Для розничного предприятия интерес в основном представляют самые известные, продаваемые позиции, кроме того, часть предлагаемой продукции может дублировать уже представленный в продаже ассортимент другого поставщика. При наличии же собственного магазина, производитель может гарантировано продать весь ассортимент, более того, провести таким образом маркетинговые исследования. Те позиции, которые продаются лучше, можно потом отправлять на реализацию в другие розничные магазины. Те товары, которые покупают с меньшим энтузиазмом, можно доработать или исключить из производства вовсе. Таким образом, экономится время, силы и средства (можно выпустить на пробу небольшую партию товара, и проверить его жизнеспособность непосредственно в своем магазине).

Вторая причина возникновения вертикально-интегрированных предприятий - стоимость товара и сроки его оплаты. Производитель заинтересован в максимальной цене и в предоплате, розница - в минимальной цене и в отсрочке платежа (по возможности, на большой срок). Продавая товар в своем магазине, производитель не рискует с отсрочкой платежа, может продавать товар немного дешевле, чем в розничных магазинах, и при этом получать большую выгоду, чем при поставках продукции в розничные магазины. Кроме того, работа с крупными сетевыми магазинами нередко оборачивается обсуждением, нужны ли большой сети большие скидки. Ясно, что от начала сотрудничества до подписания договора (если стороны пришли к необходимому компромиссу) проходит немало времени.

Следующая причина создания производителем магазинов, альтернативных розничным предприятиям, - доставка. Производителю выгодно, чтобы товар вывозил покупатель либо самим доставлять заказ на единый распределительный центр; розничнику - доставка за счёт производителя в оговоренные сроки и по согласованным адресам. Естественно, в условиях перегруженности московских трасс производителю приходится приложить большие усилия, чтобы попасть в график. Также возникают дополнительные расходы на транспортный парк (его создание и содержание) и зарплату водителям или оплату услуг транспортной фирмы.

И, наконец, система заказа товара. Производителю важно получить заказ на поставку заранее, чтобы успеть произвести, сформировать и доставить товар. Особенно это важно для производителей скоропортящихся продуктов, когда невозможно создавать складские запасы готовой продукции. Розничные магазины, стремясь дать более чёткий заказ, пытается оттянуть время подачи заявки. Это оборачивается дополнительными транспортными расходами, спешкой, возможными ошибками при формировании заказа.

Третий возможный участник процесса производства и продвижения товара к конечному потребителю - оптовик (они могут участвовать в этой схеме практически в неограниченном количестве).

Традиционно, оптовик покупает товар у производителя и предлагает его мелкооптовым и розничным предприятиям торговли. При этом оптовик стремится получить от производителя максимальную скидку. Она может достигать размера, при котором цены самого производителя при обращении к нему розницы становятся неконкурентоспособными. С другой стороны, оптовик в интересах экономической эффективности стремится произвести максимально возможную в текущих условиях наценку на товар, которая должна покрывать его складские, транспортные и накладные расходы. В результате прохождения пути от производства до конечного потребителя стоимость товара может увеличиваться в несколько раз.

Крупные розничные предприятия (особенно торговые сети) отказываются от такого ступенчатого получения товара, предпочитая работать напрямую с производителем. Это приводит к тому, что оптовик, агонизируя, старается снижать свои цены, а это ведет к его постепенному банкротству.

Таким образом, производители и розница вступают в прямую конкуренцию с оптовиками, постепенно вытесняя их с рынка. Однако, вряд ли оптовое звено исчезнет совсем, т.к. поставлять товары из отделенных регионов им, все-таки, проще. Кроме того, иногда оптовики предлагают лучшие финансовые условия (товарный кредит, отсрочку платежа), доставку мелкими партиями, у оптовиков нет привязки к минимальной партии поставки и выбираемым объемам, можно резервировать дефицитный товар, произвести возврат бракованного товара. При всей неоднозначности положения вертикально-интегрированных предприятий на потребительском рынке, они существуют, причем уже довольно давно.

К "ветеранам" предприятий с вертикально-интегрированной структурой можно отнести московскую кондитерскую фабрику "Птичье молоко". Это предприятие было открыто на базе старого нерентабельного ресторана "Ялта" 16 апреля 1977 г. Тогда же была выпущена первая партия тортов "Птичье молоко". Они только входили в ассортимент, пользовались большим спросом, и делало их ограниченное количество цехов Треста московских ресторанов Главного управления общественного питания: ресторан "Москва", "Прага", "Советский", ресторан при Кремлевском Дворце съездов и др. Фабрику открыли, чтобы поднять рентабельность всего треста московских ресторанов и удовлетворять спрос москвичей на полюбившиеся торты.

Для того, чтобы привлечь покупателей к этому комбинату, который находится на окраине города, в спальном районе, был организован кафетерий, где покупатели могли попробовать торт в виде пирожных. Посетителей было очень много, они пробовали пирожное, тут же покупали целый торт. "Потом мы поняли, что кафетерий себя не оправдывает, большинство людей покупают не пирожные, а торты. Мы организовали стол заказов для инвалидов и участников ВОВ, чтобы они могли купить торт и не стоять в очереди. А очереди были огромные, люди стояли по 5-6 часов, и с вечера записывались на следующий день. Был такой случай. К нам приехал начальник управления общественного питания, посмотреть, что же это за комбинат открыли. Он пришел и спрашивает, как можно купить торт. А там перед магазином стоит толпа народу (и это в будний рабочий день). Они говорят: "Давай руку, запишем номер". - "А что это значит?" - "А вот как номер твой подойдет, тогда и купишь. Сегодня уже, наверное, не успеешь, но завтра наверняка, но надо будет два раза приехать, отметиться". После этого на совещании в Главном управлении общественного питания было решено расширить комбинат, открыть филиалы в других районах Москвы", - рассказывает Клавдия Боровкова, генеральный директор ЗАО "Птичье молоко".

