Такер. Инновации как формула роста: Новое будущее ведущих компаний

Глава 7. Влиятельность продукта

Какие-то товары выдержат конкуренцию и займут свое место на рынке. Некоторые, и их будет не очень много, станут извест­ными. По самым оптимистичным оценкам, только один из пяти но­вых товаров достигает успеха, а по самым пессимистичным — один из 671. Многие неудачи являются результатом просчетов при оцен­ке потребностей покупателей, например, ошибки при выявлении причин необходимости продукта: это был любимый продукт дирек­тора; разработчики слишком увлеклись технологией, полагая, что потенциальным покупателям она тоже понравится.

Приведем несколько примеров неудачных продуктов.

• Компания Nestea выпустила желтоватый газированный напиток «Tea Whiz». Возможен ли более неудачный выбор названия продукта?

• Аспирин «Ben-Gay». Пожалуй, специализируясь на продукте, который пользуется повышенным спросом*, не стоит запускать в производство его «тезку» лишь для того, чтобы расширить ассортимент.

• Сигареты «Premier», выпущенные компанией R.J.Reynolds To­bacco. Разработчики этого сорта сигарет попытались создать про­дукт, который должен удовлетворять потребности курильщиков, не причиняя вреда их здоровью. Однако новаторы кое-что упус­тили: курильщики получают удовольствие именно от затяги­вания табачным дымом. Сигареты «Premier» лишают их этой возможности.

Упомянутые компании не единственные, чьи продукты оказались неудачными. Сегодня многие компании как в сфере производства, так и в сфере услуг, разрабатывая продукты, стремятся увеличить свой доход. Испытывая колоссальное давление со стороны конку­рентов, предприятия вынуждены обновлять ассортимент, экономя время и затраты на разработку и запуск продукта и стремясь к большей отдаче от него. Прибавьте к этому давление со стороны финансовых структур, требующих устойчивого роста квартальных доходов, и вы поймете, почему появляются такие продукты, как напиток «Tea Whiz» и аспирин «Ben-Gay».

Попытки многих компаний создать новые продукты напомина­ют ходьбу собаки на задних лапах, описанную Сэмюэлем Джон­соном: «Это плохо получается, но вы с удивлением обнаруживае­те, что это вообще возможно». Большинство компаний сегодня уделяет основное внимание снижению производственных издержек, и им это удается. Они ставят перед собой задачу постепенного совершенствования существующей продукции и постоянно расши­ряют свой ассортимент, чтобы не отставать от конкурентов.

Компании — мастера инноваций меняют приоритеты. Вместо того чтобы ориентироваться на своих конкурентов, они стараются разобраться в текущих, явных и неявных, потребностях клиентов, их нуждах и желаниях, чтобы удовлетворить их в будущем. Они заняты созданием уникальной ценности для потребителей, полагая, что она же принесет прибыль и акционерам.

Деятельность известной консультационной фирмы Kuczmarski & Associates, находящейся в Чикаго, связана с разработкой новой продукции. Не так давно здесь попытались выявить характери­стики для определения успешности управления новыми товара­ми и услугами и для этого провели исследование деятельности 209 компаний². То, что обнаружили Kuczmarski & Associates, мно­гое проясняет.

• «Отличники» разработки новой продукции и услуг достигли более высоких темпов развития и роста общей и чистой при­были по сравнению с остальными. Более чем три четверти из них (77,8%) считают, что своим успехом они обязаны разра­ботке новой продукции и услуг. И только менее одной трети остальных (26,4%) думают так же.

V» Менее половины (48,8%) всех компаний замеряют скорость запус­ка нового продукта и услуги на рынок. Менее 5% всех компаний (4,3%) замеряют окупаемость инвестиций в инновации (ROII).

• Большинство компаний вообще не оценивает долю новой про­дукции и услуг в успехе компании.

• Высшее руководство 70,6% компаний-«отличников>> оказывает последовательную и эффективную поддержку разработке новых продуктов и услуг. Руководство только 40,4% остальных ока­зывает такую же поддержку разработчикам.

• Из «отличников» 70,6% выходят на рынок с новым продуктом, а из остальных компаний — лишь 26%. Среди последних 48% описывают свою стратегию в отношении новой продукции как имитацию с низким риском, а не новаторство.

• В большинстве (55,8%) лучших компаний оказывается умерен­ная или существенная поддержка рискованным идеям при раз­работке новых продуктов. И лишь менее одной трети (28,1%) остальных компаний тоже оказывают такую поддержку.

• Лучшие компании проводят исследования с целью определения потребностей покупателей последовательнее и эффективнее, чем остальные: 37,7 и 5% соответственно.

• Пусть незначительное, но большинство (52,9%) лучших компа­ний собирают и анализируют информацию об отношении поку­пателя к новому продукту до его разработки и после появле­ния на рынке. И только треть (32,6%) остальных компаний проводит аналогичные исследования.

Результаты исследования компании Kuczmarski совпадают с ре­зультатами опроса, проведенного консультационной фирмой Ar­thur D. Little, Inc., о которых мы говорили ранее во введении к этой книге. Как вы помните, в исследовании принимали участие 669 руководителей компаний со всего мира, менее четверти из ко­торых полагали, что их компании в совершенстве владеют искус­ством извлечения прибыли из инноваций.

