Такер. Инновации как формула роста: Новое будущее ведущих компаний

Глава 1. Инновация XXI века

Развивающиеся, растущие компании можно безошибочно распо­знать по царящей в них атмосфере радостного возбуждения. По­ходка у людей упруга и целеустремленна. Улыбки ярче, руко­пожатия тверже. На совещаниях — необузданные энтузиазм и страсть.

И это не удивительно. Рост выручки от продаж и чистой при­были порождает множество прекрасных и удивительных явлений для компаний и их персонала. Рост приносит процветание: для служащих это более высокие оклады и бонусы, премии и допол­нительные льготы; для инвесторов — дивиденды и увеличение до­ходности. Рост компании вызывает восхищение и уважение со сто­роны ее партнеров и конкурентов, деловых кругов, поставщиков и акционеров, иными словами, благотворно сказывается на всех сообществах, с которыми связана компания.

Рост означает свободу — свободу от фрустрации и мучений, связанных с необходимостью делать трудный выбор, сокращать штаты, следить за снижением кредитного рейтинга, а также уре­зать оплату труда. Расти — значит контролировать свою судьбу.c Рост означает, что вы способны привлекать и удерживать у себя талантливых людей, лучших в своем деле, и создавать такую сре­ду, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потен­циал, продвигаться по служебной лестнице, брать на себя выпол­нение трудных задач. Рост — это победа и все радости, что она приносит.

В настоящее время растут и развиваются подавляющее боль­шинство фирм. Проблема в том, что их рост недостаточно быст­рый — он не поддерживает ни сегодняшней акционерной стоимо­сти, ни завтрашних ожиданий акционеров. Компании стремятся повысить темпы роста, но удается это далеко не всем. Назовем такое явление дефицитом роста и рассмотрим его подробнее.

Увеличивающийся дефицит роста

Исследование, проведенное американским Советом по корпоратив­ной стратегии (Corporate Strategy Board), охватывает 3700 компа­ний, базирующихся как в Соединенных Штатах, так и за их пре­делами, с доходом 500 млн дол. и более². За семилетний анали­зируемый период только у 3,3% из них был отмечен устойчивый рост доходов и чистой прибыли, а также доходности для акцио­неров. А за последние 20 лет такой рост наблюдался лишь у 21 из 3700 компаний, что составляет менее 1%. Показатели этих успеш­ных компаний превосходили средние показатели Standard & Poors (S&P) за тот же период: 26% прироста совокупной годовой ры­ночной капитализации против среднестатистических 13% по дан­ным S&P.

А компании, у которых не было устойчивого роста? Столкнув­шись с дефицитом роста, большинство из них в ответ прибегли к методам, которые эффективно срабатывали в прошлом.

Почему традиционные методы не могут сократить дефицит роста?

Большинство компаний в настоящее время сталкиваются с соб­ственной версией дефицита роста и решают эту проблему общепри­нятыми способами. Но традиционные методы здесь не срабатыва­ют. Попытаемся понять почему.

• Увеличение продаж с помощью маркетинга. Успешная реклам­ная кампания может повысить объем продаж, увеличить долю рынка и даже обеспечить рост прибыли на акцию. Но в ито­ге никакой маркетинг не побудит потребителей чистить зубы, пользоваться шампунем или мыть посуду чаще, чем они уже это делают.

• Естественные темпы роста в вашей отрасли деятельности. Если только вы не производите новейший остромодный про­дукт, естественные темпы роста в вашей отрасли приблизитель­но соответствуют темпам роста ВВП вашей страны. Даже если вы выпускаете сотовые телефоны или карманные ПК с руко­писным вводом данных, нельзя предсказать, как долго продлит­ся рост в этой отрасли. В наше время цикл, начинающийся с необычайно высокого роста в какой-либо отрасли и заканчива­ющийся стадией зрелости, сократился и продолжается уже не десятилетия, а годы. Можете ли вы действительно рассчиты­вать на то, что темпы роста в отрасли будут стимулировать развитие вашей компании?

• Сокращение затрат, инициативы, повышающие эффектив­ность. Эти мероприятия очень важны для повышения чистой прибыли компании, потому что увеличивают разницу между валовой и чистой прибылью. На протяжении последних двух десятилетий компании старались снизить издержки, сокращая штаты, консолидируясь, внедряя множество новых технологий. Однако такие меры не привели и не приведут к росту выруч­ки от продаж и, следовательно, не могут способствовать уве­личению валовой прибыли.

• Традиционное расширение ассортимента за счет новых про­дуктов и услуг. Этот способ очень хорош при разработке новой продукции, а также при усовершенствовании старых продуктов. Эпизодически такое линейное развитие неожиданно приводит к появлению на рынке новых успешных продуктов или услуг, но в большинстве случаев создаются лишь вариации на тему, то есть продукты или услуги, незначительно отличающиеся от ста­рых; рост при этом минимальный. Очевидно, что таким спосо­бом дефицит роста не сократить.

