Опыт построения партнерских взаимоотношений с разными типами магазинов (на примере кондитерской фабрики "Красный Октябрь")
© Кристина Грацесул, ведущий специалист направления сетевых продаж Московской Кондитерской Фабрики "Красный Октябрь", г. Москва, апрель 2003г.
.1.1Доклад КОНФЕРЕНЦИИ "МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ:ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ В МЕСТАХ ПРОДАЖ",
17-18 апреля 2003 г.
Каждому предприятию, выжившему в период становления рыночных механизмов на постсоветском пространстве, приходилось сталкиваться с рядом проблем, унаследованных от прежних времен. Кто-то подошел к рынку с дряхлеющими основными фондами, кто-то столкнулся с отсутствием спроса на производимый товар, некоторые растеряли свои лучшие кадры в течение годов безденежья и великого перелома. Но были и такие предприятия, как, например, Московская кондитерская фабрика "Красный Октябрь", руководство которых методично, еще в советские времена, перевооружало основные фонды, строило производственные и сбытовые цепочки. "Красный Октябрь" ныне - мощный конгломерат, состоящий из нескольких дочерних фабрик, нескольких собственных производств, сети фирменной торговли и обладающий сформированными за годы реформ каналами сбыта. То есть предприятие готово к полноценному рывку и борьбе за неоспоримое долговременное лидерство на российском рынке.
Однако очень важным фактором, который непременно повлияет на ход борьбы за такое лидерство, будет выстраивание имиджа "Красного Октября" в глазах своих покупателей и партнеров. Неоспоримым преимуществом "Красного Октября" является высокое качество продукции, за которым трудно угнаться другим производителям и которое по достоинству ценят любители сладкого по всей стране.
Но, как известно, львиная доля покупателей делает окончательный выбор в пользу той или иной марки продукции непосредственно в магазине. Похоже, замаячил силуэт такого избитого и в то же время наиболее трудно формируемого понятия, как имидж компании. Важно, какой посыл, message, отправится покупателю, от этого будет зависеть качество маркетинговых коммуникаций, которые происходят между продавцом и покупателем при выстраивании имиджа. Не будем здесь рассматривать глобальные рекламные кампании на национальном уровне. Рассмотрим вопрос представления бренда в местах продаж. Оттого, насколько производитель представлен на полке магазина, зависит в итоге общий объем продаж. А представлен производитель будет тем полнее, весомее и внушительнее, чем лучше его имидж у торговых партнеров (в данном случае - ритейлоров). Какой же путь проходят компании, прежде чем ритейлоры охотно пойдут на контакт и "раскроют свои объятия"?
Немного истории
Фабрика "Рот-Фронт", обладая внушительными по российским меркам производственными мощностями, не всегда полностью могла загрузить их в течение года. При этом было понятно, что потенциал продаж даже в одной только Москве огромен и мог бы превысить даже проектные мощности. Однако далеко не в каждом магазине города вы могли увидеть продукцию одной их старейших московских кондитерских фабрик. Отчего же так получалось? Оптовики, торговавшие продукцией всех российских и многих зарубежных производителей, не были заинтересованы в том, чтобы на полке магазина был максимально представлен товар именно "Рот-Фронта" или "Красного Октября". Ведь понятно, оптовик будет продвигать тот товар, доход от продажи которого максимально высок. Посмотрите на прайс-лист компании "Торгсервис". Он скорее напоминает энциклопедию кондитерских брендов. Куда суперкачественной продукции московских производителей гнаться по уровню доходности для оптовика до какой-нибудь польской "сладкой" плитки? Но конкурировать нужно. И присутствовать на полках нужно. Что делать? Пытаться договориться с оптовиком об эффективном продвижении продукции? Или, например, попытаться войти во все, даже мельчайшие каналы сбыта самостоятельно?
Эта дилемма всегда довольно остро стояла перед руководством московских кондитерских предприятий. Каждая компания находила собственное решение. Давайте посмотрим, как же действовал "Красный Октябрь" в подобной ситуации.