Так начался подъем розничной торговли тортами "Птичье молоко", который продолжался до начала 90-х гг. Пиком успешной работы можно считать 1989 год. Тогда фабрика работала в две смены, с 7 до 22 часов.

Помимо продаж в собственном магазине и поставок в городские булочные и кондитерские, у комбината были заключены договора с государственными предприятиями - ЗИЛ, АЗЛК, Государственный подшипниковый завод и т.д. Они по своему графику приезжали раз в неделю и брали торты для своих сотрудников, при этом слезно молили добавить им хотя бы пять тортов сверх нормы. "В магазине было вывешено объявление, в каком количестве каждый час мы должны подавать торты. Поэтому "изъять" пять тортов из торгового зала было невозможно, посему приходилось договариваться с другими заводами и т.п.", - вспоминает Клавдия Боровкова.

Сейчас предприятие выпускает примерно 32% от количества выпускаемых тортов в конце 80-х гг. Хотя производственные мощности и кадровый состав (хотя он и сократился с 205 до 60 человек) позволяют выпускать больше.

В настоящее время многие предприятия свернули свое производство, поэтому система распределения продукции по промышленным предприятиям сама собой отпала, поэтому у фабрики осталась только своя розница, заключены договоры с оптовыми поставщиками, также большое количество тортов отправляется в систему розничной торговли напрямую. Это магазины "Седьмой континент", "Перекресток", "Мосэкспо" и различные универсамы.

Примерно треть готовой продукции предприятие отдает в опт и две трети продает через свой магазин. "Мы продаем до 1000 тортов в день у себя в магазине (не только птичьего молока, но и других), а магазин "Седьмого континента" может продать 40 тортов, не больше. Такая разница в количестве продаваемой продукции объясняется тем, что в своем магазине мы продаем торты по сформировавшейся цене без всякой наценки, а предприниматели и магазины могут устанавливать любую наценку, так, в некоторых магазинах наценка доходит от 25% до 40%. У нас одно время было объявление в нашем магазине, что также наша продукция продается и в других торговых точках. Но, тем не менее, покупатели все равно приезжают к нам", - говорит г-жа Боровкова.

За 26 лет работы фабрики многое изменилось в ассортименте, теперь с конвейера выходят не только "Птичье молоко", но и песочные, бисквитные торты, фруктовые и желейные торты. Что-то из выпускаемой продукции пришлось усовершенствовать. Так, сегодня "Птичье молоко" выпускается в двух весовых категориях: 1,3 кг и 650 гр. Это было сделано из-за снизившейся покупательской способности населения. К такому решению сотрудники фабрики пришли, проанализировав спрос в собственном магазине, и они не ошиблись: уровень продаж по Москве в целом сохранился на прежнем уровне.

Существование магазина при фабрике удобно не только покупателям, но и производителю. "Мы возим товар сами, причем по всей Москве, это долго, большие расходы на транспорт, тем более, в летний период, когда необходимо использовать специализированный транспорт. Кроме того, сроки реализации ограничены, а также при транспортировке из-за тряски торт теряет свои качества, спрессовывается. Да и покупатели уверены в качестве тортов, если они куплены непосредственно в нашем магазине, хотя на все тортах есть наша фирменная маркировка", - объясняет Клавдия Боровкова. Имея свой магазин при комбинате, легче налаживать контакт между покупателем и производителем путем проведения выставок-продаж и дегустаций новых изделий. Также большой популярностью у потребителей пользуется прием предварительных заказов на изготовление эксклюзивных тортов в честь различных юбилеев, праздников и т.д.

Судить о величине и значимости вертикально-интегрированных предприятий можно лишь оценив каждую из ступеней. Желательно, чтобы каждая из них была примерно одинакова по мощности, по "весу", иначе в противном случае будет наблюдаться крен в какую-то отдельную область. Так, крупные производители имеют и большие возможности собственного розничного сбыта товара: не один магазин, а сеть, нередко в разных городах ("Красный Октябрь", фабрика им. Н.К. Крупской). Управление подразделениями таких предприятий осуществляется как бы независимо друг от друга: у каждого из них есть свой директор, финансовый отдел и т.п. В итоге все они подчиняются одному генеральному директору, а "внешне" объединены торговой маркой и логотипом.

При всех плюсах и минусах работы вертикально-интегрированных предприятий, перед внедрением этого проекта необходимы тщательнейшие просчеты, исследования, анализ. Ведь если предприятие сталкивается с выгодой в одной области, оно может понести (и, скорее всего, понесет) потери в другой. Например, увеличивая прибыль за счет работы напрямую с потребителем, возникают расходы на содержание собственных магазинов. Что выгоднее - решать предпринимателю.

Конечно, для некоторых предприятий сложной структуры совмещения производства, опта и розницы отдельные составляющие этого единого процесса - лишь запасные варианты или желание попробовать себя в другой области, или промежуточный этап от производства к опту, рознице и т.п. Большие возможности работы в качестве вертикально-интегрированного предприятие возникают у тех производителей, которые занимаются эксклюзивной продукцией: расширяясь за счет оптовой и розничной торговли, предприятие может развиваться внутри своего направления.