Такер. Инновации как формула роста: Новое будущее ведущих компаний

Введение. Как обеспечить рост

Чтобы обеспечить рост, нужно предложить своим клиентам не­что новое. Нечто наилучшим образом удовлетворяющее их запро­сы, нечто такое, чего они не получат больше нигде, только у вас. Вы должны выйти на рынок с продуктами и стратегиями, кото­рые заставят уже имеющихся и новых потребителей покупать боль­ше продаваемых вами продуктов или услуг. Для этого нужно ис­кать новые группы покупателей, делать новые предложения — они увеличат прибыли и цифры, указываемые и в верхней, и в ниж­ней строках баланса. Вот в чем заключается суть инноваций.

Инновации не новость. Чтобы занять свои нынешние позиции на рынке, компании использовали инновации. Исследования пока­зывают, что менеджеры, работающие в разных секторах рынка, в полной мере осознают важность инновации в качестве ключевого фактора роста, прибыльности и конкурентоспособности. Согласно опросу 399 руководителей глобальных компаний, который про­водило агентство PricewaterhouseCoopers, инновация значительно опережает глобализацию, конвергенцию в отрасли и даже элект­ронную коммерцию, являясь для опрошенных наиболее важной стратегической задачей ¹.

Но есть проблема. Опросы показывают: несмотря на веру в потенциал инноваций для обеспечения будущего роста, реальное улучшение работы в данной сфере сильно отстает. Сотрудники консалтингового агентства Arthur D. Little опросили 669 руково­дителей глобальных компаний и выявили: даже один из четырех опрошенных не считает, что полностью овладел искусством извле­чения экономической выгоды из инноваций². Проще говоря, есть некоторая разница между тем, что, по мнению менеджеров, они должны делать для обеспечения роста прибыли, и тем, что они уме­ют делать.

Эта книга должна помочь вам и вашей компании обеспечить необычайно мощный рост с помощью фундаментально иного под­хода к инновациям.

Сегодня в большинстве компаний инновационную практику мож­но сравнить со спариванием панд: редко, неуклюже и по большей части неэффективно. В то время как в мире произошли коренные изменения, инновационная практика за последние 20 лет почти не из­менилась и по-прежнему остается произвольной, несистематичной, фрагментарной и рассчитанной на авось.

Инновации сегодня в том же положении, в каком в 1980-е гг. была борьба за качество. Тогда она осуществлялась на уровне от­дела, который можно было выделить на блок-схеме организацион­ной структуры компании. Сейчас забота о качестве в большинстве фирм охватывает все уровни деятельности компании, входит в обязанности каждого сотрудника, является основой корпоративной культуры и методов работы.

В большинстве фирм инновациями все еще занимаются исклю­чительно специальные отделы, имеющие монополию на создание идей. «Вам придется объяснить, что вы подразумеваете под инно­вацией, — прошептал директор одной компании пищевых продук­тов, входящей в рейтинг „Fortune-500", когда я готовился высту­пать перед его 200 топ-менеджерами. — Они понимают инновацию как разработку и продвижение нового продукта на рынок или как маркетинг».

Право и реальная обязанность воспринимать и отстаивать но­вые идеи все еще находится в руках у немногих избранных. Ря­довые сотрудники или, как мы будем их называть, лица, внося­щие индивидуальный вклад в деятельность компании, удалены от усилий подобного рода. Преобладающее отношение можно выра­зить следующим образом: «Если нам понадобятся новые идеи, мы их затребуем».

Поскольку в компаниях, как правило, никто не отвечает за инновации и не ставит гибких задач, основное внимание уделяется усовершенствованиям, что сопряжено с минимальным риском и дает медленный и постепенный прирост. Для компании, работа­ющей с потребительскими товарами, это может означать примерно следующее: добавить синих хлопьев в стиральный порошок и на­звать его новым и улучшенным. А в случае с фирмой, разрабаты­вающей программное обеспечение, — включить новый звонок или свисток в очередную версию продукта и назвать его «существенно обновленным». Аналогичным образом производитель безалкоголь­ных напитков может вывести на рынок продукт, в котором стало ровно на одну калорию больше, и назвать его революционным.