Президент ОАО МКФ "Красный Октябрь" (ныне - бывший президент) Даурский А. Н. понимал, что концентрация больших объемов продаж выпускаемой фабрикой продукции в одном направлении, канале сбыта, рано или поздно приведет к появлению зависимости от этого канала. Несколько крупнейших московских оптовиков, на тот момент - своего рода "ключевых" клиентов, продавцов кондитерской продукции, все уверенней захватывавших московский и региональные рынки, активно торговали популярнейшей в народе продукцией "Красного Октября". Постепенно объемы реализации товара, выпускаемого производством кондитерской фабрики, в очень большой степени стали зависеть от продаж оптовиков. То есть зависимость (не полная, конечно, но весьма значительная) появилась, но оказалась односторонней. Потому что те самые оптовики торговали множеством различных марок и брендов, сотрудничая со всеми российскими и многими зарубежными производителями. Таким образом в продажах оптовиков продукция "Красного Октября" не имела основной доли. Все эти факторы вели к одному очень горькому для фабрики последствию: возможности сговора крупнейших операторов по продукции "Красного Октября" (в данном случае имеет место совершенно необычная маркетинговая коммуникация) и возможности давления на политику, проводимую руководством фабрики со стороны этих операторов. Как можно было разрядить ситуацию и сохранить продажи фабрики на высоком уровне? Руководство компании взяло курс на открытость реализации продукции фабрики во всех возможных каналах сбыта. Была создана фирменная торговля - мощный конгломерат торговых комплексов, которые продавали конфеты и шоколад как в розницу, так и мелким оптом. Таким образом простой московский потребитель получил выгодную альтернативу оптовому рынку и привычному "магазину у дома". Средний фирменный магазин продавал в розницу 5-10 тонн продукции в месяц, а в центральных районах города в 3-4 раза больше, что на порядок выше среднемесячных продаж любого продуктового магазина (по продукции "Красного Октября"). На базе магазинов были созданы также и оптовые подразделения, которые торговали продукцией по тем же ценам и на тех же условиях, что и сама фабрика. То есть мелкооптовый покупатель фирменного магазина являлся прямым покупателем фабрики. Любой желающий, приобретая от 4 тонн продукции в месяц, получал максимальную скидку. Затем при использовании маркетинговых коммуникаций, с учетом текущих требований рынка и партнеров была создана более гибкая шкала скидок. Получилось, что ключевых клиентов оказалось не много, но приоритетными были все направления и каналы сбыта.
Так, открытость фабрики достигла своего апогея. Сумев, однако, избежать одной проблемы (опасности сговора), предприятие столкнулось с другой проблемой - демпинг на рынке, и, соответственно, падение доходности операций. И уже в полный голос заявляли о себе "новые продавцы" - сетевые магазины, где в основном хозяйничали оптовики, поставляя весь спектр кондитерских изделий и не заботясь, конечно, о продвижении именно продукции "Красного Октября".
Процесс творчества.
С приходом нового собственника ("Гута-группа") появились новые идеи и новые лица в руководстве службы сбыта. Мое предложение о создании направления сетевых продаж как самостоятельной сбытовой единицы было услышано и одобрено. С лета 2002 года направление сетевых продаж, ведущим специалистом которого я являюсь, существует и успешно развивается. Основных задач у меня было несколько:
-
осуществляя маркетинговые коммуникации с сетевы ми структурами, добиваться налаживания стабиль ных партнерских отношений;
-
используя маркетинговые коммуникации как основ ной метод, добиваться расширения поставляемого ассортимента в сети, с которыми уже налажены ста бильные связи;
-
внедрить и опробовать основные методы trade mar keting для максимально эффективного продвижения продукции в сетях;
-
наладить логистические процессы в отношении сетей;
-
создать эффективную систему контроля процессов, происходящих с продажами продукции "Красного Октября" в каждой сети и состояния имиджа компа нии у потребителя.
Как все это заработало?