• Приобретения и слияния. Многие крупные компании в рамках своей стратегии развития ежегодно покупают десяток неболь­ших фирм. Другие предпринимают попытки провести слияния «бегемотов». Однако такие приобретения не лишены риска. Риск слияний и приобретений заключается в том, что «слона», которого компания поглотила, нужно «переварить»: соединить зачастую несовместимые корпоративные культуры, преодолеть возражения со стороны регулирующих органов и акционеров, не допустить выхода операций из-под контроля руководства и оттока прибылей, что зачастую имеет место. Как показывает исследование консалтинговой компании McKinsey, в котором проанализированы подобные сделки, проведенные 116 компа­ниями за 11 лет, лишь в 23% случаев затраты на капитал оку­паются³. Это означает, что присоединение других фирм зачас­тую приводит к снижению темпов роста материнской компании вместо увеличения. Устранение дефицита роста с помощью тра­диционных способов оказывается неэффективным. Что же мо­жет быть эффективным? Инновация.

Инновация: ключевой движущий фактор роста и прибыльности

Исследование, проведенное британским филиалом Pricewaterhouse-Coopers (PWC), подтверждает то, что давно заявляли сторонники движения за инновации: фирмы, которые внедряют инновации, работают быстрее, чем их коллеги, и получают более высокие прибыли.

Анализируя результаты финансовой деятельности 399 компаний с головными офисами в семи странах, PWC обнаружила заметное расхождение роста у наиболее и наименее инновационных компаний. У компаний — адептов инновации совокупная доходность для акционеров капитала значительно превышала среднюю (выше 37% в год). Кроме того, у таких компаний свыше 75% оборота приходилось на товары и услуги, введенные за последние пять лет. Результаты исследования привлекли внимание к ряду закономерностей.

• Доля новых продуктов и услуг является ключевым показателем корпоративного успеха с точки зрения как роста доходов, так и повышения доходности для акционеров.

• Расхождение между компаниями с высокими и низкими показателями существенно: у первых на долю новых продуктов и услуг приходится до 61% оборота, у вторых — 26%. (Для выборки из семи стран средний показатель оборота, полученного от продажи новых товаров и услуг, составлял 38%.)

• Почти четверть всех компаний генерировали 10% оборота (или даже меньше) от продажи новых товаров или услуг. Проявляя предусмотрительность в обеспечении своего роста, они оказались в состоянии стагнации. Выводы очевидны. Фирмы с высоким ростом внедряли много инноваций, а фирмы, которые для введения инноваций делали мало или совсем ничего, продемонстрировали низкий рост. Первые предлагали на рынке новые товары и услуги, а также осваивали новые рынки, в то время как вторые этого не делали. Судите сами.

• Medtronic Corporation обычно зарабатывает 70% доходов от продуктов, внедренных на рынок за предыдущие два года. Руководители этой компании отмечают, что большинство этих продуктов представляют собой модификацию уже существующих — с незначительными либо значительными усовершенствованиями. Например, в кардиостимулятор нового поколения просто добавлен кислородный датчик; это не принципиально новый продукт, в отличие от клеточного имплантанта для лечения болезни Паркинсона, который компания представила на рынок в 2000 г.

• У Colgate-Palmolive выручка от продажи продуктов, запущенных на рынок за последние пять лет, составляет 38% от общего дохода; четыре года назад этот показатель был равен 27%.

• Наиболее передовое подразделение Citigroup обычно зарабатывает 15~20% доходов от продажи продуктов, внедренных на рынок в течение двух предыдущих лет.

Результаты исследования PricewaterhouseCoopers могут быть полезны руководителям, намеревающимся устранить дефицит роста в своих компаниях. Возьмем две компании с одинаковыми доходами и темпами роста на рынке. Одна из них, то есть ваша, принципиально меняет свой подход к инновациям и начинает вводить больше значимых новых продуктов и услуг.

С течением времени, как показывает отчет, ваша компания будет получать значительные выгоды от более высоких темпов роста. В среднем увеличение числа новых продуктов и услуг на 10% приводит к повышению темпов роста валовой прибыли на 2,5%.

Признание роли инновации

Опросы не оставляют сомнений, что руководство компаний вполне сознает: инновации способны стимулировать рост. По словам одного эксперта, «инновация в нашей компании сейчас считается более важным фактором успеха, чем это было пять лет назад».

В числе сотрудников Института промышленных исследований (Industrial Research Institute) в Вашингтоне (округ Колумбия) — многие руководители научно-исследовательских отделов крупнейших американских фирм. Каждый год Институт просит их рассказать о своих наиболее значимых достижениях и задачах. Согласно последнему исследованию, 37% опрошенных сочли приоритетными для обеспечения роста ускорение инноваций и управление научно-исследовательскими работами⁶. Пять лет назад об этом говорили лишь 12% опрошенных. Далее, по результатам опроса 750 высших руководителей из 150 американских компаний, проведенного Synectics Corporation в 1993 г., 80% из них согласны с тем, что инновация жизненно важна для выживания и успеха компании. Но только 4% опрошенных отметили, что их фирмы являются сторонниками инноваций.

«Несмотря на признанную всеми важность инноваций, менее 25% респондентов считают, что результаты инновационной активности их компаний соответствуют тому, что необходимо для успешной деятельности на конкурентном рынке» — такое заключение сделано по результатам опроса Arthur D. Little 699 руководителей глобальных корпораций⁸.

Очевидно, что это не решение проблемы, но хотя бы какие-то шаги к нему. Да, счастливые случайности иногда могут стимулировать рост, но все же целесообразнее иметь в запасе «план Б». Чтобы добиться успеха в обеспечении роста, все больше компаний выдвигают инициативы по инновации самой методики инноваций и достигают отличных результатов.