Важно отметить, что независимо от текущего состояния деятель­ности по разработке нового продукта в компании, приложив оп­ределенные усилия, можно обновить свой подход и тем самым превратить новый продукт в средство достижения роста. Рассмот­рим шесть стратегий создания влиятельных и способствующих рос­ту дохода продуктов.

Стратегии создания влиятельного продукта

1. Изучайте историю прежних нововведений.

2. При создании нового продукта необходимо учитывать его ценность для потребителя.

3. Создавайте и внедряйте методы разработки нового продукта.

4. Используйте обучающие методики для создания наиболее радикальных идей.

5. Используйте многофункциональные группы.

6. Используйте ускоренную разработку прототипов.

Стратегия 1: изучайте историю прежних нововведений

В этой книге мы рассмотрели целый ряд революционных продук­тов. Мы видели, что некоторые из них появились благодаря счаст­ливой случайности. Например, продукт «Nutrasweet», приносящий сегодня G. D. Searle Company 2 млрд дол. ежегодно, был открыт исследователем, пытавшимся найти лекарство от язвы. Препарат «Viagra» компании Pfizer был тоже случайно открыт учеными, которые искали новое кардиологическое средство. Струйный прин­тер компании Canon был создан после того, как кто-то из техни­ков случайно оставил паяльник рядом с бутылочкой чернил.

Мы также рассмотрели несколько случаев, когда революцион­ные идеи своим появлением обязаны тому, что можно назвать экс­плуатацией необходимости перемен. Вспомним компанию Federal Express и ее инновацию — письмо, доставляемое в течение одной ночи, или компанию McDonald's, которая разработала целый ас­сортимент новой продукции, начав продавать завтраки. Но как быть, если вы хотите продуманно и целенаправленно создать но­вый продукт? Что следует сделать? Ответ один: необходимо изу­чить ранее созданные революционные продукты.

Ниже приведен список революционных продуктов. Одни из них мы уже обсудили в предыдущих главах, а другие упоминаем впер­вые. Что между ними общего?

Станок для бритья «Sensor» компании Gillette после запуска на рынок в начале 1990-х гг. мгновенно стал самым продаваемым товаром в своей категории по всему миру. Потребители этого про­дукта — мужчины с бакенбардами — уже были знакомы с продук­цией компании Gillette, однако новое предложение настолько пре­восходило все предыдущие по качеству бритья, что было обречено на успех. Революционные продукты, подобные «Sensor», выходят за рамки обычного с точки зрения эффективности, доступности, скорости, мобильности, компактности, удобства, кастомизации, выбора или уровня обслуживания.

В 1970-1980-х гг. американские бизнесмены стали чаще совершать деловые поездки. В ответ на это предприимчивые компании разра­ботали блокноты-органайзеры. Находящиеся постоянно в движении специалисты стали использовать новые модели с такими назва­ниями, как «Daytimer» и «Filofax», — они помогали организовать работу, находясь в разъездах. Блокнот включал алфавитную запис­ную книжку, страницы для заметок, различную справочную инфор­мацию и календарь. Компании, которые первыми среагировали на новый продукт и убедили своих работников им воспользоваться, не пожалели об этом. Позднее, когда компания Palm Computing создала «Pilot Organizer», представлявший собой компактное и легкое электронное устройство с теми же функциями, данный про­дукт стал наилучшим решением для миллионов потребителей.

Людские потребности противоречивы. Хочется и пиво пить, и со­кратить количество потребляемых калорий. Такие низкокалорий­ные пищевые продукты, как пиво «Miller Lite», призваны помочь удовлетворить противоречивые потребности. Вспомните любые два свойства, одно из которых характерно для недорогих или не са­мых лучших продуктов или услуг, а другое обычно ассоциируется с высококачественными или роскошными. Соединив оба свойства в одном продукте, вы разрешите противоречие в потребностях.

Специалисты компании Kimberly-Clark опрашивали покупате­лей одноразовых подгузников «Huggies» и столкнулись с нераз­решимым противоречием. Они выяснили: родители больше не хо-тят, чтобы их малыши носили подгузники, несмотря на то что те еще не умеют самостоятельно ходить в туалет. В то же время ро­дители по-прежнему не хотели, чтобы их дети попадали в непри­ятные ситуации или мочили кроватки. Компания Kimberly-Clark предложила решение наметившейся проблемы, создав подгузники «Pull-Ups», которые смягчили противоречие и мгновенно превра­тились в революционный продукт.

Сопутствующие достоинства революционного продукта часто превосходят пользу от самого продукта

Если вы посетите музей Генри Форда в Детройте, то среди прочих экспонатов увидите сотни первых сельскохозяйственных машин и устройств, многие из которых так и не прижились на рынке. Но одна из таких машин все же достигла успеха — это уборочная машина Сайруса Маккормика под названием «Reaper». Превосхо­дила ли она другие подобные машины, имеющиеся в то время на рынке? Что позволило изобретению Сайруса Маккормика стать на голову выше всех остальных подобных продуктов? Дело в том, что Маккормик продавал сельскохозяйственное оборудование в кредит. Эта стратегическая инновация дала тысячам фермеров возможность приобрести нужную технику и выплачивать за нее деньги посте­пенно.