Сегодняшние умудренные опытом покупатели уже устали от дешевых рекламных трюков. Они ждут решений, которые прино­сят реальную выгоду. Они хотят, чтобы компании лучше решали их проблемы и предлагали им возможность осмысленного выбора. Зачастую они испытывают разочарование — так же как и компа­нии и их акционеры.

Поскольку сегодня инновации нередко представляют собой не­большие постепенные усовершенствования, их воздействие на рост компаний имеет аналогичный характер. Бизнес мало рискует и мало выигрывает. В то же время, если компания вдруг станет тра­тить миллионы или даже миллиарды долларов на идеи, плохо про­думанные, плохо рассчитанные по срокам реализации и плохо ис­полненные, то результаты могут оказаться катастрофическими.

Для обеспечения роста предприятия образца XXI в. такие под­ходы не годятся.

Эту книгу не следует рассматривать как академический трак­тат; это не теория и не методика обучения по применению инно­ваций. Напротив, здесь дается синтез вариантов того, что делают компании-лидеры для резкого повышения темпов роста и прибы­лей с помощью инноваций. Но этим дело не ограничивается. Опыт ведущих компаний описывается в книге для того, чтобы другие предприятия могли руководствоваться им в разработке собствен­ной стратегии и обеспечить себе уровни роста, необычные не толь­ко в своей отрасли, но и в сопоставлении с любыми другими орга­низациями.

Обобщение инновационного опыта стало возможным совсем не­давно. Настолько недавно, что книги по этой теме обычно огра­ничивались описанием соответствующей деятельности лишь неко­торых компаний и сосредоточивали внимание лишь на узком ас­пекте проблемы: скажем, на стратегической инновации; или на разработке нового продукта; или на творческих подходах к реше­нию каких-то вопросов; или даже на том, как разработать програм­му компании по изучению предложений сотрудников, чтобы лучше управлять идеями. Все эти аспекты темы очень важны, однако если рассматривать их изолированно, то и результат будет частич­ным и нескорым.

Автор книги исходит из того, что для обеспечения роста эти на первый взгляд не связанные принципиально между собой вопро­сы должны быть интегрированы в единую комплексную стратегию. Вот почему в книге обобщаются и в сжатой форме излагаются ключевые проблемы использования инноваций. Книга написана так, чтобы каждая глава способствовала разработке инновацион­ного процесса в вашей фирме на комплексной и всесторонней основе.

Сегодня внутри небольшой, но растущей группы компаний за­метен прогресс в отношении инновации самой инновации. Наме­чается тенденция по трансформации инноваций в системный, встро­енный процесс, который неизменно обеспечивает прибыли. Компа­нии, идущие в авангарде инноваций — Citigroup, EDS, Medtronic, Colgate-Palmolive, Borg-Warner, Royal Dutch/Shell, — пересмот­рели каждый шаг, каждый этап процесса реализации новых идей и обеспечили быструю отдачу, ускорив тем самым рост прибыли и сделав эту тенденцию устойчивой.

В этих компаниях поощряют новые предложения сотрудников всех подразделений, а не только тех, кто работает в отделах по разработке новых продуктов. Используя в высшей степени не­стандартные методы, здесь выявляют неудовлетворенные и непро­анализированные потребности клиентов. Эти компании быстрее принимают новые идеи в разработку и основательнее готовят их технико-экономическое обоснование, используют более разнообраз­ные формы финансирования, а также создают системы управле­ния идеями, чтобы новые предложения с хорошим потенциалом быстрее вышли на рынок и масштаб их воздействия был значи­тельным.

Руководствуясь практикой компаний, преуспевших в разработке и использовании инноваций, можно включиться в инновационный процесс. Опыт показывает: чтобы обеспечить рост с помощью ин­новаций, нужно воспользоваться пятью важнейшими общими прин­ципами. Обратимся к каждому из них.

Отношение к инновации как дисциплине на практике означает главным образом то, что вы знаете разницу между креативностью (выдвижением новых идей) и инновацией (трансформацией идеи в показатели валовой выручки и чистой прибыли в балансе ком­пании).