Прежде чем обозначить основные вехи того, что делают эти фирмы для изменения своего будущего, определим, чем является инновация и чем она не является.

Простое определение инновации: воплощение в жизнь новых идей

Самое простое определение: инновация — это выдвижение новых идей и воплощение их в жизнь. Ее креативный аспект — инкубация новых идей; это самое главное. В конце концов, если не будет идей, то не будет и шанса на инновацию. Часто слова «креативность» и «инновация» используются как синонимы. Это неверно: креативность подразумевает выдвижение новых идей, но именно воплощение идей на практике является отличительным признаком инновации. Цель инновации: создавать новую ценность, воспринимаемую потребителем

Инновация будет стимулировать рост лишь при условии, что ваша идея полезна для потребителя: она должна создавать новую ценность. Ценность определяется качеством и уникальностью продукта или услуги, а также тем, насколько продукт удовлетворяет нужды потребителя или решает его проблемы. Ценностью являются также обслуживание потребителя и дополнительные услуги, предоставляемые в рамках продажи и включенные в цену предложения.

Цель инновации — создание новой ценности, воспринимаемой потребителем. Если потребители воспримут предлагаемый новый продукт или услугу как ценность, то станут за них платить. Перед компаниями — участниками инновационного движения всегда стоит вопрос; как разрабатывать идеи, действительно создающие новую ценность для потребителя?

Прежде чем мы перейдем к обсуждению этого вопроса, рассмотрим различные типы и степени инновации.

На рисунке 1.1 показаны три типа инноваций: инновация продукта, процесса, стратегии. В условиях высокой конкуренции и быстрого развития, характерных для XXI столетия, достигнуть темпов роста, нетипичных в вашей отрасли, можно, только умея управлять этими тремя различными аспектами инновации. Каждый из них очень важен для компании, но уделять внимание лишь одному недостаточно, для того чтобы обеспечить отдачу в виде роста. Давайте внимательно рассмотрим эти аспекты.

Согласно традиционному определению, продукт — это вещественный, материально осязаемый товар или сырье — от зубной пасты

до стальных балок, от компьютеров до клея, от реактивного самолета до автомобиля и соевых бобов. Иными словами, все окружающие нас в данный момент объекты, изготовленные какой-либо компанией, являются продуктами.

Некоторая путаница возникла в последние годы, когда фирмы, работающие в секторе услуг (финансовых, профессиональных, здравоохранения, страхования и т. д.) тоже стали называть предлагаемые услуги «продуктами». Когда компания Merrill Lynch вывела на рынок счет СМА*, этот весьма успешный «продукт» обеспечил ей самые высокие прибыли в отрасли.

Более того, изготовители все чаще дополняют свои продукты услугами: например, производители легковых автомашин предлагают помощь в аварийных ситуациях на дороге. Так, концерн General Motors продает автомобили, но покупатель в рамках этой сделки получает машину плюс услуги. Система автомобильных спутниковых коммуникаций, разработанная подразделением концерна OnStar, дает возможность покупателям автомашин General Motors точно определить свое местоположение и вызвать срочную помощь в чрезвычайной ситуации.

Несмотря на недавно наметившуюся тенденцию сервисных и прочих фирм использовать термин «продукты» применительно к своим предложениям и услугам, эти «продукты» все-таки отличаются от других, как нематериальное от материального, физически осязаемого (сравните страховой полис и сноуборд). Одни просто изготавливаются и потребляются, другие в большей степени вовлекают человека в процесс их предоставления (скажем, услуги здравоохранения и гостиничный бизнес), и в этом случае подделки или имитацию трудно или невозможно пресечь с помощью выдачи патентов.

Хотя между продуктами и услугами есть различия, все же они имеют общие черты, особенно в том, что касается инновации. Мы будем использовать термин «продукты» для обоих типов предложений. А теперь определение: инновация продукта или услуги является результатом реализации на практике нового способа решения проблемы покупателя, что приносит выгоду как покупателю, так и компании, внедряющей инновацию.

Инновация процесса обеспечивает рост прибыльности, сокращает затраты, повышает производительность труда и заработную плату персонала. Потребитель также получает выгоду от инновации данного типа — в виде более качественных, тщательно разработанных продуктов или услуг. Особенность инновации как процесса в том, что она чаще всего осуществляется «за кулисами» и не видна потребителю. О неэффективности процесса он узнает только в том случае, если фирма не может предоставить ожидаемый продукт или услугу.

Для компании-производителей инновация процесса предполагает внедрение новых методов производства и технологий, которые обеспечивают преимущества в виде уменьшения затрат, повышения качества, сокращения временного цикла, сроков разработки и поставки продукта либо в возможности широкой унификации продуктов и услуг, к ним прилагаемых. Именно такая инновация значима и всегда останется значимой.

Инновация процесса дает возможность сервисным компаниям совершенствовать обслуживание и предлагать новые услуги и «продукты», которые видны потребителю. Когда в 1986 г. компания FedEx ввела уникальную систему отслеживания доставки почтовых отправлений, клиенты могли наблюдать только то, что операторы водят по посылкам тонким стержнем. Тем не менее, хотя остальная часть этой сложной системы оставалась невидимой, потребители сразу поняли, что могут отслеживать свои посылки в любой точке пути от отправителя к получателю. Это добавило ценности услуге FedEx, и компания получила временное преимущество перед конкурентами.