Генри Форд, в свою очередь, предложил постоянно снижать цену на модель «Т», для того чтобы она стала доступна для средне­го класса, — так возникло сопутствующее благо для многих потре­бителей. Клюшка для гольфа «Большая Берта» компании Callaway позволила даже заурядным игрокам чувствовать себя увереннее в этом спорте. Электрокардиостимулятор компании Medtronic давал возможность пациентам больше двигаться и участвовать в жизни даже тяжелобольным сердечникам.

Создание революционного продукта противоречит здравому смыслу

Вместо того чтобы отступить перед Microsoft Windows и процес­сорами Intel, компания Sun Microsystems не послушалась здравого смысла и создала собственную разработку. Ее специалисты заня­лись подготовкой операционной системы «Solaris™» и процессо­ра «SPARC™». Когда операционная система Microsoft перестала справляться с большими нагрузками сетевого сервера, продукт компании Sun совершил свой прорыв на рынке и стал основой сети. Компания Sun продала серверов больше, чем IBM, Hew­lett-Packard и Compaq, вместе взятые.

Рассмотренный перечень общих характеристик далеко не полон. Что к нему добавить? В рамках одной книги невозможно описать все особенности революционных идей и продуктов. Однако и при­веденный список полезен для размышлений над свойствами и ха­рактеристиками нового продукта. Постарайтесь вспомнить все про­дукты, оказавшие влияние на отрасль. Какие из них были особенно полезны? А еще важнее, какие пользу принесут?

Стратегия 2: при создании нового продукта необходимо учитывать его ценность для потребителя

Инновационным устремлениям компаний часто противятся потре­бители. Они не склонны рисковать, не хотят новых и усовершен­ствованных продуктов, за которые придется дороже платить. Нет сомнений, что подобное поведение присуще всем покупателям. Од­нако на самом деле оно означает, что клиент не видит убедитель­ных оснований платить больше и еще испытывать неудобства, свя­занные с переходом на новый продукт. Естественно, что, воспри­нимая новый продукт с потребительской точки зрения, покупатель старается предложить за него минимальную цену. Тем не менее такая позиция не должна ограничивать вашу активность.

При разработке нового продукта или услуги вам следует стре­миться к созданию большей ценности для потребителя. Идеи тер­пят неудачи на рынке, потому что компании упускают из виду значение, которое они имеют для покупателя. А именно важность для потребителя должна лежать в основе каждого решения, быть темой каждого совещания и целью каждого члена группы. Это ис­пытанный путь к успеху. Проанализировав 100 революционных идей, вы обнаружили бы, что каждая из них создавала новую ценность для потребителя.

В большинстве же компаний новые предложения формируют­ся на основе совершенно противоположных принципов: вместо того чтобы задуматься о нуждах клиента, такие компании в первую оче­редь думают о себе, то есть о том, как новый продукт поможет им увеличить прибыль, ускорить рост, разбогатеть, проявить себя с лучшей стороны, соответствовать требованиям системы, заслужить доверие и т.д. И наоборот, в компаниях, достигших высокого мас­терства в инновациях, сотрудники почти как молитву повторяют вопрос: как эта идея способствует созданию ценности для потре­бителей?

Все дело в том, что если новый продукт или услуга действи­тельно несет в себе большую ценность, то потребитель за это с готовностью заплатит и даже согласится с неудобствами, связанными с необходимостью перехода на новый продукт. Они рискнут, чтобы получить награду. Компании, знающие толк в инновациях, понимают, что мысль о потребителе должна превалировать в та­кого рода деятельности. А это значит жить и дышать заботой о ценности для потребителя.

Стратегия 3: создавайте и внедряйте методы разработки нового продукта

Многочисленные исследования продемонстрировали, насколько це­нен для компании тщательно разработанный интегрированный ме­тод создания нового продукта, когда все этапы продуманны и каж- ] дый из них объективно оценивается комиссией или советом управ­ляющих, члены которых не участвуют непосредственно в проекте. В компаниях, достигших высот инновационной деятельности, раз­работка нового продукта осуществляется систематически, по пла­ну, поэтапно и последовательно: формируется идея, уточняется концепция, собирается прототип, анализируются экономическая ситуация и рынок, проверяются условия запуска нового продукта на рынок.

Обычно при создании нового продукта бывает пять или шесть контрольных стадий, оценив которые совет управляющих разре­шает продолжить разработку и обеспечивает дальнейшее финанси­рование проекта или закрывает его. Количество контрольных ста­дий может колебаться от трех до десяти (см. рис. 7.1). В компании Maytag, например, контрольных стадий только три, а в компа­нии GE — десять.

Устанавливая стадии контроля, высшее руководство наделяет группы, ответственные за разработку продукта, самостоятельно­стью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками. Преимуще ство такой модели заключается в том, что она позволяет избежать так называемого паралича в результате анализа и чрезмерной опеки со стороны руководства, а также задержек при принятии решений, которые мешают работе и сводят на нет усилия группы.

