Такер. Инновации как формула роста: Новое будущее ведущих компаний

Глава 5. Зондируя будущее

Многие фирмы склонны откладывать на неопределенный срок переосмысление и реорганизацию этой части своей инновационной стратегии. До тех пор пока их не прижмут обстоятельства, они будут ссылаться на последние показатели за квартал и говорить: «Взгляните, у нас дела идут неплохо»; или: «Мы знаем, что нам нужно усовершенствовать свои процессы в этой сфере деятельно­сти, но в данный момент у нас на повестке дня много других бо­лее актуальных задач».

Посмотрим, как руководитель средней по размеру компании, работающей в узком сегменте химической отрасли, описывает, что с ним произошло: «Мы считали, что у нас надежная ниша, по­скольку обладали прочными связями с заказчиком — текстильным предприятием, являющимся лидером на рынке. Но появился кон­курент с дешевым заменителем нашего товара. Новый продукт не обладал всеми характеристиками нашего предложения, но устраи­вал заказчика, и мы потеряли его в течение нескольких месяцев. Свое прежнее положение мы не смогли вернуть, несмотря на наши усилия». Г Компания в конце концов опять стала рентабельной, но утрата основного заказчика принесла ей убытки, соизмеримые с прибылью за пять лет. Ретроспективный анализ показывает, что все призна­ки надвигающейся опасности были налицо: статьи в отраслевых журналах о новом конкуренте; испытание нового продукта в не­зависимых лабораториях и отчеты с положительными отзывами в технической литературе; даже слухи, ходившие в отрасли о госу­дарственных субсидиях, которые дали возможность новому конку­ренту выйти на рынок с более дешевым продуктом. Задним чис­лом незадачливый директор и другие руководители высшего зве­на компании задавали себе один и тот же вопрос: как они все это проглядели?

А произошло это потому, что методы, которые использовала компания для анализа перспектив своего развития — методы сбо­ра информации и анализа трендов, — были неадекватны для бы­стро развивающейся отрасли. Скачкообразный характер изменений никем не отменялся, и он не превратился в мертвую академи­ческую концепцию. Такие изменения происходят. Новые техно­логии внедряются не где-то в других компаниях и других отрас­лях, а повсюду, и сегодня это происходит быстрее, чем когда-ли­бо прежде.

Простой реактивный подход здесь не поможет. Не справится с этим и отдел стратегического планирования. Ежегодный анализ, проводимый внешними экспертами, тоже является недостаточ­ным. Чтобы своевременно реагировать на изменение потребностей и нужд заказчиков, чтобы прогнозировать их будущие потребно­сти, необходимо прилагать серьезные усилия. Работа должна быть систематичной и последовательной. Речь идет не о предсказании будущего, а о готовности к нему. А также о том, чтобы заблаго­временно выявить деловую возможность, независимо от того, на­мерены ли вы и ваша компания первыми ее реализовать. Далее в этой главе мы рассмотрим, как фирмы — адепты инноваций ра­ботают с разными подходами. Для начала остановимся на одной из таких компаний и постараемся извлечь из ее примера несколь­ко полезных уроков.

Создавая новые возможности для Royal Dutch/SheLL

В 1996 г. Тим Уоррен был вице-президентом Royal Dutch/Shell, одной из крупнейших в мире компаний, и отвечал за эксплуата­цию и производство. Сравнивая вверенный ему участок работы с другими развивающимися моделями, он пришел к заключению, что¹, недостаточно использует инновации и слишком занят наращивани­ем прибыли и больше нуждается в антрепренерских усилиях. С этим было необходимо что-то делать. Результатом стал новый подход к управлению идеями, который теперь известен как «GameChanger» («Смени правила игры»).

Через два года после создания на основе «GameChanger» под­разделения, отвечающего за поиск и разработку новых прогрессив­ных идей, подход Уоррена оказался настолько эффективным, что другие подразделения компании Shell решили создать собственные аналогичные службы. В Shell Chemical, а это третье по размеру подразделение компании, команда из шести специалистов изыски­вает способы использования новых и уже существующих техноло­гий и задается вопросом: «Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно изменить правила игры?»

Один из менеджеров проекта занимается только тем, что рас­сматривает горизонт на наличие потенциальных возможностей пре­кращения бизнеса. Он управляет глобальной сетью добровольцев, которые читают отраслевые журналы, посещают конференции (чем они разнообразнее по тематике, тем лучше) и составляют отчеты о трендах и изменениях, в том числе и глобальных, в надзорных органах, в обществе, в технологиях. Найдя нечто интересное, эти «глубоководные дайверы» погружаются в базы данных с целью оценки происходящего и направляют результаты своего поиска соответствующим экспертам, занимающимся сценарным планиро­ванием.

Команда футурологов Shell Chemical — это нечто большее, чем система раннего обнаружения. Она не является мозговым центром, выдающим отчеты, которые никто никогда не читает. Наоборот, ее работа целиком направлена на то, чтобы постоянно изыскивать деловые возможности, обеспечивающие рост. Как таковой, подход «GameChanger» завязан на внутреннем венчурном капитале — его изыскании, сортировке, отборе и иногда финансировании перспек­тивных деловых возможностей в неосвоенных сферах деятельно­сти, а также натурализации этих возможностей в новые продук­ты, услуги, процессы, технологии и мощности.

По большей части Дэйв Остген, руководитель проекта «Ga­meChanger», занят поиском идей и сторонников. Для этого он раз­говаривает с сотрудниками компании, работающими в разных стра­нах. «Мы стараемся найти время для личных контактов с работ­никами на заводах, чтобы провести презентации, на которых мы рассказываем о задачах нашего подразделения, — говорит Ост-ген. — Мы говорим всем людям о том, что нам нужны их сообра­жения, и считаем, что эти идеи могут поступать отовсюду и от любого человека». В ежеквартальном информационном бюллетене сообщается об актуальных проектах и предлагается менеджерам, технологам и рядовым сотрудникам направлять свои предложения через внутреннюю информационную сеть компании. Каждую сре­ду такие предложения обсуждаются сотрудниками проекта «Ga­meChanger».