Инновация процесса останется жизненно важной для роста компании по той простой причине, что без совершенствования процесса невозможно внедрить инновацию продукта или стратегии. Действительно, в то время как написаны тысячи книг о различных методах совершенствования (читай — инновации), сам процесс инновации, в отличие, скажем, от разработки продукта, остается неосвоенной целиной. Вот почему процесс инновации как таковой и является главной темой этой книги.

Тип 3: инновация стратегии

Инновация стратегии подразумевает пересмотр существующих в отрасли методов создания ценности для потребителей, с тем чтобы удовлетворять вновь возникшие нужды клиентов, повышать ценность продуктов, формировать новые рынки и новые группы потребителей для компании.

В отличие от инновации как процесса, который происходит «за кулисами» и в основном не виден потребителю, инновация стратегии затрагивает его непосредственно.

Стратегическая инновация дает новые подходы к маркетингу или рекламе предлагаемых продуктов и услуг, приводит к внедрению новых методов продаж, к совершенствованию обслуживания клиентов либо позиционирования продукта на рынке. Результатом ее является то, как фирма меняет целевые группы потребителей и как она выходит на рынок, то есть доводит свои продукты или услуги до конечного потребителя (см. рис. 1.2).

Ключевой элемент стратегической инновации — решение фирмы продвигать уже существующие продукты, услуги или знания и заинтересовать ими новые группы потребителей. Именно такое решение приняла в начале 1990-х гг. оборонная компания-подрядчик Hughes Electronic, когда открыла подразделение DirecTV, использовав свой опыт в области спутниковых технологий, чтобы начать трансляцию телепрограмм и фильмов с помощью спутниковых антенн-тарелок. Проще говоря, когда традиционная торговая фирма собирается дополнительно продавать свои товары через Интернет — это и есть стратегическая инновация.

Большинство в высшей степени наглядных инноваций в сегодняшнем бизнесе являются стратегическими, и значительная их часть (но никоим образом не все) связана с использованием новых технологий. У корпорации Dell Computer сама модель бизнеса может служить ярким примером стратегической инновации, потому что представляет собой принципиально новый способ производства и продажи компьютеров. Dell предпочла не реализовывать свою продукцию через стандартный канал сбыта — сначала оптовикам, которые продают ее предприятиям розничной торговли, а последние, наконец, доводят товар до конечного потребителя. Dell стала продавать напрямую конечному потребителю.

Другие инновации, дополняющие альтернативную модель бизнеса компании Dell, также были, по сути, стратегическими: с самого начала Dell не производила ни одного компьютера, пока не получала заказ от покупателя. Затем изготавливала компьютер на заказ, не накапливая запаса стандартных продуктов, которые кочуют со склада на склад в ожидании продажи. Аналогично осуществляют стратегические инновации такие фирмы, как eBay и Amazon.com (сравните с традиционно работающими компаниями той же отрасли). Эти и другие инновации стратегии опираются на новые технологии, в корне изменившие правила игры, однако далеко не все стратегические инновации строятся на новой технологии.

Компания Southwest Airlines ввела инновационную стратегию воздушных перевозок. Модель ее бизнеса основана на том, что пассажирам предлагают низкие тарифы в обмен на отказ от таких удобств, как предварительный выбор места в самолете, питание на борту, беспересадочные рейсы, возможность заказать билет через агентство, и прочих услуг, повышающих стоимость билета.

Компания Price Club, слившаяся впоследствии с Costco, внедрила новую систему розничных продаж через большие склады — и это было стратегической инновацией. В свое время пионерами

новых бизнес-моделей были «убийцы категорий»: Office Depot, Home Depot, Staples, Borders, Petsmart, IKEA, CompUSA и т.п. В 1980-е гг. традиционные торговые компании были захвачены врасплох: Wal-Mart ввела новую бизнес-модель, и потребитель проголосовал за предложение, которое счел более ценным, разорив тем самым традиционно работающих конкурентов. Wal-Mart и подобные компании предлагали в основном те же продукты, что и другие розничные торговцы, но ежедневно соблазняли покупателя низ­кими ценами, создавая у него ощущение, что это выгодно. Успех этих компаний вынудил уйти с рынка множество традиционных магазинов и торговых фирм.

Не все инновации трех рассмотренных типов ускоряют рост оди­наково. Насколько инновация повышает ценность продукта или создает новую ценность для потребителя, настолько же она уве­личивает чистую прибыль компании. Чего жаждут компании, при­верженные инновации, помимо непрерывности ее процесса? Идей с высоким потенциалом реализации в каждом из трех аспектов. Идей, которые меняют игру. Идей, которые меняют правила кон­куренции. Идей, стимулирующих рост!

Разумеется, не все инновации одинаково затрагивают потреби­теля, не все в равной мере влияют на темпы роста компании и ее благосостояние. Все инновации — продукта, процесса и страте­гии — можно дополнительно подразделить по степени действенно­сти на три основные группы: приростные, существенные и рево­люционные, или прорывы (см. рис. 1.3).