Роберт Купер, профессор по маркетингу в Макмастерском уни­верситете (McMaster University), разработал подход, известный как модель «Stage-gate», который оказал существенное влияние на методы управления разработкой новых продуктов во многих ком­паниях. Подход Купера часто позволяет запустить новый продукт на рынок быстрее, с большей вероятностью успеха и эффективно­сти. Опасные признаки или слабые стороны удается обнаружить на ранних стадиях работы, что позволяет избежать перерасхода

средств. Метод дает возможность лучше спланировать запуск то­вара и предполагает предварительное обсуждение особенностей продукта. Это важно, поскольку, как показывает практика, осмыс­ленный подход к каждой фазе разработки является ключевым фак­тором успеха³.

В самом деле, когда проводится анализ продуктов, потерпев­ших неудачу на рынке, почти всегда обнаруживается, что каждая из занятых в разработке групп была слишком увлечена своей час­тью проекта, то есть взаимодействие между участниками прак­тически отсутствовало, как и ответственное отношение к работе, поскольку одновременно все они выполняли множество других задач. Подход Купера предполагает первичность скоординирован­ного взаимодействия на всех этапах работы, начиная с разработ­ки концепции и заканчивая запуском продукта на рынок.

Прежде чем метод Купера помог систематизировать процесс создания нового продукта, опасения руководства по поводу рисков, связанных с запуском нового продукта, как правило, не оце­нивались или не учитывались. Группы, занимающиеся новым про­дуктом, не были осведомлены о допустимом для компании уровне риска, поэтому разработка обычно доводилась до конца и проект никогда не закрывался на промежуточных стадиях.

На каждой контрольной стадии указывается, что именно груп­па разработчиков должна доказать, знать, выполнить или понять, для того чтобы проект мог продвинуться дальше к следующему этапу. Метод Купера также позволяет компании свернуть проект до того, как его разработка зайдет слишком далеко. Критерии отсева устанавливаются заранее, и разработчикам, зная их, быва­ет легче согласиться с закрытием проекта.

Стратегия 4: используйте обучающие методики для создания наиболее радикальных идей

Стратегии создания нового продукта, среди которых очень эффек­тивен подход Купера⁴, годятся для постепенного совершенствова­ния продуктов и расширения ассортимента, когда разработчикам хорошо известен адресат и его потребности и желания клиента лег­ко определить с помощью традиционных маркетинговых исследо­ваний и опросов.

Однако такие стратегии создания нового продукта работают менее эффективно, если компания сталкивается с радикальной ин­новацией, фундаментально новой экономической моделью или рис­кованной технологией. Какими должны быть критерии оценки на каждой из стадий? Как следует оценивать ход работы, не зная, каким образом она отразится на краткосрочной прибыли, имея дело с непроверенной технологией и не представляя себе потенци­ального потребителя?

В такой ситуации на помощь приходит стратегия обучения. Большинство руководителей интуитивно признают, что процесс создания новых продуктов и услуг отличается от расширения ас­сортимента и постепенного совершенствования продукта. Тем не менее компании редко используют особые методики или стратегии, для того чтобы иначе оценивать такие проекты. Научные исследо­вания показывают, что слишком часто применяются стандартные критерии поэтапной оценки стадий разработки проекта и редко — предназначенные специально.

Данные исследований подтверждают также, что инновационные прорывы в основном вызывают проекты, которые неоднократно закрывались и возобновлялись. Параметры нового продукта и ры­нок его сбыта формируются постепенно. На практике такие методы, как испытание концепции, опросы потребителей, совместный анализ, фокус-группы и демографическая сегментация, имеют огра­ниченную область применения и иногда оказываются поразитель­но неточными. Фактически ни один из этих методов существенно не влияет на разработку революционных инноваций.

«Итоговый продукт редко бывает таким, каким вы себе его представляли, начиная работу над проектом, — утверждает Гэри Линн, доцент Технологического института Стивенса (Stevens In­stitute of Technology). — Поскольку дальнейшие шаги точно не определены, счастливые открытия и неожиданные находки часто меняют направление развития проекта. В таких случаях нельзя использовать стандартный метод поэтапной оценки проекта, по­скольку он не предполагает непредвиденных событий» ⁶. Линн и его коллеги по инновационному движению предложили другой ме­тод, который они назвали зондирование и обучение. Ученые ут­верждают, что компании могут планировать разработку радикаль­ных инноваций на основе расширенных методик, способствующих обучению компании. Признавая необходимость обучения на началь­ном этапе, каждый участник команды в дальнейшем лучше пони­мает цель и характер проекта. Приняв такую стратегию, органи­зация может эффективно разрабатывать новые продукты, исследуя потенциальные рынки с помощью ранних версий этих продуктов, а зная реакцию на пробные образцы, нетрудно внести соответству­ющие изменения и снова выяснить мнение потребителей, реальных и потенциальных, а также поставщиков, которые способны внести ценные предложения, и других участников рынка.

Как и при поэтапной оценке, зондирование и обучение тоже является интерактивным, однако, в отличие от других, этот метод допускает неопределенность. Компания запускает на рынок ран­нюю версию продукта, получает о ней как можно больше отзывов и на основании этой информации вносит изменения в продукт и подход к маркетингу и снова пробует.