«Мы получаем 50 предложений в год, — говорит Остген. — Мы никогда сразу ни от чего не отказываемся и направляем наши усилия на развитие предложенной нам идеи. Мы помогаем людям продумать свои идеи. Ведь тот, кто выдвигает идею, обычно и самый лучший борец за нее. Человек, сделавший предложение, получает возможность поработать с кем-то из сотрудников „Ga-meChanger", кто становится его инструктором и помогает ему по­ставить себя на место предпринимателя»¹.

Поскольку цикл в химической отрасли составляет обычно 5-15 лет, еще слишком рано оценивать реальное воздействие ра­боты «GameChanger» на рост компании. Одна перспективная идея, которая в настоящее время находится в разработке, поступила от инженера завода в Нидерландах. Он предложил создать новый бизнес по реализации отходов завода. «GameChanger» профинан­сировал эту идею. После этого руководство корпорации проявило к ней интерес. Новый бизнес, возможно, скоро начнет приносить прибыль корпорации.

Первый этап инновационной деятельности связан с мероприятия­ми, которые проводятся прежде, чем наступает очередь организо­ванного и хорошо структурированного процесса запуска новых продуктов. Именно на первом этапе рассматриваются и оценива­ются будущие возможности. «Начальная стадия инновации, как представляется, — наиболее слабое место в инновационном процес се» — так сказано в отчете по исследованию деятельности компа­нии, который был опубликован журналом «Research Technology Management» ².

Такие компании, как Royal Dutch/Shell, играют ведущую роль в реконструкции этой важной части данной дисциплины. Вы тоже сможете это сделать.

Как компании — адепты инноваций работают на будущее

Для компаний, лидирующих в инновационных процессах, а имен­но они являются предметом исследования этой книги, работа на будущее — приоритетная задача. Эти компании осуществляют ор­ганизованный, системный и непрерывный инновационный процесс. По словам одного менеджера, «мы активно стремимся изобретать новые технологии. Они могли бы сыграть решающую роль для на­шего бизнеса или мы могли бы использовать их, для того чтобы сокрушить конкурентов». Ниже рассматриваются шесть стратегий, которые применяют компании — адепты инноваций.

Стратегия 1: сканирование и отслеживание источников инновационных возможностей

Многие инновации, ставшие прорывами, имеют одну общую, но не очевидную черту: они используют изменения. Удача повернулась лицом к McDonald's Corporation, когда становящемуся все более мобильным населению США потребовалась качественная недоро­гая пища быстрого приготовления. Old Navy, розничная торговая сеть магазинов одежды компании Gap, оказалась на гребне демо­графической волны, предложив поколению Y модную среди бит­ников одежду по доступным ценам. Federal Express удалось осед­лать волну потребительского спроса, своевременно организовав срочную доставку посылок, тогда как действующие в то время транспортные компании проглядели эту возможность.

Список изменений почти бесконечен: глобальные, экономиче­ские, технологические, социальные, политические, а также изме­нение требований в надзорных органах. Давайте посмотрим, как изменение требований надзорных органов оказало воздействие на одну фирму.

Как компания Progressive

сделала вкусный лимонад из кислого «лимона»

Подобно всем автострахователям, работающим в Калифорнии в 1988 г., компания Progressive Insurance, базирующаяся в Огайо, столкнулась с неожиданным изменением в законодательстве. Ус­тав от бюрократических проволочек, высоких цен и пассивности автостраховых компаний, жители Калифорнии проголосовали за Предложение 103, положения которого регламентировали деятель­ность этих фирм и обязывали их снизить ставки страховок. Реше­ние сильно ударило по чистой прибыли Progressive, заставив компанию выплатить 60 млн дол. в качестве компенсаций клиентам и сократить численность персонала на 19%. Однако из кислого «лимона»*, который подбросили проголосовавшие за Предложение 103 жители Калифорнии, удалось приготовить вкусный лимонад³.

Progressive пересмотрела и полностью изменила модель бизне­са, поручив своим агентам продавать страховки но сети. Теперь спорные вопросы решаются сразу, без проволочек, веб-сайт при­влекает клиентов, на нем публикуются ставки не только компании, но и конкурентов, даже если их ставки ниже. Результат: у Pro­gressive более высокая чистая прибыль, чем у любой другой стра­ховой компании, и росла компания в 1990-х гг. в шесть раз быст­рее, чем отрасль в целом.

Стратегия 2: создание собственной системы сканирования возможностей будущего

Проводя исследования, на основе которых была написана книга «Winning the Innovation Game»⁴, я опрашивал таких людей, как учредитель Federal Express Фред Смит, председатель совета ди­ректоров Intel Эндрю Гроув, создатель вакцины от полиомиелита доктор Джонас Солк, изобретатель «Scgway» Дин Кеймен и др. Меня потрясло, насколько последовательно и систематично все они отслеживали тренды и новые идеи. «Они похожи на пылесосы, — писал я тогда. — Я приходил к ним, чтобы задать свои вопросы, понять составляющие их успеха, а они спрашивали меня; это прос­то их подход к жизни».

На сегодняшний день императивом является определенная сис­тема работы с информацией, необходимая для того чтобы лучше быть в курсе происходящего. Если вы активно отслеживаете трен­ды, то ваше меню разнообразнее. Вы поможете своей компании успешнее овладеть технологическими, демографическими, соци­альными, глобальными трендами, тенденциями в области государ­ственного регулирования, в укладах жизни. Исследуя более глу­боко свою отрасль, вы становитесь внутренним экспертом, что не повредит вашей карьере.

Обратимся к трем компонентам, которые входят в систему ска­нирования возможностей будущего.