Несколько сетей, с которыми имелись прямые договора, отгружались со складов фирменных магазинов, где, как вы помните, функционировали подразделения мелкого опта. С приходом нового собственника система работы фирменной торговли в корне изменилась. Сети вынуждены были бы искать более привлекательные условия сотрудничества, но получили предложение сотрудничать с фабрикой напрямую через направление сетевых продаж. С некоторыми сетями были заключены либо возобновлены прямые договора. В течение первых трех месяцев работы направления были проведены переговоры с основными крупнейшими сетями, вне зависимости от того, были ли с ними прямые контракты. Предметом переговоров были условия, при которых сети были готовы работать, требования к "Красному Октябрю" по увеличению продаж, максимальная удовлетворенность конечного потребителя. Партнеры называли разные факторы, которые могли бы повлиять на ситуацию. Здесь и вопрос предоставления мерчандайзеров и торговых представителей, и проблема полного удовлетворения заявок товароведов сетей, и упорядочение поставляемого ассортимента, и проведение рекламных акций, и более приемлемые условия сотрудничества. По поводу последнего, исходя из опыта "Красного Октября", могу заметить, что сети требуют весьма выгодные для себя условия, уделяя этому особое внимание при переговорах, хотя в большинстве своем удалось найти компромиссные решения по спорным вопросам (таким как скидки, отсрочка платежа и т. п.), но при этом являются надежными партнерами. Я, например, не сталкивалась с фактами злостных неплатежей какой-либо сети по текущей задолженности. Более того, некоторые сети спокойно относятся к вопросу предоплаты. Это понятно, потому что в любом случае фабрика может предоставить лучшие цены, чем какой-нибудь оптовик, и решена проблема "второго" склада, то есть поставляемый товар гарантированно свежий, прямо с конвейера. По результатам переговоров были приняты соответствующие решения по каждой сети: подписать ли договор, изменить ли текущие условия и т. п.
Так, например, выяснилось, что наибольшие объемы продаж дают сети дискаунтного типа. Не будем забывать, что в зависимости от формата розница зарабатывает на наценке или обороте. "Красный Октябрь" же, как производитель, вынужден зарабатывать на обороте. Хотя, конечно, средняя стоимость тонны проданной в сети продукции за февраль 2003 г., была на 15-20% выше, чем средняя стоимость тонны продукции, проданной любым другим направлением службы реализации, дисконтные сети с огромной неохотой идут на введение новых видов продукции в свои ассортиментные матрицы, и долгое время количество поставляемых в такие структуры позиций колебалось на уровне 10-15. Исходя из этого, важно было достичь максимально возможного расширения ассортимента. Так, например, если летом 2002 г. в ассортименте сети "Дикси" было представлено 20 позиций "Красного Октября", то в феврале 2003 г. их уже было 42. Результат был достигнут только благодаря маркетинговым коммуникациям, так как выделение разного рода рекламных бюджетов (что могло служить великолепной толчковой силой для расширения ассортимента) - всегда проблема для предприятий, в которые не вливаются "длинные" деньги иностранных инвесторов. Ассортиментная политика вообще является краеугольным камнем отношений между покупателем и поставщиком, особенно когда прайс состоит из нескольких сотен наименований. Каждое крупное производство, если это не какой-нибудь иностранный концерн, выпускающий 5 видов шоколада, который хранится 2 года, сталкивается с проблемой недопоставок покупателям продукции. Связано это зачастую с ограниченными производственными возможностями. Так, понятно, что линия, рассчитанная на производство 10 т шоколада в смену, например, не сможет обеспечить спрос на 15 т этого шоколада. Особенно, если на этой линии нужно производить несколько видов продукции. Понятно, что невозможно производить эти несколько видов одновременно - линия-то одна. Тут-то и возникает вопрос удовлетворения спроса на дефицитные позиции. Как быть? Первое, с чем пришлось столкнуться, - это проблема приоритета. Да, конечно, сети когда-нибудь станут самым мощным каналом сбыта и в России. Но сейчас крупному производителю, такому как "Красный Октябрь", сети не дают основных объемов продаж. Хотя требования у них вполне соответствуют западным стандартам, то есть продукция, представленная на полках, должна быть самой лучшей и наиболее продаваемой из всего ассортимента фабрики. Таким образом, возникла дилемма: кому отдать партию какой-нибудь дефицитной "Красной шапочки" - оптовику, который под эту партию возьмет еще и вагон карамели и иного ассортимента, который в сетях не будет востребован, или сети, с которой работать надо, но она в нагрузку ничего не возьмет. Одним из новшеств пришедшего руководства была система квотирования продукции по каналам сбыта, в зависимости от доли, которую имеет этот канал в общей торговле. То есть если тех или иных конфет производится условно 10 т, а доля канала - 10%, то данный канал от этих конфет тонну и получит. Все довольно логично, если бы не вышеизложенная проблема с поставляемым в сети ассортиментом. То есть сети ВСЕГДА будут вылезать за свои квоты. Мне это было ясно, оставалось доказать руководству, а это было сложнее еще и ввиду того, что наступал сезон повышенного спроса на кондитерские изделия.