Когда компания GE Medical запустила на рынок раннюю вер­сию прибора для ультразвуковой диагностики, новый продукт по­терпел неудачу. Однако этот проект продемонстрировал работо­способность новой технологии. Компания GE продолжила разра­ботку и создала еще один прибор на основе той же технологии, который также потерпел неудачу. Но как и в первый раз, разра­ботчики продукта получили ценные знания. И среди прочего они узнали, что на рынке имеется спрос на более эффективную ком­пьютерную томографию.

Очевидно, что разные проекты разрабатываются по-разному. Если продукты и технологии являются действительно революционными, если компания не знакома с рынками сбыта нового про­дукта, то использование строгого, поэтапного метода оценки проек­та может привести к преждевременному его закрытию. Лучше всего рассматривать все происходящее в соответствии с решаемой зада­чей, поскольку универсальный подход может не позволить довес­ти до конца разработку проекта, обладающего по-настоящему ре­волюционным потенциалом.

Стратегия 5: используйте многофункциональные группы

Многофункциональные группы стали общепризнанным стандартом при разработке новых продуктов. Однако как сформировать такую группу наилучшим образом?

Делая это впервые, следует помнить о некоторых особенностях. Группа, занимающаяся созданием нового продукта, набирается не просто из тех людей, которые имеются в наличии. Принципами ее формирования должны быть совместимость и основательность участников. Также нужно обратить внимание на то, чтобы члены группы обладали необходимыми навыками и их соотношение было оптимальным. Навыки должны быть как техническими, так и ком­муникативными. Еще одно важное обстоятельство: оптимальное соотношение сотрудников нетрадиционно мыслящих и добросовест­ных исполнителей. Подбор людей — приоритетная задача.

Одним из преимуществ многофункциональных групп является то, что они способны к параллельным решениям. Метод параллель­ной разработки известен уже давно — впервые он был применен в Японии в 1980-х гг. для ускорения создания продукта. Этот вы­сокоэффективный метод предполагает участие сотрудников всех уровней компании в принятии основных решений, связанных с разработкой, и позволяет на ранних стадиях вовлекать в проект работников отделов сбыта и маркетинга, бухгалтерии, производ­ственного отдела, поставщиков, потребителей и сборщиков, что очень важно, ведь именно на ранних этапах легче исправить ошиб­ки без больших издержек, чем делать это позднее, когда уже по­трачены миллионы.

Испокон веку использовались прототипы, чтобы лучше смоделиро­вать реальный продукт. В последние годы, с появлением компью­теров и специальных программ CAD стало относительно проще мо­делировать продукт и прототип превратился в важный компонент создания влиятельного и прибыльного продукта.

Одним из основных сторонников прототипов инновационных продуктов является Майкл Шрейг — содиректор проекта e-Markets Initiative, разрабатываемого в MIT Media Laboratory (Массачусет-ский технологический институт), а также один из лидеров инно­вационного движения. Шрейг изучал культуру моделирования и симулирования управления инновациями и риском. В одной из своих книг он попытался раскрыть секреты сотрудничества в твор­честве. Он думал, что ищет особенности темперамента и характе­ра, способствующие эффективности работы. Вместо этого обнару­жил, что основой плодотворного сотрудничества является собствен­ная ниша в общем пространстве.

«Наличие собственной ниши способствует сотрудничеству, — утверждает Шрейг, — поскольку именно она обеспечивает взаимо­понимание» ⁷. А работа по моделированию, симулированию и соз­данию прототипов позволяет сотрудникам иметь такие ниши, иг­рая с идеями по совершенствованию продукта, быстрее и с мень­шими затратами продвигаться в исследованиях. Шрейг утвержда­ет, что гораздо дешевле смоделировать автомобильную аварию на компьютере, чем в реальности. «Точно так же гораздо дешевле симулировать финансовую модель и показать, что взаимный фонд или ценные бумаги, которые вы проектируете, потерпят неудачу в условиях высокой процентной ставки, вместо того чтобы запус­тить этот проект на рынок и обанкротить ваших клиентов, не про­ведя испытание проекта в усложненном режиме».

Согласно исследованиям Шрейга, Интернет является «лучшей средой из всех когда-либо изобретенных для быстрого моделиро­вания, создания прототипов и разработки симуляторов». Всемир­ная паутина упрощает и ускоряет передачу информации, данных и знаний и, как утверждает Шрейг, важнее всего то, что Сеть об­легчает создание прототипов и расширяет возможности для этой деятельности. Полагаете, пора это заметить?

Чем бы ни занималась ваша компания, сосредоточьтесь на раз­работке прототипов. Это очень скоро принесет пользу вам и ва­шим клиентам.

Компания Microsoft применила бета-тестирование и апробирование продукта потребителями на качественно новом уровне. Прежде чем Microsoft запустила на рынок свое программное обеспечение «Windows-95», компания бесплатно распространила 400 тыс. экземпля­ров бета-версии этой программы среди мелких бизнесменов, отдель­ных лиц и любителей компьютеров в крупных компаниях в обмен на их отклики и мнения о новом продукте. Потребители охотно приняли участие в тестировании, поскольку им льстило то, что специалистам такой крупной компании требовалась их помощь. Эксперимент способствовал устранению опасных ошибок, а также получению ряда предложений, повысивших ценность продукта. Таким образом, Microsoft помогла разработчикам и получила пред­варительную информацию о составе пользователей, являющихся ее реальным рынком. Компания даже выплатила этим доброволь­цам компенсацию за то, что им пришлось мириться с ошибками в программе, которые еще только предстояло исправить специали­стам Microsoft.