Компонент 1: выделение времени для чтения

Многим руководителям едва хватает времени, для того чтобы про­листать «The Wall Street Journal» и коммерческие еженедельни­ки, и еще меньше внимания они уделяют интересным публикаци­ям общего характера. После изнурительного рабочего дня эти люди нуждаются в отдыхе и развлечениях, а отсутствие привычки к серьезному чтению вредит им. Эффективная персональная систе­ма для сканирования возможностей будущего должна включать чтение серьезных материалов общего характера. Подпишитесь на различные издания, даже если вы не в состоянии прочесть их все немедленно. Потом, где-нибудь в самолете или когда у вас появит­ся окно в рабочем графике, вы разберете эту кипу изданий. Даже если бегло просмотреть их, можно получить ценную информацию и заметить логику проявления изменений. И еще несколько со­ветов.

• Ведите учет прочитанной литературы. Какие газеты, жур­налы, информационные бюллетени, электронные журналы и профессиональные издания вы читаете? Достаточно ли широк ассортимент читаемой вами литературы?

• Читайте литературу широкой тематики. Купите журнал «Seventeen» или «People» или «Chain Store Age», или «Fast Company» (вестник инноваций). Обращайте внимание на раз­личия, несоответствия, информацию, вызывающую тревогу, а также на интересные данные. Эксперты, профессионально зани­мающиеся трендами и составляющие прогнозы, называют это сканированием и мониторингом. Цель состоит в том, чтобы заметить и прочитать то, что вас сильно интересует. Когда вы обнаружите нечто необычное, спросите себя: «Как этот тренд мог бы стать деловой возможностью?»

• Прочитайте дополнительную литературу, чтобы узнать о других точках зрения. Просматривайте бесплатную литерату­ру и предлагаемые вам образцы печатной продукции. Трудно заранее знать, откуда может выскочить новая идея. Бакминстер Фуллер, как полагают, покупал журнал, лежащий в верхнем ряду справа всякий раз, когда подходил к стенду с прессой, независимо от того, что это было за издание. Однажды он ку­пил таким образом научный журнал, где была напечатана ста­тья о глазе домашней мухи. Говорят, эта статья натолкнула его на мысль о «геодезическом куполе».

• Просматривайте новую литературу не реже раза в неделю. Она может быть связана с новым технологическим или круп­ным научным достижением, возникшей политической или соци­альной проблемой. Приучите себя внимательно читать статьи, даже если тема не очень интересна для вас. Чем лучше вы знаете элементы головоломки, тем меньше неожиданностей вас подстерегает.

• Анализируйте свою почту. Даже ваша почта, включая элект­ронную, может содержать материалы, содействующие измене­ниям. Просматривайте брошюры конференций и рекламные бук­леты, старайтесь обнаружить в них полезную подсказку для себя. Например, программа выставки Comdex, которую рассы­лают по почте тысячам потенциальных участников каждый год, предлагает очень полезную информацию по технологиям, а из брошюр различных отраслевых конференций можно узнать о тех трендах и проблемах, которые в ином случае были бы вами упущены.

• Подшивайте документы в папки, в которых вы храните нуж­ную вам информацию. Делая это, вы получаете определенное преимущество, потому что в случае необходимости можете взять статью, отчет или тезисы и раздать эти материалы, например, на семинаре. Выделяйте важные для вас фрагменты. Записи, сделанные на бумаге для заметок с клеевым краем, и фрагмен­ты текста, выделенные маркером, напомнят вам о значимости материала, который вы, возможно, захотите использовать в даль­нейшем — в выступлениях, служебных записках и отчетах.

Подводя итог, заметим, что руководители должны много читать. Критически оценивайте свои читательские предпочтения и отдавайте их литературе высокого качества и по разнообразной тематике.

Компонент 2: общайтесь с окружающими

Люди оказывают огромное влияние на то, как и о чем вы думае­те, а также на вашу способность сканировать будущее, чтобы об­наружить деловые возможности в наметившихся изменениях.

Чтобы поддерживать контакты с людьми, участвуйте в коллек­тивных проектах, а также в профессиональных и отраслевых ас­социациях; посещайте специализированные конференции. Задавай­те вопросы. Способствует ли ваше нынешнее окружение новым мыслям, росту, радикальному пересмотру привычных допущений? Или же эти люди лишь укрепляют вас в тех подходах, знаниях и мнениях, которых вы придерживаетесь? «Лучше крапива в бок, чем слушать свое эхо», — писал в XIX в. философ-идеалист Ралф Уолдо Эмерсон в эссе о дружбе. Те, кто не боится отстаивать соб­ственное мнение, отличное от нашего, не всегда, подобно эху, го­ворит то, что мы хотим услышать. Тем не менее они помогают нам эффективно действовать в условиях изменяющейся действитель­ности.

Компонент 3: наблюдайте за собой

Люди, которые лучше всех изыскивают деловые возможности, не только читают много полезного, умеют общаться с людьми и участ­вуют в коллективной работе, но они также способны к самоанализу и правильной самооценке. Они прислушиваются к своей интуиции, к тому тихому внутреннему голосу, который время от времени нашептывает: «Подожди минутку, это важно»; или: «Вряд ли это можно счесть правильным»; или: «Я не думаю, что это понравит­ся нашим клиентам».

Фред Смит, глава FedEx, сказал мне в 1985 г. во время интер­вью⁵, что большинству людей чуждо «калейдоскопическое мыш­ление», как он это назвал. «Они склонны экстраполировать на будущее опыт прошлого. Возможно, им так удобнее. Но чтобы заниматься инновационной деятельностью, нужно иметь интуицию. Большинство людей, склонных к инновациям, испытывают неуто­лимую жажду информации. Они пытаются хеджировать свои став­ки. Подлинная интуиция — это не столько чувство, сколько сово­купность данных, полученных из различных источников. В этом случае вы можете сказать: «О'ксй, это надежная ставка. Это не авось».

Представьте себя на месте клиента своей компании и задайтесь вопросом, точнее, рядом вопросов: «Чего я мог бы захотеть, что является недоступным? Что мне нравится? Какие у меня есть ин­дивидуальные потребности, которые не удовлетворяет эта компа­ния, ее продукты и услуги?»