В итоге все-таки было принято решение о приоритете для московских продаж, сети получили не все, что хотели, но гораздо больше, чем могли получить ранее. Однако если большинство сетей отнеслись к ситуации с пониманием, то, например, объяснить закупщикам такого гиганта, как "Метро", что их условия поставок выходят за рамки стандартных, похоже, не представляется возможным. Немецкая педантичность требует 100% поставок с точностью до минуты. При этом не могу не отметить, что и в немецкой пунктуальности бывают сбои. Так, вопрос приемки в магазинах "Метро" не решен, о чем я расскажу ниже. Хотя все остальные сети тоже регулярно обращают внимание на выполнение заявок.
Дополнительным мощным оружием в развитии продаж, применяемым во всем мире довольно давно, является trade marketing. To есть вполне стандартной является ситуация, когда покупатель, заходя в крупный shopping mall в западной Европе или в Штатах, становится объектом массированной атаки разного рода промоутеров, которые предлагают попробовать все подряд, начиная от чипсов и заканчивая колбасой. Пока до такой остроты конкуренция на российском рынке не дошла, но с ростом благосостояния потребителей, мы придем и к этому. Что же можно было сделать в условиях российского рынка силами российского предприятия? Для начала было воплощено в жизнь пожелание компании "Метро" о предоставлении в их магазины мерчандайзеров. Каждый магазин получил по два мерчандайзера, работающих на постоянной основе. В их задачу входит пополнение запасов на полках, отслеживание сроков хранения продукции и т. п. Сразу хочу оговориться, что традиционного мерчандай-зинга с написанием пространных отчетов, выверением продаж до миллиметра, переписыванием остатков конкурентов и т. п., у "Красного Октября" в "Метро" нет и вряд ли будет. Все дело в том, что эта структура мелкооптовая.
Специально для "Метро" весовая продукция фабрики фасуется определенным образом. Карамель и конфеты уложены в пакеты по 800-1000 г, шоколад упакован в пленку по 5 плиток и т. д. Всего 51 наименование продукции (под Новый Год поставлялось еще 24 наименования с новогодней символикой) мерчандайзеры должны выложить в условиях, когда продукцию просто сметают с полок. Существует проблема - просто физически успеть сделать выкладку. Но создание в будущем института торговых представителей и классического мерчандайзин-га не ставится под сомнение, и процесс формирования этих направлений уже начался.
Существенной мерой, позволившей увеличить продажи, стало проведение рекламных акций. Так, например, участие в стандартном рекламном буклете сети "Авоська" с одним из поставляемых наборов конфет дало увеличение продаж рекламируемой продукции в несколько раз.
Но в работе сетевого направления было не только созидание. Существуют рутинные проблемы, такие как отладка логистических процессов, которые требуют ежедневного пристального внимания. Поначалу мы столкнулись с немалым количеством проблем при транспортировке и приемке на местах продукции фабрики. Понятно, что качество продукции - это визитная карточка фабрики. Хотя в обороте московской розницы сети составляют порядка 12-14%, можно отметить, что основным покупателем сетевых структур является человек современный, достаточно обеспеченный, ценящий комфорт, удобство, а, главное, собственное время при совершении покупок. И, конечно же, такому потребителю нужно предоставить качество, потому что он сначала обращает внимание на это свойство продукта, а уже потом - на цену. Производство фабрики и отдел технического контроля со своей стороны сделали все для того, чтобы покупатель полюбил продукцию "Красного Октября". Второй, не менее важный вопрос - как ее хранить. То есть если летом поставить товар в кладовой около окон, откуда палит солнце, и где нет приемлемой вентиляции, то, конечно же, такой товар можно будет выбрасывать. Шоколад - продукт очень нежный. Достаточно двух часов пребывания в неблагоприятной обстановке, и с ним начинаются необратимые процессы, ведущие к утере потребительских качеств. То есть приходилось следить, не надеясь на силы складских работников, чтобы продукция, предназначенная для отправки в сети хранилась в условиях, приближенных к идеальным. Пришлось даже создать специальную кладовую для продукции сетевых структур.