Приростная инновация

Хотя приростные инновации оказывают небольшое или совсем не­значительное воздействие на чистую прибыль фирмы, они тем не менее позитивны, поскольку повышают удовлетворенность потре­бителей и, следовательно, эффективность продукта или услуги. Точно так же приростная инновация процесса повышает произво­дительность и снижает затраты фирмы.

Приростные инновации имеют общую особенность: они редко требуют существенных изменений в поведении потребителя или компании. Внедрение блоков цветной бумаги для заметок с само­клеящимся краем «Post-it Notes» («пост-итов») компания ЗМ ква­лифицировала как приростную инновацию, хотя этот продукт пред­ставлял собой инновацию на уровне прорыва. Введение програм­мы по выдвижению рационализаторских предложений требует от сотрудников лишь незначительных изменений в поведении до тех пор, пока выдавать новые идеи не обязательно.

Вот несколько примеров приростных инноваций в секторе ус­луг: гостиница вводит упрощенную процедуру регистрации посто­яльцев; сеть супермаркетов облегчает безналичный расчет; банк

(Nota bene: не все инновации одинаково воздействуют на рост доходов и прибыли. Наиболее значимы инновации-прорывы, хотя для их осуществ­ления требуется больше изменений — как внутренних, так и внешних.)

по-новому оформляет интерьер приемной; в доме престарелых по­является разметка для слепых; международная авиакомпания раз­мещает в салоне первого класса полностью откидывающиеся си­денья для сна.

В последние годы было высказано немало нареканий в адрес приростных инноваций процесса: якобы инкрементализм является врагом подлинной инновации. Одна из причин такого отношения заключается в том, что во многих фирмах приростные инновации заменили собой стремление к более существенным — тем, которые создают новую ценность для потребителя и в результате обеспе­чивают успешную деятельность компании. Во многих случаях кон­куренты быстро перенимают приростные инновации, что не спо­собствует повышению прибыли фирм-пионеров. Что еще хуже, если фирма сосредоточивает все свои усилия на разработке при­ростных инноваций, то, возможно, на изобретение новых продук­тов или радикальное улучшение качества имеющихся у нее не ос­танется ни времени, ни сил.

Постоянные усовершенствования имеют большое значение для компаний, осваивающих новые рынки или раскручивающих ради­кально новый продукт. Они знают, что необходимой и плодотвор­ной частью этого процесса являются тысячи приростных иннова­ций. Таким образом, инкрементализм полезен и необходим, и его нужно поддерживать. Однако инкрементализм, не подкрепленный видением перспектив, может оказать кумулятивное действие на компанию: она перестанет творить свое будущее, радикально улуч­шая продукты, услуги и рынки.

Существенная инновация

Следующий уровень — существенные инновации: как для потре­бителя по степени выгоды, так и для финансирующей их компа­нии, которая считает, что они значительно помогут ее росту и развитию. Существенные инновации ассортимента продуктов и ус­луг менее значимы, нежели инновации-прорывы, но они дают воз­можность компании выполнять свои задачи по росту бизнеса, уве­личению доли рынка и снижению операционных затрат (существен­ная инновация процесса).

Существенные усовершенствования имеющихся продуктов и ус­луг или внедрение новых приносят заметные улучшения как для компании, так и для потребителя.

Инновация-прорыв

Новый продукт, услуга или изменение стратегии, которые ведут к значительному увеличению доходов и чистой прибыли, являют­ся инновациями-прорывами, или революционными инновациями. В общем случае определить, какую прибыль в долларах и центах должна принести та или иная идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, невозможно, поскольку прибыль зависит от размера компании и от того, что требуется предпринять для ее существен­ного роста. Таким образом, вы сами определяете, какие иннова­ции являются прорывами, но сделать это нужно, если вы серьез­но решили претворять их в жизнь. В отделении химии компании

Радикальными считаются такие инновации, которые требуют от компании создания новых направлений работы или новых линий на основе новых идей и технологий или для снижения расходов. Радикальные инновации видоизменяют экономику и подрывают целые отрасли промышленности. Важно отдавать себе отчет в том, что не всякая радикальная инновация |, становится инновацией-прорывом и не все инновации-прорывы являются радикальными. Радикальные инновации становятся прорывами, когда открывают потребителю совершенно новый способ решения его проблем и удовлетворения потребностей, а иногда и создают новые потребности. Финансирующая такие инновации фирма должна стать первопроходцем или, по крайней мере, быстро освоить новую сферу — подробнее мы по­говорим об этом в следующей главе. Рассмотрев идеи-прорывы, вы уви­дите, что некоторые из них являются радикальной инновацией. В своем основополагающем исследовании радикальных инноваций (биоразлгаемых полимеров DuPont, цифровой рентгеновской системы General Electric и др.) команда аналитиков из Ренсселеровского политехниче­ского института (Rensselaer Polytechnic Institute) пришла к следующим выводам⁹:

• радикальные инновации достигаются направленной концентрацией усилий — а не пассивным ожиданием счастливого случая;

• чтобы радикальная инновация превратилась в коммерческий продукт, требуется не менее 10 лет, плюс еще какое-то время для создания рынка;

• чтобы развивать радикальные идеи, требуются особые институты и финансирование;

• радикальная идея зачастую реализуется по многим направлениям разными компаниями с различными конечными результатами.