Чтение, общение с людьми, а также время, затраченное на раз­работку собственных подходов к событиям и трендам, — это спо­собы повысить личную капитализацию и внести более весомый вклад в будущее своей фирмы.

Стратегия 3: интегрирование сканирования будущего в систему управления идеями вашей фирмы

Компании часто создают группу для сканирования будущего только после серьезной оплошности, упущенной возможности или непри­ятного сюрприза. Конечно, лучше поздно, чем никогда, но подоб­ная модель поведения не способствует воображаемому диалогу с будущим, который необходим, для того чтобы не упустить откры­вающиеся возможности. Компании, находящиеся в авангарде ин­новационной деятельности, активно совершенствуют свои процес­сы сканирования будущего, чтобы не только избежать катастрофы, но и не упустить возможность скачка.

BMW: система сканирования возможностей будущего

В 1997 г. в компании Bavarian Motor Works (BMW), расположенной в Мюнхене (Германия), осознали необходимость пересмотреть и обновить свои методы исследования перспективных деловых возможностей. Выпускать «машину, отвечающую самым высоким стандартам» (лозунг BMW) — это трудная задача, учитывая технологический прогресс и конкуренцию в автопроме, а также . необходимость позиционирования себя в особом сегменте этого рынка в самом выгодном свете. Фирма создала инновационный центр Central Innovation Organization в Мюнхене. В него вошли 35 человек, координирующие соответствующую деятельность ком­пании. Созданный центр, в свою очередь, управляет шестью инновационными секторами, где работают 100 человек, и связан с і широко раскинувшейся сетью подразделений BMW, куда входят менеджеры и инженеры компании. В поле зрения всех этих людей находятся такие проблемы, как комфорт, надежность и безопас­ность, а также вопросы экологии, которые они называют «зелены­ми» проблемами. В обязанности каждого сектора входит заблаго­временное обнаружение усовершенствований, тенденций развития, изменений стандартов и, разумеется, новых технологий, а также составление отчетов обо всех этих новшествах.

Для поддержки работы центра компания также создала ряд аванпостов-сателлитов в разных местах (в Токио, Лос-Анджелесе, Пало-Альто), чтобы обеспечить там присутствие своих представи­телей и сбор информации.

Типичным является аванпост в Пало-Альто (штат Калифорния). На офисах BMW нет никаких вывесок. Посетителя проводят в от­крытое, просторное помещение, в котором находятся детали авто­мобильных кузовов и шасси, а инженеры либо работают за ком­пьютерами, либо о чем-то спорят. Группе из 20 человек поручили составление прогноза о применении новых технологий в автомо­билях будущего, способных обеспечить BMW сильное преимуще­ство перед конкурентами. Штат сотрудников изучает публикации о технологиях и разработки в расположенной неподалеку Силико­новой долине, посещает ярмарки, конференции по электронике, а также отслеживает информацию по Сети.

Эта группа занимается отнюдь не прожектерством. Успех опре­деляется не только способностью этой команды хорошо занимать­ся изысканием интересных технологий, но также тем, сколько най­денных ею технологий можно использовать в будущих конструк­циях автомобилей. Находившаяся в подвале офиса в городе Па­ло-Альто автопарковка была переделана в центр по разработке прототипов автомобилей, и здесь на автомобили BMW ставятся всевозможные экспериментальные устройства. Периодически две­ри гаража распахиваются и оттуда выезжают вереницы автомоби­лей BMW, в сопровождении специалистов они направляются на скоростные автострады Калифорнии для тест-драйва.

Если применение новой разработки сочтено приемлемым, то группа в Пало-Альто должна убедить один из шести советов в целесообразности своей идеи. Чтобы переломить косность мышле­ния (а именно это свойство людей в свое время загнало в угол исследовательский центр PARC компании Xerox), BMW проводит ротацию инженеров, направляя их из главного конструкторского центра фирмы в Мюнхене в Пало-Альто, и есть надежда, что, вернувшись в Мюнхен из этих стажировок, инженеры успешно внедрят новую идею⁶.

Сканирование будущего необязательно должно быть таким же, как у BMW. Например, дистрибьюторская фирма использует простую группу из 10 человек с пересекающимися задачами, которые чи­тают журналы по общей тематике, публикации о технологиях, от­раслевые издания и информационные бюллетени. Это материалы различной степени сложности, сюда входят и специальные изда­ния, и популярная периодика: «Business 2,0», «Fast Company», «Wired», «Fortune» и «Investors Business Daily». Каждый участ­ник группы подшивает в папки материалы, потенциально полез­ные компании: рекламные объявления, статьи, передовицы и пр. Участников ежеквартальных совещаний просят коротко рассказать о той информации, которая произвела на них впечатление, когда они впервые ее прочитали, и объяснить почему.

Сканирование будущего является эффективным способом орга­низации предварительной стадии инновационного процесса. К учас­тию в сканировании целесообразно привлекать людей из различ­ных областей деятельности, нестандартно мыслящих, и обязательно добровольцев. Сканирование — это тот инструмент, который спо­собен превратить инновацию в последовательный и постоянный процесс, но оно не заменяет традиционное стратегическое плани­рование, а лишь снимает монопольный статус отдела стратегиче­ского планирования и предоставляет организации альтернативный, системный способ зондирования будущего.

Очень важно обеспечить информированность, заложить основы для формирования и восприятия идей, а также поощрять новое мышление.