Транспорт - это головная боль многих предприятий. Вообразите ситуацию, когда за окном +30 по Цельсию. В магазин едет ЗИЛ, груженный шоколадом, совершенно обычный, не термос. Представляете, какая температура будет в кузове, если машина постоит на солнце в очереди долгое время? При этом на приемке многочасовая очередь. Вне очереди разгружают только ну совсем скоропортящиеся продукты - молоко, мясо... А шоколад не ждет... Как быть в такой ситуации? Я поступала следующим образом: договаривалась с центральным офисом о звонке в другой отдел (там отдельный дебаркадер и никакой очереди) на тему внеплановой разгрузки "Красного Октября" силами приемки этого отдела и предупреждала начальников кондитерских отделов в самом магазине, что "разгрузка будет таком-то месте". Такой подход отнимал очень много сил, но ни одна партия продукции не потеряла своих потребительских свойств из-за простоев машин, хотя лето было весьма жарким.
Приемка продукции - это весьма затянутый по времени процесс во многих сетях. Здесь важно четко представлять сам процесс товарооборота в самой сети, чтобы правильно и эффективно организовать поставки. Так, в сетях "Рамстор" или "Патерсон", например, приемка идет по штрих-кодам. То есть если какая-то проблема с трафаретом, на котором указан штрих-код, или продукция заказана по устной договоренности, но ответственное лицо в сети не вносит в базу данных сам продукт, то приемка просто развернет партию "неопознанного товара". То есть приходится немедленно корректировать базы данных в сетях, чтобы не было лишних проблем. Однако, могу заметить, что в простоях машин или неправомочных возвратах "законно" заказанного товара могут быть иногда повинны неквалифицированные сотрудники приемки, которые, кстати, очень часто меняются.
Проблемой является и нежелание (иногда неумение) сотрудников приемки при спорных по количеству и качеству ситуациях составлять акты. С этим приходится методично бороться.
Нужно четко понять, что может являться катализатором проблем при приемке и постепенно устранять эти недочеты. Например, приемку замедляла поставка товара в "навалку". Значительно быстрее грузчику выкатить из машины поддон, нежели вручную перебрасывать короба.
Таким образом, проблемы с логистикой возникают постоянно, и понятно, что они всегда будут требовать внимания. Хотя в дальнейшем, при объединении "Рот-Фронта" и "Красного Октября", вероятно, будет создана единая логистическая структура, где, надеюсь, получится сразу снять все острые вопросы, на решение которых сейчас приходится тратить много времени и сил.
Что нас ожидает?
Мы затронули тему объединения двух сбытовых систем под руководством единой управляющей компании 000 "Объединенные кондитеры" в свете логистики. Но и создание эффективной системы мониторинга продаж продукции в сетях и состояния имиджа предприятия у конечного потребителя скорее возможно на основе объединенной компании. Более того, сети - это небольшой пока сегмент розницы. А как быть с остальными розничными операторами? Как отследить представленность нашей продукции на полках и, главное, как на это влиять? Каналы оптовых продаж, благодаря созданию института официального дилерства, стали довольно прозрачными. Но как быть с розницей? Чего-то явно не хватало. А именно, института дистрибьюторов, осуществляющих прямую доставку в розницу. Это и есть следующий этап реформ в компании.
То есть, с одной стороны, мы упрощаем себе задачу, возлагая проблему прямой доставки на официального дистрибутора. Но, с другой стороны, этого дистрибьютора необходимо контролировать, для чего нужно перестроить институт мерчандайзинга в компании и создать штат торговых представителей. Удобно для тотализа-ции контроля принятие заявки на продукцию от магазина возложить на торгового представителя производителя, который отправит эту заявку дистрибьютору и напрямую производителю. Также он сможет отследить уровень выполнения заявки самим дистрибьютором и проконтролировать при необходимости товарную цепочку, начиная от производства на фабрике, через поставку дистрибутору, и заканчивая доставкой непосредственно в магазин и выкладкой на полках. Понятно, что дешевле и эффективнее этот процесс отлаживать на базе управляющей компании, так как не придется содержать аналогичный штат на двух фабриках одновременно.
Главный вывод, который можно сделать, - важно не бояться сделать шаг навстречу новому. Все понимают, что сетевые структуры занимают в мировой торговле первое место. Такие гиганты, как WalMart, Metro, Carrefour, делают погоду на мировых розничных рынках. Возьмите хотя бы Калининградскую область, где 90% розничного рынка контролируют сети. А значит, уже нет времени раскачиваться - надо действовать, если производитель желает в недалеком будущем завоевать внимание покупателей.
Достарыңызбен бөлісу: |