Хотя мы всей душой за радикальную инновацию, эта книга не о ней. Мы не хотим ждать 15-25 лет, пока она окупится, и вы, вероятно, тоже. К счастью, есть множество не столь радикальных и рискованных идей, тем не менее ведущих к достижениям.

Royal Dutch/Shell на вопрос о том, насколько масштабной должна быть идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, нам ответили: она должна принести не менее 100 млн дол. валового дохода.

Усовершенствования процесса, которые обеспечивают значи­тельное снижение затрат или соответствующее увеличение объема выпускаемой продукции, также являются прорывами.

Эпохальные открытия часто приводят к инновациям-прорывам для множества компаний. Такие прорывы — это гигантские шаги вперед на пути человечества, они не принадлежат кому-то одному и не могут дать преимущества первопроходца какой-то одной ком­пании, они порождают целые новые отрасли промышленности.

Автомобиль, изобретение электричества, открытие пеницилли­на, а также Всемирная паутина — все это эпохальные прорывы. Поскольку изобретение автомобиля было прорывом в области пе­редвижения людей, ни одна компания не могла утверждать, что она имеет исключительное право на доходы от его изобретения или защищенное законом право на его продажу. Так же обстоит дело и с Интернетом, телевидением и многими другими продуктами.

Но есть новые продукты, услуги, процессы и бизнес-модели, которые все же имеют собственника и дают временную монополию фирме, финансирующей их внедрение. Именно на инновациях это­го типа мы сосредоточим свое внимание в этой книге.

Когда компания Gillette, столкнувшись с острой конкуренцией на рынке дешевых одноразовых лезвий, решила в начале 1990-х гг. разработать свою систему бритья «Sensor», этот продукт почти сразу же стал крупным прорывом. Радикальная инновация? Вряд ли. Рынок был известен — усатые мужчины. Категория продукта также была не нова. Инновацией стало стратегическое решение создать продукт высокого класса, а не бороться с конкурентами, снижая цену. Инновация заключалась в том, что потребитель по­лучил более ценный продукт, его было трудно скопировать (он имел 22 патента), а также в том, что в маркетинговую кампанию был инвестирован миллиард долларов.

Когда компания Volkswagen решила запустить в производство обновленную ретро-версию своего знаменитого «жука», поставки которого на американские рынки в 1970-е гг. были прекращены из-за невозможности соблюсти жесткие стандарты по выхлопам, это привело Volkswagen AG к внезапному прорыву. Радикальная инновация? Тоже нет. Очевидные шаги к успеху для этих двух компаний? Пока еще нет.

А что в вашей компании? У вас были прорывы в последнее вре­мя? Возможно, пора применить новый подход — подход XXI сто­летия.

Если 75% сегодняшних менеджеров не удовлетворены результата­ми инновационной деятельности своей фирмы (согласно вышеупо­мянутому исследованию Arthur D. Little¹⁰), то как обеспечивают нужный результат остальные 25%? Чему они могут нас научить, чтобы мы применили их опыт в нашей деятельности?

Отвечу коротко: многому! В фирмах-новаторах инновацию рас­сматривают уже не в рамках традиционных подходов, а как про­цесс уровня предприятия в целом, как отдельную, важнейшую дисциплину. Традиционные научно-исследовательские группы и мероприятия не заменяют на нечто новое, но им оказывают под­держку принципиально другими методами.

Большинство компаний сегодня — те самые 75% неудовлетво­ренных — не имеют организованной всесторонней системы опре­деления коренных изменений для поиска будущих возможностей. Совсем другая ситуация складывается в компаниях — сторон­никах инноваций. Так, в Royal Dutch/Shell создали глобальные подразделения, занимающиеся новыми технологиями; они финан­сируют новые перспективные идеи, несущие в себе неосвоенные возможности, для которых пока не существует соответствующих бизнес-структур и требуются дополнительные разработки для вы­хода на рынок.

Большинство компаний сегодня — те самые 75% неудовлетво­ренных — не имеют опережающих индикаторов, с помощью кото­рых они могли бы систематически производить оценку инноваций. В их распоряжении есть лишь запаздывающие индикаторы, позво­ляющие измерять прошлые результаты. У них нет организованного подхода к сокращению бюрократических процедур, нет способов заставить людей отвлечься от текущих задач и вступить в диалог о будущем. Не налажен процесс, который подсказывал бы: «Эту технологию надо применить первым» или: «В данном случае луч­шая стратегия — быстро перенять чужой опыт».

Большинство компаний сегодня предоставляют отделу марке­тинга запускать, развивать и продавать свои новые идеи на рын­ке. Независимо от того, насколько важны эти идеи, компании це­ликом полагаются на один отдел. И что происходит? Только за последний год производители потребительских товаров выпустили 31 тыс. новых изделий, но лишь немногие из них обеспечат уве­личение валовой прибыли и останутся в текущем ассортименте предприятия. У компаний, идущих в авангарде инноваций, дело обстоит совсем по-другому.

Каждый год журнал «Business Week» составляет перечень чем­пионов по росту, некоторые из них за предыдущий год выросли вдвое. Мы поздравляем чемпионов, но нас интересуют не эти ком­пании. Johnson & Johnson не продает все свои продукты через Интернет, и ее рост составляет не 300% в год. Johnson & Johnson представляет собой в высокой степени децентрализованную груп­пу операционных компаний, которая, неизменно уделяя внимание инновации, увеличила свои продажи более чем в 10 раз за после­дние 20 лет и при этом никогда не упускала дивидендов.