Стратегия 4: пересмотр общепринятых в отрасли допущений

Допущения — это то, что все считают верным, но на самом деле таковым может не являться. Сегодня допущения зачастую устаре­вают, прежде чем от них отказываются. Нередко при стратегиче­ском планировании устаревшие допущения просто проецируют на будущее, даже не задумавшись. Слишком часто компании оказы­ваются в безвыходном положении в результате узких или косных допущений в отношении темпов своего роста, выбора рынков и завтрашних ожиданий клиентов. Зондирование будущего и поиск перспективных возможностей, таким образом, предполагает боль­шую работу по выявлению тех допущений, которые могут оказать­ся путами у вас на ногах. Как пересматривать допущения? Прежде всего, нужно понять, что такой пересмотр является составной частью инновации как дисциплины. Реджис Маккенна является пионером пиара. Он по­могал Apple Computer, Genentech и другим компаниям завоевать доверие. Маккенна, председатель The McKenna Group, рассказал нам о правиле, которое применяется в его компании, консульти­рующей по вопросам стратегий для предприятий, занятых в сфе­ре высоких технологий: если вы планируете провести совещание, то каждый участник обязан прийти с перечнем вопросов, стиму­лирующих дискуссию и пересмотр существующих допущений.

Нечто подобное делал Сэм Уолтон, когда превращал Wal-Mart в крупнейшую корпорацию в мире. «Наша компания работает луч­ше всех до тех пор, пока мы спрашиваем»⁷, — утверждает Макси Карпентер, вице-президент по вопросам персонала и тренинга в Supercenter, подразделении Wal-Mart. Корпорация стимулирует опросы разными способами: посещая магазины, проводя телефон­ные конференции и работая с целевыми группами, устраивая со­вещания с участием менеджеров в головном офисе.

Спрашивать менеджера о том, почему он делает свою работу именно так, как он ее делает, а не иначе, не всегда удобно. Такой опрос должен быть частью корпоративной культуры компании и не зависеть от ранга и осуществляемой деятельности. Легче ска­зать, чем сделать! Однако дискуссия необходима. Меня каждый год приглашают в качестве руководителя семинара, докладчика или консультанта разные организации, и часто во время предва­рительной беседы я слышу: «Полагаю, вы не будете упоминать X, Y или Z, потому что эти люди очень чувствительны». Я всегда от­вечаю: «Как угодно», — но стараюсь вести свободную дискуссию, в ходе которой все вопросы и темы открыты для обсуждения.

Без сомнения, у вашей фирмы есть свой взгляд на будущее и до­кумент, отражающий это видение. По иронии судьбы, такой доку­мент, вместо того чтобы открывать перспективы, может их огра­ничивать. Рассмотрим несколько примеров:

• если бы компания Disney ограничилась тематическими парка­ми и мультфильмами, она никогда не занялась бы гостиничным бизнесом, шоу на Бродвее, магазинами розничной торговли, морскими круизами и многими другими видами деятельности;

• если бы компания Microsoft ограничилась программным обес­печением, ей никогда не удалось бы диверсифицировать свою деятельность, которая в настоящее время насчитывает 1001 вид и включает туризм, энциклопедии, недвижимость, продажу ав­томобилей;

• если бы компания Kimberly-Clark ограничилась существующи­ми видами продуктов, то она, вероятно, не создала бы многие новые изделия, в том числе подгузники для взрослых;

• если бы компания GE позиционировала себя как изготовителя, ей не удалось бы найти свое место в сфере услуг и GE Capital не стала бы двигателем роста компании, которым она является сегодня.

Так как же насчет вашей фирмы? Когда вы в последний раз спрашивали себя о том, как вы определяете свою отрасль деятель­ности и пользовались расширительным толкованием этого опреде­ления? Являясь сегодня компанией-изготовителем, вы, возможно, найдете свое будущее в сфере услуг?

GE: видение роста

Льюис Л. Эдельхейт, доктор наук, старший вице-президент GE по корпоративным исследованиям и разработкам, а также директор научно-исследовательского центра в Скенектади (штат Нью-Йорк) твердо верит в то, что компании очень важно расширять видение собственных перспектив, дабы не упустить возможности для бу­дущего роста. Еще недавно Эдельхейт разъяснял в статье, что бизнесы GE структурированы в виде пирамиды, в основании ко­торой лежит продукт, а другие ее элементы — услуги, производ­ственные процессы и информация — опираются на это основание. «Мы в буквальном смысле слова перевернули пирамиду вверх тор­машками, и продукт стал одним из элементов общей картины, верхушкой перевернутой пирамиды, — пишет Эдельхейт. — Самые большие возможности роста возникают в результате оказания услуг потребителю: нужно предоставить потребителю способы добиться большей продуктивности и информировать его об этом так, чтобы он готов был заплатить»⁸.

Стратегия б: найдите свое место в гонке, принцип которой «первым применяй или быстро перенимай»

Немало было написано в последние годы о преимуществах тех компаний, которые первыми выходят на рынок, о выгодах, полу­чаемых ими от того, что они открыли и запустили в коммерческое производство новый продукт, услугу, технологию, процесс или бизнес-модель. Для многих не подлежит сомнению, что такие пионеры рынка надеются на долгосрочные преимущества. История интернет-компаний 1990-х гг. придает этому вопросу особое зна­чение.

Результаты академических исследований подтверждали выше­приведенное допущение. Одно исследование, например, показы­вало, что из 25 пионеров рынка 1923 г. 19 все еще являются ли­дерами и сегодня и все 25 входят в пятерку лучших в соответству­ющих категориях. Другое исследование, основываясь на данных проекта «Profit Impact of Market Strategies», PIMS («Воздействие рыночной стратегии на прибыли»), осуществляемого при спонсор­ской поддержке правительства США, показало, что более 70% ны­нешних лидеров являлись в прошлом пионерами рынка.

Однако у этого допущения есть и противники, и они его оспа­ривают. Джерард Теллис и Питер Голдер выдвигали гипотезу о том, что вышеупомянутое и другие ему подобные исследования неверны, так как они принимают в расчет только жизнеспособные фирмы, то есть те, которые позиционировали себя как первоот­крывателей того или иного продукта, независимо от того, являлись ли они таковыми в действительности. Проводя свое исследование, Теллис и Голдер полагались на анализ статей в новостях и на го­довые отчеты, составленные о компании в то время, когда ее про­дукт вышел на рынок. Кроме того, они дополнили этот анализ материалами интервью с сотрудниками компаний, взятых тогда, когда рынок развивался, а также анализом письменных отчетов, составленных в период формирования рынка. Получилась совер­шенно иная картина.