Бета-тестирование вашего нового продукта с помощью привле­чения потребителей, апробирующих его, способно привести к соз­данию или расширению ваших отношений с группой пользовате­лей и является обоюдовыгодным. Компания экономит деньги на разработке и готовит для рынка продукт, в большей степени ори­ентированный на нужды потребителей. Потребители получают свою выгоду от участия в тестировании.

Как компания Maytag создала революционный продукт «Neptune» и пересмотрела подход к инновациям

Общие перемены способны повлиять на жизнь корпораций и из­менить ее в лучшую сторону. Так произошло с компанией Maytag, которая находится в Ньютоне (штат Айова) и занимается произ­водством бытового электрооборудования. После принятия в 1987 г. закона о рациональном использовании энергоресурсов Министер­ство энергетики США установило стандарты максимального по­требления электричества для всех основных видов бытовых при­боров. Сначала стандарты (их установили в 1991 г.) были не очень жесткими. Однако, поскольку в компании Maytag думали о буду­щем, там увидели реальные предпосылки для гораздо более жест­ких ограничений и заблаговременно начали разработку новой сти­ральной машины.

Первый прототип, подготовленный специалистами Maytag, пред­ставлял собой просто больший по размеру вариант европейской стиральной машины с горизонтальной загрузкой. Однако пробным потребителям машина не понравилась, они попросту не увидели в ней преимущества. Поэтому руководство Maytag создало несколь­ко групп для исследования возможностей проектирования с целью преодоления претензий потребителей к высокоэффективным стиральным машинам, имевшимся тогда на рынке. Одна из групп разработала идею, которая заключалась в том, чтобы наклонить корпус центрифуги на 15°. Результаты исследований реакции рын­ка оказались поразительными. «Именно тогда мы стали понимать, что сделали нечто большее, чем просто удовлетворили правитель­ственные стандарты»⁸, — вспоминает Фрэнк Некиц, сотрудник группы по разработке стиральной машины «Neptune».

Чтобы извлечь коммерческую выгоду из неожиданно активной реакции потребителей, был предпринят следующий очень нетради­ционный шаг — началась разработка системы блокировки. В те­чение 30 дней участники многофункциональной группы Maytag, включавшей инженеров, специалистов по маркетингу, промышлен­ных проектировщиков, менеджеров по продажам, сборщиков и финансистов, работали не покладая рук. Полученный результат

превзошел все ожидания. Быстро сделали прототип, который вы­глядел, как настоящий продукт. В ходе разработки возникли до­полнительные решения, уменьшавшие вибрацию корпуса, повышав­шие устойчивость и компенсирующие неравномерность загрузки бе­лья. Всего за четыре недели группа представила основные идеи для создания продукта.

Затем разработчики отправились в Чикаго, Атланту и Денвер с тремя вариантами прототипа, чтобы узнать реакцию 100 потре­бителей в каждом из городов. Участникам эксперимента предста­вили прототип. Диктор читал краткое описание его характеристик. Присутствовавшим на демонстрации разрешили загружать и выни­мать белье, чтобы они могли почувствовать эргономичность моде­ли. Потом разработчики провели опрос с помощью анкет, пыта­ясь выяснить мнение потребителей.

Впоследствии исследователи применили многообещающий метод так называемого объединенного анализа, чтобы узнать реакцию потребителей на изменение марки, дизайна продукта, технических характеристик и цены. Некиц вспоминает:

Мы показывали сидящим перед компьютерами потребителям три или четыре варианта дизайна и спрашивали: если вам предложат вариант L компании Maytag с улучшенными характеристиками по цене 700 дол. или вариант Z конкурирующей фирмы с теми же характеристиками, что вы предпочтете? Потребители выбирали один из предложенных вариантов. Специальная компьютерная программа запоминала отве­ты потребителей и предлагала новые вопросы с более трудными усло­виями выбора. Примерно после 16 повторений диапазон выбора су­жался до двух лучших, по мнению потребителей, вариантов, за один из которых они также должны были проголосовать. Затем программа обрабатывала полученные данные, прогоняя их через сложный алго­ритм. Чтобы его создать, нужно иметь научную степень не меньше докторской. Этот алгоритм сообщал вам, какова была бы доля каж­дого из продуктов, если бы на рынке оказались одновременно пред­ставлены стиральные машины с таким-то дизайном и по такой-то цене компаний Whirlpool и Maytag. Для проверки обоснованности этих данных мы сравнили гипотетические оценки с ответами на вопросы о продуктах, уже имеющихся на рынке. Результаты объединенного анализа отличались лишь на один или два пункта, поэтому мы не усомнились в способе получения данных.