Компании иногда стимулируют креативность, например отправ­ляя своих сотрудников на занятия, где их учат проводить так на­зываемый мозговой штурм. Несколько лет назад в «Inc. Magazine» темой номера стала статья, написанная репортером, которому раз­решили принять участие в таком мозговом штурме в одном из ве­дущих центров, занимающихся формированием понятий и изуче­нием способностей к их восприятию³. В статье подробно расска­зывалось о том, как команде менеджеров из средней по размеру компании с низким объемом продаж, работающей с пищевыми про­дуктами, предложили ряд заданий. В результате проведенных за­нятий менеджеры усвоили 75 идей с высоким потенциалом отда­чи. Но спустя три года выяснилось, что ни одна из этих идей не стала продуктом, готовым для рынка. Обвиняя корпоративную структуру и руководство, представители компании сетовали на то, что трудно реализовать идеи.

Такие занятия невероятно увлекательны, часто предоставляют много новых возможностей и массу удовольствия. Но при этом ничего не происходит, потому что инновация, или изобретение будущего, как ее еще называют, не воспринимается как дисцип­лина, а идеи, вне зависимости от того, насколько они хороши, оказываются похоронены под спудом текучки.

Зачастую компании утверждают, что у них не мало, а слиш­ком много творческих идей. Но это утверждение тоже симптоматично — оно свидетельствует об отсутствии всесторонней методи­ки разработки и реализации идей, которая отделяла бы зерна от плевел.

Фирмы — сторонники инноваций знают: инновация, понимае­мая как дисциплина, — это не фигура речи, а необходимое меро­приятие, дающее весомый результат. Именно идеи создают более высокую ценность для потребителя и тем самым лучший итоговый показатель прибыли.

Кроме того, фирмы — сторонники инноваций знают: единствен­ное, что отличает их от конкурентов, — это присущие их сотруд­никам навыки, знания, приверженность своим обязательствам и способность к инновациям. Отношение к инновации как к дисци­плине на практике предполагает, что людям необходимо показать, как продуцировать идеи и определять те из них, которые соответ­ствуют целям предприятия, а также как отстаивать и продавать свои идеи, находить ресурсы, преодолевать препятствия и созда­вать коалиции в поддержку этих идей.

В любой дисциплине люди совершенствуются по мере ее освое­ния. Они создают общий язык, начинают его развивать и пользо­ваться им, при этом не переставая делать неизбежные ошибки. Но их ошибки становятся все менее очевидными и грубыми. По ходу обучения они помогают друг другу и вырабатывают коллективные и индивидуальные навыки.

Инновация не может быть ограничена одним отделом или элитар­ной группой. Ее также нельзя поручить группе, которая распола­гается вдали от головной организации и изолирована от бюрокра­тии компании. Инновация должна пронизывать компанию и охва­тывать всю ее деятельность: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки. Она должна стать частью ДНК всей организации.

Всесторонний подход к инновации означает, что она становит­ся обязанностью и способом деятельности бизнес-единиц и отде­лов компании. Это касается сотрудников операционного и финан­сового отделов, отдела закупок и отдела кадров в той же степени, что и тех, кто занимается разработкой или маркетингом нового продукта.

Что заставляет менеджеров и руководителей стремиться к наи­более широкому охвату организации инновацией, почему для них это постоянный приоритет? Дело в показателях. Высказывание «что измерено, то сделано» столь же справедливо в отношении инновационного процесса, как и любого другого. Передовые фир­мы поняли это. Наряду с наиболее стандартным критерием — про­центом доходов, полученных от новых продуктов и услуг, введен­ных на рынок за последние два —пять лет, существует много дру­гих показателей, которые подсказывают подразделениям компании, далеким от разработки новых продуктов, что от них требуется. Как только эти требования доводятся до сведения широкого круга лиц и намечаются пути их достижения, реализация идей ускоряется. В результате происходит рост.

Еще в начале 1990-х гг. высшее руководство AT&T разрешило небольшому отделу в своем подразделении называть себя Oppor­tunity Discovery Department, ODD (Отдел изыскания возможно­стей, ОИВ)⁴. Тогда группа экспертов поставила перед собой задачу в корне изменить образ мыслей в гигантской компании. В 1995 г. работники отдела установили рекламные щиты, на которых было написано: «Что произойдет, если услуги дальней связи станут бес­платными?»

В то время этот вопрос не был принят к рассмотрению, пото­му что его сочли странным и неуместным. Но пять лет спустя доходы от услуг дальней связи стали снижаться так быстро, что компании пришлось по бросовой цене продать подразделение, ока­зывающее услуги международной связи. Очевидно, что кажущий­ся сегодня неуместным вопрос завтра может стать угрозой или деловой перспективой.