Изучив 50 категорий продуктов с момента их возникновения, эти два исследователя написали в «Sloan Management Review» о том, что самопровозглашенные пионеры (определяемые как «пер­вые продавцы продукта новой категории») ныне являются лидерами в своем сегменте рынка только в 4 из 50 категорий продуктов. Заключение исследователей таково: показатель ухода пионеров с рынков, который составил 47%, был выше в отношении товаров длительного пользования, чем в отношении товаров краткосрочного пользования, а пионеры рынка все еще лидируют только в 11% категорий. Если вы назвали себя первопроходцем, полагают Тел­лис и Голдер, это не означает, что вы действительно таковым яв­ляетесь⁹.

• Хотя соответствующее подразделение компании Procter & Gam­ble могло бы похвастаться тем, что оно создало бизнес по вы­пуску в США одноразовых памперсов, Теллис и Голдер обна­ружили: одноразовые памперсы были в свободной продаже еще в 1935 г. под маркой компании Chux, находившейся тогда в Чикопи (штат Висконсин).

• Компания Apple Computer могла бы остаться в памяти людей в качестве создателя индустрии компьютеров, однако это сде­лала компания Micro Instrumentation and Telemetry Systems, MITS, которая сегодня выпускает другую продукцию.

• Пиво «Miller Lite», по утверждению пивоваренной компании Miller Brewing, является первой маркой низкокалорийного пива, на самом деле это не так: компания Rheingold Brewery выпустила низкокалорийное пиво «Gablinger Light» на 10 лет раньше.

Означают ли результаты исследования Теллиса и Голдера, что компании никогда не должны предпринимать попыток первыми продать продукт или услугу нового типа или первыми внедрить новые модели бизнеса? Вовсе нет. Результаты этого исследования означают, что поиск будущих возможностей для фирмы подразу­мевает первенство в совершении постоянных усилий во имя этого будущего, но не обязательно первенство в развитии рынка, про­дукта или стратегии. Опираясь на работу, проведенную Телли-сом и Голдером, а также на другие исследования, сделанные луч­шими умами, занимающимися преимуществами в сроках иннова­ций, можно избежать ошибок, которые совершили другие компа­нии. Но важнее другое: вы и ваша фирма можете использовать методы добившихся успеха и очень большого роста пионеров рын­ка, удачно внедривших революционный продукт и получивших со­размерные прибыли.

Прежде чем претендовать на первенство, подумайте

Ваша новая идея может сделать вас пионером, но обеспечит ли этот титул повышение показателей вашей валовой и чистой прибыли? Обеспечит ли он тот рост, который вам нужен? Эти вопросы сле­дует рассмотреть, прежде чем ступить на путь, предусмотренный рамками благополучных сценариев и допущениями, в которых вы не усомнились.

Те фирмы, которые могут честно ответить «да» на предложен­ные ниже семь вопросов, получат долговременные выгоды.

1. Имеются ли у вас фирменные технологии или разработки, защищенные патентами, авторскими правами или как-то еще? Если у вас есть научно-технические знания и опыт организа­ции производства на основе последних достижений науки и тех­ники, которых нет у ваших конкурентов (и те не готовы к ним), то вы обладаете потенциалом для внедрения нового продукта или услуги, дающих существенное и устойчивое преимущество на рын­ке. Фармацевтические компании использовали правовую долго­срочную (на 12 лет) защиту от имитаторов, предусмотренную в их отрасли: лекарственные препараты оберегаются патентами; анало­гичная защита, по крайней мере в теории, есть и у медицинского оборудования. Будьте готовы к тому, что вам придется оградить себя от имитаторов.

2. Можете ли вы, выйдя на рынок первым, опередить конкурен­тов и в приобретении активов или получении инвестиций?

Многие компании, продающие свои услуги или товары через Интернет, в конце 1990-х гг. практически одновременно вышли на рынок с одной и той же идеей. Но преимущество удержали те, кто сумел обеспечить себе большие суммы венчурного капитала и та­ким образом перехватить инвестиции у других компаний, которые пришли на рынок с той же идеей, но чуть позже. (По крайней мере, такая ситуация существовала до момента краха «доткомов», наступившего в 2000 г., когда стало очевидным, что бизнес-моде­ли целых категорий фирм такого рода не дают ответа на простой вопрос: чем они полезны для потребителей?)

Активы ни в коем случае не сводятся к капиталу. Так называе­мые физические активы, такие как место для выкладки товара в супермаркете или ценная территория, например хорошее местопо­ложение, также могли бы обеспечить вам устойчивое преимуще­ство, в случае если вы первыми вышли на рынок со своим про­дуктом.

3. Можете ли вы обеспечить лояльность своему бренду, выйдя на рынок первыми?

Если вы сумеете добиться того, что ваш новый товар станет сенсацией, и сделаете это достаточно быстро, то приобретете хо­рошую репутацию для своего продукта и предпочтение покупате­лей. Несмотря на то что «Microsoft Word» не первым вышел на рынок, продукт стали использовать миллионы потребителей, и те­перь для них изменить этому бренду означает то же, что освоить новую программу. Зачастую, как мы увидим в следующей главе, потребители лояльны к продукту, даже считая его менее чем удов­летворительным, потому что переход к другому продукту создаст проблемы.

4. Способствует ли новый продукт упрочению вашей репутации?

Бесспорно, если рынок принял новый продукт или бренд, то у них появятся сторонники. В сознании потребителей такие брен­ды, как «Kleenex», отрывные листки с клейкой полоской «Post-it Notes», а также «Walkman», являются синонимами продукта и его категории. Подобное восприятие дает преимущество, которое ис­следователи в данной области называют «эффект репутации».