Как при разработке стиральной машины «Neptune» использовали этнографию

Группа разработчиков компании Maytag успешно использовала этнографический подход, который мы описывали в главе 6. Даг Ринггер, инженер по образованию и директор Maytag по плани­рованию новых продуктов, считает этнографию «антропологиче­ским подходом к изучению пользы бытовых электроприборов компа­нии для потребителя». Вот как он описывает такой подход:

Мы договаривались с людьми, приходили к ним домой и наблюдали, как они пользуются своими стиральными машинами. Итак, представь­те, что вы находитесь дома у одного из потенциальных потребителей: вокруг бегают дети, все жильцы чувствуют себя очень комфортно, а вы стараетесь говорить поменьше — ведь вы просто хотите посмот­реть, как они будут стирать.

Затем вы начинаете задавать вопросы. Например: «Почему вы так тщательно осматриваете одежду, после того как вынимаете ее из стиральной машины?* Ответы могут быть любыми и их может быть неограниченное количество. Например: «Потому что некоторые вещи я не кладу в сушилку». Если бы вам описали данную ситуацию на словах, вы (как исследователь) представили бы себе одну картину. Но когда вы сами видите, как люди это делают, ситуация становится понятнее. Ваша задача — обнаружить компенсаторные действия, то есть действия, которые люди совершают, чтобы компенсировать не­достатки продукта; они совершают их привычно и каждый день, им не приходит в голову жаловаться на это и требовать усовершенство­ваний. Но если вы спросите, то вам ответят: «О, я поступаю так, потому что моя стиральная машина не делает то-то...» Или: «Мой холодильник не делает это...» Таким образом вы узнаете об их неяв­ной потребности, и это как раз то, что вам нужно.

Еще один тип компенсаторного поведения, обнаруженный с по­мощью этнографического метода, был связан с тем, что длитель­ность цикла сушки не соответствовала длительности цикла стир­ки, и это создавало определенные неудобства для потребителей. Стирка одной партии белья в некоторых высокоэффективных ма­шинах может занимать до двух часов. Поэтому инженеры компании Maytag разработали цикл стирки, время которой практически со­ответствовало времени сушки. «Мы не хотели, чтобы наши потре­бители были вынуждены то и дело возвращаться в комнату для стирки из-за разницы между временем стирки и временем суш­ки, — вспоминает Некиц. — Новые знания о скрытых проблемах потребителей возникают постоянно, и когда это происходит, вы говорите: „Вот это да! Решив эту проблему, мы наделили бы свой продукт ошеломляющим новым свойством».

Использование пробных потребителей для оценки спроса

Маркетинговые исследования подтвердили жизнеспособность сти­ральной машины «Neptune». Но будет ли она продаваться? Приближалась дата запуска продукта на рынок, и разработчикам было необходимо иметь реалистичную картину спроса на новый продукт. Компания продает свои бытовые электроприборы через собствен­ные торговые центры Maytag Home Appliance Centers, реализу­ющие исключительно продукцию Maytag. Одна из рекламных ак­ций компании, проводящихся в течение года, называется «частные распродажи». В рамках этой акции компания рассылает своим по­купателям приглашения, уведомляющие их о том, что в определен­ный день именно для этих покупателей будут действовать специ­альные цены на продукцию Maytag и они могут прийти на рас­продажу, взяв с собой письмо.

«Мы думали, что это будет отличная возможность продемон­стрировать наш прототип потребителям, и конкуренты ничего не заметят», — вспоминает Некиц. Участники группы разработчиков отправились со своими прототипами в города Феникс, Спокан и Колумбус (штат Огайо) выставили новые агрегаты в торговых залах магазинов вместе с другими стиральными машинами. «Мы спрашивали покупателей: „Вы не возражаете, если мы покажем вам новейшую и самую лучшую стиральную машину?" И мы по­давали им новый продукт так, будто он имелся в продаже. Поку­пателям предлагали временно приобрести самую вместительную из имевшихся на тот момент в продаже стиральных машин и потом обменять ее на „Neptune", когда та появится. Таким образом, нам удалось заставить людей выписывать чеки на „Neptune" и голосо­вать своими чековыми книжками, а не деньгами из настольной игры „Monopoly"».

Описанное испытание продукта с помощью пробных потреби­телей, считает Некиц, дало основания предположить:

При цене 1000 дол. мы сможем предложить новую стиральную маши­ну самым обеспеченным потребителям и потребителям с высокими доходами, размещая рекламу в «Metropolitan Home» и «Architectural Digest», а также других дорогих журналах. Мы обнаружили, что наш новый продукт представлял интерес для широких слоев населе­ния... Даже люди, которые не имели высоких доходов, поняв цен­ность этого продукта, говорили: «Думаю, машина стоит таких денег. Сумма, которую я сэкономлю за год на платежах за коммунальные услуги, является для меня лучшим доказательством того, что это не просто экстравагантная покупка, а действенное решение моих домаш­них проблем». Мы продавали этот продукт благодаря его различным преимуществам. Одним из них была вместительность. В эту стираль­ную машину можно загрузить коврики, спальные мешки, стеганые ватные одеяла, которые обычно несут в прачечную или химчистку. Теперь, когда есть «Neptune», можно стирать все эти вещи дома.