Kimberly-Clark легко могла бы убедить акционеров снизить уровень ожиданий, ибо работает на уже сформировавшемся рын­ке. Однако, как мы увидим в следующих главах, эта компания из Далласа поступила иначе.

В этих фирмах подход к инновациям является всесторонним — каждый отдел и каждая бизнес-единица ведет свою деятельность по-своему. Руководство осуществляют топ-менеджеры и главы опе­рационных бизнес-единиц; они энергично поддерживают иннова­ционный процесс, ставя задачи, предлагая системы оценок, учреж­дая вознаграждение и изыскивая ресурсы. Топ-менеджеры назна­чают старших менеджеров, которые наблюдают за тем, как про­исходит инновация, устанавливают факт инновации, поощряют и стимулируют сотрудников.

Поиск идей, обеспечивающих рост в этих компаниях, осуществ­ляется по-разному. Он организован, систематичен и зачастую вклю­чает нетривиальные методы (они описаны в следующих главах), с тем чтобы лучше понять еще не сформулированные нужды по­требителя и, соответственно, потенциальные возможности.

Вероятно, преобладающая особенность таких компаний — их широкая культурная приверженность к инновации, осуществляе­мой снизу вверх, с целью решения поставленных руководством стратегических задач обеспечения роста.

Эти фирмы хорошо понимают, что ускорить рост — значит ускорить инновации, а следовательно, и разработки и внедрение новых идей. С идеями — неважно, каков их источник, — работа­ют новыми (инновационными) методами, в результате чего коли­чество идей переходит в качество; более ценные идеи на каждом этапе процесса разработки повышают средний уровень продуктов, успешно запущенных на рынок, а также продукции, услуг, процес­сов и стратегических изменений, которые оказывают воздействие на показатели валового дохода и чистой прибыли компании.

Но хватит общих установок; давайте поближе познакомимся с одной из ведущих фирм в секторе финансовых услуг, которая раз­решила нам изучить ее практику инноваций.

Новый подход Citigroup

к стимулированию роста инновациями

Citigroup была создана в 1998 г. в результате слияния Citicorp, глобального банка, занимающегося обслуживанием корпоративных клиентов и физических лиц, и Travelers Group¹¹. Давно известная как компания, обеспечивающая свой рост с помощью приобрете­ний, Citigroup стремилась гармонично сочетать приобретения с органичным ростом, который, однако, утратил приоритетность в хо­де указанного слияния и последующих крупных поглощений. Выс­шие менеджеры усматривали возможность повышения роста в прос­том поощрении перекрестных продаж продуктов между подразде­лениями, работающими во многих странах, где компания ведет деятельность.

По объективным оценкам, Citigroup уже имела репутацию ком­пании, приверженной инновациям. В том году, когда компания представила свою программу «Global Innovation Initiative», она занимала третье место в ежегодном рейтинге инновационных ре­путаций корпораций журнала «Fortune», отставая в Америке толь­ко от ныне обанкротившейся Enron и Charles Schwab, а также первое место по банковскому сектору, поскольку имела существен­ную маржу.

Однако высшее руководство Citigroup не собиралось останав­ливаться на достигнутом. Виктор Менезес, президент и исполни­тельный директор Citibank NA, бывший в то время руководителем подразделения Citigroup по развивающимся рынкам, искал способ более чем вдвое увеличивать чистую прибыль на новых рынках каждые пять лет. Столь агрессивные задачи не позволяли терять время. «Развитие бизнеса обеспечивается, в конечном счете, — сказал Менезес своей команде руководителей, — именно ростом доходов, а это подразумевает инновацию новых продуктов, новых процессов, новых моделей бизнеса, а также новых услуг».

В 2000 г. Менезес принял решение о разработке нового инно­вационного процесса Citigroup. Он создал специальную группу, в которую привлек 30 способных сотрудников из разных подразде­лений компании, дал им задание оценить деятельность компаний, уже внедривших у себя инновационный процесс, а затем проана­лизировать полученные результаты. Он потребовал еще раз опро­сить клиентов Citigroup, узнать, есть ли у них идеи и предло­жения, а также выяснить у партнеров банка, какие недостатки в работе мешают трансформировать хорошие идеи в рост доходов.

Выполняя поставленные задачи, эта команда, назвавшая себя «Challenge 2000», встречалась с новаторами из Electronic Data Service (EDS), Caterpillar, ЗМ и других компаний, опрашивала новаторов-ветеранов и поднимала волнующий ее вопрос: что ме­шает инновациям в глобальной организации? Обнаружилось, что сотрудники многих подразделений считают процесс согласования новых идей чересчур затянутым и забюрократизированным, а цикл внедрения новых идей слишком длинным и полагают, что банк стремится уйти от рисков.

Кроме того, по оценке Citigroup, потребности клиентов были недостаточно хорошо определены, хозяйственные операции и тех­нологии — слишком медленны для «мира Интернета», фирме не хватало людей, способных создавать идеи, а ее сотрудники не­достаточно участвовали в разработке многофункциональных про­дуктов.