Сейчас приходится учитывать высокий темп изменений, уско­ренную коммодитизацию (превращение продукта в товар), а так­же конвергенцию стратегий, и те фирмы, которые полагаются на вчерашние идеи, продукты и допущения, оказываются уязвимыми. Именно поэтому фирмы, рассматривающие инновацию как способ обеспечения роста, внедряют у себя системы и методы, помогающие им на туманном начальном этапе инновационного процесса, когда в поле зрения впервые попадают будущие возможности.

Royal Dutch/Shell в рамках своей программы «GameChanger» создала глобальную сеть инженеров, исследователей, менеджеров и других сотрудников компании, вносящих индивидуальный вклад в инновационный процесс. Они сканируют горизонты на наличие потенциальных точек разрыва в непрерывности процессов, стремят­ся обнаружить, где «можно применять новые технологии, чтобы атаковать существующую индустрию», как охарактеризовал их деятельность руководитель компании Shell, который ведет эту про­грамму в отделении химии (Chemicals Division) в Хьюстоне.

В рамках программы «GameChanger» компания Shell регуляр­но ставит ряд вопросов. Что значат для нас данные разработки? Как извлечь из них преимущества? На какие угрозы нужно отве­тить сейчас, чтобы превратить обнаруженное изменение в свое пре­имущество?

Как покажут следующие главы, компании — лидеры иннова­ций в процессе постоянного и систематичного поиска будущих воз­можностей демонстрируют более глубокое понимание социальных, демографических и технологических изменений в обществе. Они используют инновационные методы, например обращаясь к этно­графическим исследованиям и изучению архетипов, для более глу­бокого понимания поведения потребителя, что дает им преимуще­ство в прогнозировании скрытых опасностей и возможностей.

Принцип 4: к инновациям должны привлекаться все сотрудники организации

Сегодня новые идеи почти всегда поступают сверху вниз. В боль­шинстве организаций не только не ожидают инноваций от своих сотрудников, но даже не предполагают, что те умеют думать. По­чти две трети менеджеров и рабочих, опрошенных ведущей фир­мой в области консалтинга и обучения Kepner-Tregoe, сказали, что их компании не используют и половины их интеллектуальных воз­можностей⁵. Более 70% сравнили свои организации с медленно двигающимся грузовиком, обвиняя в сложившейся ситуации руко­водство, которое не привлекает сотрудников к принятию решений, не обучает их и не применяет формы материального поощрения.

Кроме редко используемой системы рассмотрения предложений по экономии затрат, большинство компаний не применяют ника­ких методов стимулирования или культивирования плодотворных идей своих сотрудников. Иначе обстоит дело в тех компаниях, которые рассчитаны на постоянные инновации, охватывающие все предприятие в целом. Исходное допущение, что рядовые менедже­ры и служащие низшего и среднего звена не могут выдвигать силь­ные революционные идеи, обеспечивающие рост, рассматривается в этих фирмах как парадигма, неприменимая к реальной практи­ке XXI в.

На некоторых заводах Dana Corporation сотрудники предлага­ют по четыре идеи в месяц, и 75% этих идей реализуется на прак­тике. В компании Disney три раза в год проводится конкурс «Gong Show» («Гонг-шоу»), на нем любой сотрудник может выдвинуть новую концепцию или идею. Именно так был предложен тот формат продаж, который используется компанией в настоящее время.

Сотруднице лондонского отделения Virgin Group Эйлсе Петчи, в чьи обязанности входило сопровождение пассажиров к трапу самолета, не понравилось, как к ней отнеслись, когда она планиро­вала свое бракосочетание. Это подтолкнуло ее предложить упрос­тить подготовку к бракосочетанию для занятых деловых людей. Она озвучила эту идею в рамках инновационной программы ком­пании и сегодня возглавляет новое подразделение —Virgin Bride*. Другие фирмы, например Siemens и EDS, внедрили у себя глобаль­ные сети управления идеями и сложные внутрикорпоративные се­ти, которые обеспечивают доступность продвижения предложений новых продуктов и услуг внутри организации.

Не все идеи оказываются полезными. Наверняка среди них много ненужных, своекорыстных и тривиальных. Но фирмы, ин­вестирующие в создание инновационных возможностей и в то, что называется системой управления идеями, обнаружили, что этот скрытый креативный потенциал можно активировать, направлять и превращать в новый инструмент для обеспечения роста.