Теоретически любой может скопировать вид и функции инно­вации, будь то продукты и услуги Starbucks, California Pizza Ki­tchen, Hard Rock Cafe, или Disneyland. Но только подлинные логотипы и торговые марки защищены юридически. Продукты и услуги, первыми вышедшие на рынок, пользуются преимущества­ми, получаемыми от «эффекта репутации», потому что они были единственным и уникальным предложением потребителю. Более поздние предложения воспринимаются как заурядные имитации.

С другой стороны, если, уповая на достоинства бренда или репутации, вы не сумеете вызвать интерес к своему предложению у покупателя, рынок уйдет от вас и перейдет к конкурентам. Ком­пания Sony первой вышла на рынок со своей ВЕТА-версией кас­сетного видеомагнитофона (VCR), задолго до того как началось планирование производства подобного продукта. Однако Sony сама себя наказала, стараясь сохранить свою технологию в секрете и не получив на нее патент. В результате компания оказалась застиг­нутой врасплох и другие изготовители стали выпускать видеосис­темы VHS, а у Sony осталась небольшая и агонизирующая доля рын­ка, с которого в конце концов компания была вынуждена уйти.

5. Вы представляете себе будущее массового рынка?

Чтобы получить отдачу от выхода на рынок первым, нужно постоянно критически оценивать и анализировать свои допущения в отношении рыночного потенциала вашей идеи. Если этого не сделаете вы, то сделает кто-то другой.

Начав первой продавать на рынке одноразовые памперсы, ком­пания Chux ограничилась семьями с высоким доходом и проводи­ла маркетинг своего продукта, позиционировав его как памперс для «особых случаев», например для поездок в автомобиле. Компания Procter & Gamble, выйдя на рынок со своими памперсами, наце­лилась на более широкий сегмент рынка и ориентировалась на мам и пап, готовых использовать одноразовые подгузники вместо обыч­ных для того времени матерчатых. P&G применила опыт и зна­ния, изучила потребительский рынок, доработала продукт и ис­пользовала глобальную сеть своих подразделений, занимающихся маркетингом и сбытом, чтобы сделать памперсы движущим фак­тором роста на протяжении десятилетий.

В 1979 г. AT&T заказала исследование, чтобы определить долю рынка для своего нового изобретения — сотового телефона. Ана­лиз показал, что к 2000 г. база абонентов может составить всего лишь 800 тыс. человек. Сделанный вывод гласил: для продукта нет рынка, независимо от цены на него. AT&T ушла из этого бизнеса, оставив его местным провайдерам услуг телефонной связи и неза­висимым операторам. В течение определенного периода времени прогноз подтверждался. Сотовая связь была ненадежной и доро­гой: аппараты стоили несколько тысяч долларов, их было трудно устанавливать и делалось это только в легковых машинах. Недо­статочный объем продаж не компенсировал затраты на необходи­мую инфраструктуру, и компании сотовой связи несли большие убытки.

Но ситуация изменилась, когда ведущие компании сотовой свя­зи создали массовый рынок для своей услуги и предприняли со* ответствующие меры. McCaw Cellular купила местных провайде­ров, начала работать с партнерами-изготовителями, чтобы снизить стоимость и уменьшить размер мобильных телефонов, расширила целевой рынок, выйдя за пределы элитной группы руководителей компаний, а также предложила мобильники по цене ниже себе­стоимости, вместе с контрактами на обслуживание. Результат: McCaw добилась ежегодных темпов роста в размере 40-50% на протяже­нии ряда лет. К 2000 г. только в США было свыше 80 млн абонентов сотовой связи, и эта цифра в 100 раз превысила первона­чальный прогноз. Вместо обладания монополией на рынке, AT&T была вынуждена пробивать себе путь на него и приобрести в 1994 г. McCaw за 11,5 млрд дол.

6. Готов ли ваш менеджмент с неослабевающим упорством ра­ботать на перспективу?

Революционные изобретения иногда сразу создают огромный спрос потребителей, как это было с Интернетом и предоставляе­мыми им возможностями в период 1995-2000 гг. То же иногда верно в отношении революционных инноваций, тех, которые обес­печивают рост вашей фирмы сразу после того, как вы внедряете их. Примерами могут служить «Chrysler Minivan», бритвенный станок «Gillette's Sensor», Disneyland, кабельное телевидение и многое другое ¹⁰.

Между тем революционные продукты и новые бизнес-моде­ли возникают в результате десятков и сотен небольших, незначи­тельных усовершенствований в дизайне, производстве, построении рынка на протяжении многих лет. Только так рождается револю­ционная инновация. Выходу продукта на рынок зачастую предше­ствует длительный период неспешной научно-исследовательской ра­боты. После этого необходимы долгие мероприятия по созданию рынка, покупатель должен признать новую идею, а в балансе — появиться прибыль. Высокопрочный материал «Kevlar», созданный компанией DuPont, как мы увидим позже, потребовал многих лет для создания рынка, но в итоге стал надежным революционным продуктом компании.

На обоих этапах той инновационной деятельности, которую мы определили ранее как радикальную, следует проявлять упорство, особенно если ваше предложение способно решить проблему по­требителей. Упорство требуется по отношению к директорам, ли­дерам инноваций и многим другим.

RCA стала пионером цветного телевидения в 1954 г., хотя про­дажи в течение многих лет были низкими, поскольку большинство программ транслировались в черно-белом формате. Неослабевающие усилия RCA дали свои результаты, и спрос на цветное телевидение увеличился. Компания действовала в двух направлениях: во-пер­вых, она использовала программу технических исследований, ко­торая привела к повышению качества, защитила усовершенствова­ния патентами и обеспечила рентабельность на протяжении мно­гих лет; во-вторых, расширяла телевещание в цветном формате через свою дочернюю компанию NBC.