Группа также убедилась, что подразделения Citibank имеют большой опыт инноваций, на основе которого можно успешно стро­ить свою работу, и выявила, по собственному определению, «при­меры экстраординарных результатов инновационной деятельно­сти». Они обнаружили исключительно успешные инновационные процессы, например в Гонконге и в Бразилии: последняя три года назад полностью пересмотрела свой подход и продемонстрирова­ла убедительные результаты. В конце концов «Challenge 2000» выдала отчет, в котором было изложено, как компания может уве­личить объем инноваций в каждом подразделении и отделе.

В основном рекомендации группы сводились к тому, что луч­ше всего начать проводить инновации в секторе корпоративных и розничных банковских услуг в странах с развивающимися рынка­ми. Кроме того, следует скоординировать деятельность всех под­разделений и филиалов Citigroup — компании с очень децентра­лизованной структурой — по всем 102 странам.

Другим открытием стало то, что для обеспечения высоких тем­пов роста доходов достаточно проинформировать отдельные стра­ны о хороших идеях и внедрить те, что уже приносят прибыль в других регионах, где работает Citibank. В рамках нынешней де­централизованной системы, если Сингапуру случится изобрести банковский продукт, который приносит большую прибыль, Вене­суэла или Польша могут просто не узнать об этом успешном про­екте. Совершенствование коммуникаций в отношении успешных новых продуктов и услуг было главным принципом плана.

Для успешного внедрения инновации в саму структуру органи­зации группа рекомендовала создать руководящий комитет, в со­став которого входили бы главы региональных подразделений. Менезес привлек Хорхе Бермудеса, ветерана с 26-летним опытом работы в фирме, возглавлявшего отдел электронной коммерции банка, и назначил его руководить реализацией проекта с сохране­нием за ним прежней должности. Бермудес лично набрал коман­ду специалистов из разных подразделений (она получила назва­ние «Network»), чьей задачей было оказание помощи в реализа­ции проекта, и пригласил Клауса Фриса, бывшего члена страте­гической группы Менезеса, на должность менеджера проекта на полную ставку.

На организационном собрании, обращаясь к членам группы, Бермудес сказал: «Наша роль катализаторов заключается не в том, чтобы инновация произошла, а в том, чтобы способствовать этому процессу во всех ключевых направлениях и точках. Наша роль в том, чтобы снести существующие препятствия, извлечь преимуще­ство из децентрализации и встроить инновационный процесс таким образом, чтобы обеспечить рост прибылей. Не рассчитывайте, что будет легко. Мы должны быть готовы к сопротивлению. И мы должны заставить себя сделать это без бюрократических прово­лочек».

В основу инновационной инициативы было положено создание системы оценочных показателей. В подразделении Citibank уже при­меняли индекс инновации, с помощью которого оценивали прибы­ли, получаемые от внедрения новых продуктов, но этот индекс сочли несовершенным. Бермудес поставил перед «Network» труд­ные задачи: представить более точную систему показателей, позво­ляющих отслеживать прогресс, которую можно было бы интегри­ровать в сбалансированную систему показателей, а в конечном сче­те — привязать к размеру компенсации, выплачиваемой старшим менеджерам. В итоге группа остановилась на 12 основных показа­телях. В их число входили новая выручка от инновации, успешная передача продуктов из одного региона в другой, число и тип идей, находящихся в разработке (а также ожидаемые новые прибыли) и время с момента разработки идеи до получения прибыли.

На следующем этапе развития событий «Network» руководила назначением «катализаторов инноваций» в каждой стране, которую требовалось вывести в лидеры. В следующей главе мы рассмотрим, как такие лидеры стимулируют рост внедрением новых продуктов, но давайте ненадолго отклонимся от основной сюжетной линии.

Эта книга написана не для пассивных наблюдателей, которые про­являют энтузиазм, сидя в кресле. Вы и ваша фирма можете по­лучить те же выгоды, которые сейчас имеют Citigroup и прочие компании, действовавшие исходя из убеждения, что инновация по­может им улучшить свое положение. Используйте эту книгу как руководство при разработке собственной инновационной стратегии и начните с вопросов, рассмотренных в данной главе.

Прежде чем перевернуть страницу и перейти к следующей главе, обдумайте ряд вопросов и запишите свои ответы на них.

• Насколько вы удовлетворены текущей доходностью и ростом чистой прибыли в вашей фирме?

• Как вы описали бы существующий инновационный процесс в вашей фирме, считаете ли вы его наилучшим из возможных?

• Как вы осуществляете инновацию на практике и кому в вашей организации разрешено в ней участвовать?

• Что требуется, для того чтобы пересмотреть ваш подход к ин­новации и представить такую инновацию, которая обеспечива­ет рост?

Вы можете не отвечать сразу на вопросы, предлагаемые в кон­це каждой главы, но, обдумав их, вы четко представите, как ваша организация могла бы функционировать, применяя инновационную стратегию XXI столетия. Пока вам не стоит задумываться о пре­пятствиях. В следующих главах мы рассмотрим, как получить пре­имущества, проводя изменения.

Поддержать инновационную инициативу — часть этого процес­са. Вам решать, что делать со знаниями, которые вы получите, прочитав эту книгу. Но если вы начнете действовать, исходя из ее идей, то встанете на правильный путь.