Фирмы — сторонники инноваций живут и дышат интересами и нуждами потребителей своей продукции. Им известно, что потре­битель непостоянен, капризен и трудно предсказуем, но это не является препятствием для инноваций. Они также знают, что соз­дание ценности для потребителя является единственным путем к успеху, и хотя некоторых клиентов можно надувать постоянно, а эпизодически даже всех, в конечном счете от этого страдает дело­вая репутация.

Сегодняшний потребитель опытен и осведомлен, ибо, нажав на клавишу, получает все больший доступ к информации о товарах и услугах, количество которых увеличивается, и имеет возмож­ность сравнивать и выбирать. Поэтому инновация как дисципли­на требует умения слушать потребителя (потенциального потре­бителя) по-новому. Это означает, что необходимо поощрять кли­ента к высказыванию своего мнения — и учитывать его в разра­ботке и реализации новых концепций, которые в конце концов обеспечат рост. Структура книги

Для каждой главы книги базовыми являются пять важнейших прин­ципов отношения к инновации XXI столетия:

• к инновации следует подходить как к дисциплине;

• инновация должна быть обязанностью всех бизнес-единиц и отделов компании;

• необходима систематичность в поиске новых возможностей;

• каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс инновации;

• инновация должна быть ориентирована на потребителя.

В каждой главе рассматривается ряд вопросов, которые мож­но использовать для совершенствования подхода фирмы к инно­вации или его разработки с нуля.

Из главы 1 «Инновация XXI века» вы узнаете: почему недо­статочный рост невозможно компенсировать традиционными мето­дами; как классифицируются инновации по типу и уровню, а так­же о том, как некоторые компании, находящиеся в авангарде ин­новаций, изменяют свое будущее на основе общекорпоративного подхода к инновации.

В главе 2 «Во главе инновации» мы рассматриваем пять важ­нейших аспектов деятельности топ-менеджеров компании, выбрав­ших инновацию в качестве внутреннего фактора роста: определе­ние инновационной стратегии и неуклонное следование ей; распре­деление ответственности и обязанностей; правильное распределение ресурсов; измерение инновационных процессов; меры поощрения и фиксирование успехов.

В главе 3 «Формирование корпоративной культуры» речь пой­дет о наиболее важной черте, о которой должно заботиться руко­водство, стремящееся обеспечить стабильность инновации, — о культуре компании. Читателю предлагаются весьма острые вопро­сы. Например, какова участь творческих и нестандартно мысля­щих людей в вашей организации? Не являются они «белыми во­ронами»? Что происходит, если кто-то ошибется? Основное, что нужно усвоить из этой главы, — идеи и предложения о создании климата, стимулирующего постоянное участие в инновациях всех сотрудников организации на основе уже сложившейся культуры, а не той, которую вы хотели бы видеть.

Если у меня возникла идея и я работаю у вас, то что, по-ва­шему, я должен делать с этой идеей? Вы озадачены? Не только вы. Большинство фирм не имеют ответа на этот вопрос. В главе 4 «Процесс управления идеями» изложен материал, который но может вашей организации разработать и внедрить систему управле­ния идеями. Если такой системы не будет, то, пожалуй, вы и не узнаете о потенциальных возможностях. Хуже того: талантливый сотрудник, у которого появилась замечательная идея, передаст ее другой компании или создаст свою. В этой главе описываются во­семь различных моделей управления идеями, в том числе самый успешный инновационный каталитический подход, примененный Citigroup и компанией Whirlpool. Все модели испытаны временем, их можно использовать для разработки процесса, наиболее соот­ветствующего вашим потребностям.

Не появляется ли у вас иногда ощущение, что ваша организа­ция недостаточно часто и глубоко оценивает перспективы? В гла­ве 5 «Зондируя будущее» представлены шесть новых способов ви­зуализации предстоящих возможностей ваших покупателей и рынка в целом, а также предложения по позиционированию вашей ком­пании, способные обеспечить ей лучшее завтра. Мы рассмотрим си­туацию в фирмах, лидирующих в разработке новых возможностей, которые помогают предсказывать завтрашний день в деловой сре­де и разных сферах деятельности, максимизировать свои позиции, а также принимать стратегические решения: когда лучше двигать­ся в первых рядах, а когда — поспешать за другими.