Вывод очевиден: если вы и ваша фирма делаете долгосрочную ставку на краткосрочные проекты, то это не то, что способно из­менить культуру компании. Упорство в достижении целей — идет ли речь о рядовых сотрудниках или о руководстве — непросто воспитать, если в течение длительного периода времени это каче­ство не было востребовано. Слишком часто энтузиазма и финан­сирования при реализации проектов хватает только до тех пор, пока не изменится политика, не ослабеет поток прибыли или не сменится директор.

В 1967 г. Rheingold Brewery потратила 5,5 млн дол., чтобы создать долю рынка для своего пива «Gablinger Light» в восточ­ном регионе США. К сожалению, объем продаж ее обычного пива снизился в том году, а в ответ на это директора компании уволи­ли прежних топ-менеджеров и приняли на работу новых, более способных предусматривать ситуации с падением уровня прибылей. Новые менеджеры перестали оказывать поддержку пиву «Gablinger Light», и этот продукт перестали покупать.

Рассмотрим эти действия Rheingold в свете появления на рын­ке пива «Miller Lite». В 1975 г. «Business Week»¹¹ опубликовала сообщение о том, что затраты на рекламу пива «Miller Lite» со­ставили в среднем 6,5 дол. на баррель, в то время как в среднем по отрасли эти затраты ниже — всего лишь 1 дол. Тогда Philip Morris, материнская компания Miller, решила отказаться на пять лет от прибыли от всех других марок Miller, чтобы завоевать нуж­ную долю рынка для своего легкого пива. Такой план финансиро­вания себя оправдал, и компания Miller в течение многих лет занимала ведущие позиции в соответствующем секторе, даже после того как на рынке появились имитаторы.

7. Хватит ли вам упорства и желания для реализации иннова­ционной идеи?

Ведущие позиции на рынке можно удержать только в том слу­чае, если вы постоянно работаете над усовершенствованием про­дукта. К сожалению, соображения внутреннего характера зачастую мешают компаниям инвестировать в реализацию хороших идей. Они боятся, что новый продукт повредит уже существующему. Именно этого опасалась компания IBM, когда прекратила разра­ботку мини-компьютеров и рабочих станций, чтобы защитить про­дажи своего основного продукта, хотя конкуренты уже теснили ее на этом рынке.

Безуспешные попытки Атрех вывести на рынок видеомагнито­фоны объяснялись частично тем, что руководство этой компании было удовлетворено продажами аппаратуры, предназначенной для узкого сегмента профессиональных пользователей. В компаниях, где корпоративная культура поражена бюрократизмом или фрак­ционностью, отсутствует необходимая агрессивность на стадии, когда продукт вышел на рынок, и тогда инициатива уходит к ком­паниям-имитаторам. Устойчивое лидерство требует воли и твердо­сти, проявляющихся не только в том, чтобы испечь пирог поболь­ше, но также и в неустанном стремлении к совершенствованию, обеспечивающему увеличение прибыли и рост.

Если у вас нет своей стратегии в подходе к начальному этапу инновации, вы не прочитали внимательно эту главу, вероятнее всего, «шустрые последователи» перехватят у вас инициативу. Бо­лее крупные фирмы, имеющие значительные ресурсы, иногда вы­игрывают, позволяя себе выждать, пока не будут устранены не­определенности и они не убедятся в том, что потребители увидели ценность в идее новатора-первопроходца. Тогда они иногда могут выкупить продукт или услугу у первопроходца, как это произо­шло в ситуации с AT&T и McCaw.

Компании-последователи нередко проводят эталонное сравнение и копируют то, что уже работает, они не рискуют. В их распоря­жении и такой инструмент, как опросы уже существующих пользо­вателей, у которых они получат предложения о том, как внести усовершенствования в созданный другими продукт.

Разрабатывайте способы зондирования XXI века

Для потребителя важно не то, какой продукт попадет на рынок первым или какая компания выйдет на рынок с новой моделью бизнеса раньше других. Клиента заботит то, какая компания, про­дукт или услуга предложит им новый и оптимальный способ ре­шения их проблем или удовлетворения их потребностей и сделает это при приемлемом соотношении качества и цены.

Чтобы обеспечить себе рост, выйдя на рынок первыми, вы долж­ны внимательно изучить конкретную ситуацию, культурные барье­ры внутри вашей фирмы, имеющиеся ресурсы, конъюнктуру в от­расли и на рынке. Только после этого следует начинать выраба­тывать стратегию и программу действий. Лучше всего рассмотреть все представляющиеся интересными инновационные проекты в са­мом широком контексте и, как говорит Стивен Кови, «начать ра­ботать в расчете на конечный результат» ¹². В противном случае может оказаться так, что вы будете пионером на рынке, разрабо­тав и создав продукт или услугу, и даже начнете реализовывать трудную задачу по созданию нового рынка, но конкуренты вас обойдут и воспользуются результатами вашего труда.

Когда дело доходит до зондирования будущего, то возникает вопрос, как это делают компании — адепты инновации? Мы кратко напомним о тех важных идеях этой главы, которые вы можете использовать, чтобы повысить результативность начального этапа работы.

1. Считаете ли вы, что ваш способ сканирования и отслеживания трендов является достаточным для получения преимуществ в обнаружении угроз и деловых возможностей?

2. Насколько эффективна и последовательна ваша система сканиро­вания будущего и какие меры могли бы улучшить ее?

3. Как интегрирована система сканирования будущего в систему управ­ления идеями в вашей фирме?

4. Регулярно ли вы и ваша фирма пересматривают допущения, явля­ющиеся общепринятыми в вашей отрасли?

5. Происходит ли корректировка корпоративного видения и расши­рение перспектив фирмы?

6. Насколько вы последовательны и настойчивы при разработке стра­тегии и тактики внедрения каждого нового продукта, услуги, а также при осваивании рынка, который вам нужен?

Уделив надлежащее внимание начальному этапу инновационной деятельности, вы вскоре сможете перейти к следующему этапу раз­работки инновационной стратегии XXI столетия и упрочить пози­ции фабрики идей в своей фирме. Тому, как это сделать, посвя­щена следующая глава.