У каждого была своя причина приобрести «Neptune». Кто-то хо­тел ее купить потому, что она лучше отжимала, сокращая время суш­ки. Теперь вещи сушились так же быстро, как и стирались. Кого-то привлекал внешний вид машины: «Мне просто нравится, как она выглядит». Другие предпочитали ее потому, что она была новой и отличалась от других.

То, что открыли разработчики компании Maytag, в корне измени­ло подход компании к инновациям: основываясь на нуждах потре­бителей, они должны вести к созданию революционных продуктов, обладающих дополнительной ценностью, за которые люди готовы платить больше. «Мы приняли решение о том, что не выпустим ни одного нового продукта, если он не будет подготовлен на основе понимания потребителя, — говорит Ринггер. — Именно потреби­тель, а не инженер, специалист по маркетингу или кто-то из отде­ла сбыта должен быть движущей силой любой новой разработки. Инновации, ориентированные на нужды пользователя, являются источником роста компании Maytag».

Руководство Maytag также понимало, что разработку новых продуктов, особенно таких как «Neptune», необходимо докумен­тировать.

«Большинство неэффективных процессов осуществляются не­надлежащим образом, и только поэтому они не терпят неудачу», — утверждает Ринггер. Для укрепления общих методов разработки новых продуктов была сформирована отдельная группа, в которую вошли представители каждого из производственных предприятий компании Maytag, включая изготовителей кухонных электропри­боров, посудомоечных и стиральных машин, холодильников. Се­годня все основные предприятия компании Maytag используют одну и ту же концепцию выпуска нового продукта на рынок, ко­торый называется «полная доставка продукта потребителю» (Total Product Delivery, TPD) (см. рис. 7.2). Краткое описание каждой стадии этого процесса, блок-схемы и лекала доступны всем жела­ющим. Внутрикорпоративная сеть компании Maytag обеспечивает мгновенный доступ к информации об инновационном процессе и его любых изменениях в реальном времени.

Если компания Maytag, которая когда-то считалась такой же сон­ной, как ведущий телевизионной программы «Maytag Man», су­мела обновить процесс создания новых продуктов и добилась роста прибыли, то почему вы этого не можете?

Теперь, когда вы прочитали эту главу, настало время подумать о том, как относится ваша компания к разработке нового продук­та. Постарайтесь коротко ответить на вопросы, приведенные ниже.

1. Как бы вы оценили прогрессивность процесса создания новых продуктов в вашей компании? Что вы сделали для улучшения этого процесса и каков потенциал воздействия этих изменений на рост прибыли?

2. Какие общепризнанные революционные идеи существуют в ва­шей отрасли? Какая стратегия применяется в вашей компании для выявления очередной революционной идеи?

3. Как бы вы охарактеризовали темпы развития вашей отрасли и общую скорость внедрения инноваций? Как потребители оце­нивают инновационность ваших продуктов и услуг?

4. Нарисуйте схему действующего у вас процесса создания ново­го продукта. Попросите остальных участников проекта сделать то же самое. Обсудите различия в схемах, точки взаимопони­мания и соображения по совершенствованию процесса.

5. Какую роль могли бы сыграть вы лично в обновлении процес­са создания нового продукта в вашей компании?

Это не праздные вопросы. В новом столетии вы не можете себе позволить сидеть и ждать счастливых случайностей. Нельзя ждать, пока кто-то другой возьмет на себя инициативу по усовершенство­ванию подхода вашей компании к разработке новых продуктов. И ни в коем случае недопустимо откладывать разработку страте­гии роста. Эта тема станет предметом нашего внимания в следу­ющей главе.

Создайте собственную стратегию разработки продукта XXI века

Если компания Maytag, которая когда-то считалась такой же сон­ной, как ведущий телевизионной программы «Maytag Man», су­мела обновить процесс создания новых продуктов и добилась роста прибыли, то почему вы этого не можете?

Теперь, когда вы прочитали эту главу, настало время подумать о том, как относится ваша компания к разработке нового продук­та. Постарайтесь коротко ответить на вопросы, приведенные ниже.

1. Как бы вы оценили прогрессивность процесса создания новых продуктов в вашей компании? Что вы сделали для улучшения этого процесса и каков потенциал воздействия этих изменений на рост прибыли?

2. Какие общепризнанные революционные идеи существуют в ва­шей отрасли? Какая стратегия применяется в вашей компании для выявления очередной революционной идеи?

3. Как бы вы охарактеризовали темпы развития вашей отрасли и общую скорость внедрения инноваций? Как потребители оце­нивают инновационность ваших продуктов и услуг?

4. Нарисуйте схему действующего у вас процесса создания ново­го продукта. Попросите остальных участников проекта сделать то же самое. Обсудите различия в схемах, точки взаимопони­мания и соображения по совершенствованию процесса.

5. Какую роль могли бы сыграть вы лично в обновлении процес­са создания нового продукта в вашей компании?

Это не праздные вопросы. В новом столетии вы не можете себе позволить сидеть и ждать счастливых случайностей. Нельзя ждать, пока кто-то другой возьмет на себя инициативу по усовершенство­ванию подхода вашей компании к разработке новых продуктов. И ни в коем случае недопустимо откладывать разработку страте­гии роста. Эта тема станет предметом нашего внимания в следу­ющей главе.