Что вы сделаете после того, как в поиске новых открытий пе­ренесетесь в будущее? Большинство фирм может облегчить для себя эту первую фазу инновационного процесса: глава 6 «Фабри­ка идей» предлагает семь стратегий на этот случай.

Существует еще одна арена для компаний-лидеров. На ней они делают инновационным сам процесс инноваций и стремятся вый­ти за рамки обычных методов исследования рынка, выбора целе­вых групп, опроса потребителей, заново разрабатывают процессы генерирования идей. На примере приведенных в этой книге кон­кретных ситуаций показано, как ведущая фармацевтическая фирма, глобальная компания, работающая на рынке финансовых услуг, а также изготовитель оборудования для гольф-клубов находят идеи, обеспечивающие достижения, — они активизируют творческие воз­можности своих сотрудников, опрашивают основных потребителей и более глубоко исследуют несформулированные и неявные нуж­ды, пожелания и стремления покупателей.

Глава 7 «Влиятельность продукта» поможет понять внутреннюю ситуацию в компаниях, которые пересмотрели свои схемы созда­ния продуктов, обеспечивающих рост. Обзор шести эффективных методов совершенствования фирмы с помощью новых продуктов использует убедительные данные новых исследований, выявляющих отличия фирм — участников инновационного движения от других, среднестатистических, в методах создания концепций, разработки и запуска новых продуктов для обеспечения роста и прибыльно­сти своего бизнеса.

Глава 8 «Разрабатывая стратегии роста» объясняет, что как бы ни была хороша действующая в вашей фирме бизнес-модель, ей неизбежно предстоит столкнуться с новыми методами. С течением времени появятся модели, которые ее имитируют и тем самым раз­мывают, превращая в стандартную. Неважно, преуспеют выскоч­ки-конкуренты или нет, все вместе они сделают сегодняшний ме­тод создания ценности для покупателей устаревшим. В этой главе утверждается, что инновация стратегии так же важна, как инно­вация продукта или процесса, и способность к ней проявляется прежде всего в умении встать на точку зрения потребителя и уви­деть, как можно работать лучше и не упуская из виду прибыли фирмы. В этой главе описаны шесть методов поиска новых креа­тивных бизнес-моделей для вашей фирмы.

В главе 9 «Продавая новые идеи» рассматривается самый важ­ный вопрос успешной инновации: можно ли ее продать? Вы и ваша компания должны уметь убеждать в необходимости новых идей всех заинтересованных лиц — сотрудников, покупателей, постав­щиков — и творчески выстраивать механизм закупки. В этой гла­ве рассматриваются несколько эффективных стратегий оттачива­ния навыков продаж и раскрываются секреты успеха нескольких инновационных компаний, которые привели к самым крупным на сегодняшний день достижениям.

Наконец, глава 10 «Действуйте!» поможет еще раз оценить все идеи, изложенные в книге, и определить приоритеты в действиях, которые необходимо предпринять для их реализации.
Чем полезна эта книга?

Независимо от того, являетесь вы исполнительным или генераль­ным директором, менеджером проекта или директором по прода­жам и маркетингу либо просто рядовым сотрудником, заинтересо­ванным в будущем своей фирмы, эта книга предлагает вам вопрос и выбор.

Вопрос простой: удовлетворены ли вы темпами роста и мето­дами его обеспечения в своей компании? Если ваш ответ «да», то вам, наверное, не стоит читать эту книгу. Но если вы видите поле для усовершенствований, то должны решить, какую роль будете играть. Готовы ли вы переосмыслить способы осуществления ин­новации в вашей компании? Книга «Инновации как формула роста» предоставляет информацию, необходимую для создания и под­держания в компании инициативы, которая изменит ее подход к инновации.

Прочитав предложенные вашему вниманию главы и изучив во­просы, в них поставленные, вы сможете написать черновой про­ект инновационной стратегии, подходящей вашей фирме. Читая о компаниях, которые уже предприняли определенные шаги, для того чтобы резко ускорить свой рост, вы не только расширите представление о быстро развивающихся инновационных возмож­ностях, но и приобретете идеи, полезные при разработке предвари­тельного плана инноваций XXI столетия для вашей компании.