Такер. Инновации как формула роста: Новое будущее ведущих компаний

Глава 2. Во главе инновации

«Удивляет не число уволенных топ-менеджеров, а то, как мало времени им дают на то, чтобы проявить себя»¹, — отметил автор статьи, опубликованной недавно на первой полосе «Business Week». Посмотрите, насколько быстро происходит сегодня смена высше­го руководства в компаниях.

• По данным исследования, проведенного Drake Beam Morin Inc., две трети всех крупных компаний в мире как минимум один раз за последние пять лет меняли своих топ-менеджеров.

• За последний год более 1000 топ-менеджеров ушли со своих должностей.

• По данным специалистов по оплате труда Pearl Meyer & Part­ners, за последний год потеряли работу топ-менеджеры в 39 из 200 крупнейших американских компаний.

Основная цель руководителя — краткосрочные результаты

Топ-менеджер понимает: если он не в состоянии повысить коти­ровки акций компании за короткий срок, то, возможно, ему не удастся увидеть отдачу от проектов, которые сейчас находятся на стадии разработки. Такое стремление к быстрому результату ве­дет к безудержному сокращению затрат, манипулированию акти­вами и опрометчивым приобретениям. Тем не менее члены советов директоров, аналитики Уолл-стрит, а также высшие менеджеры все яснее осознают, что постоянным приоритетом должна стать инно­вация — неважно, кто сидит в кресле руководителя.

Проблема с руководителями-провидцами

Есть мнение, что ожидания роста у аналитиков с Уолл-стрит не­реалистичны. Согласно этому мнению, способность топ-менедже­ра обеспечить рост завышена до уровня, недоступного простым смертным. Мифологизация исполнительных директоров началась в 1980-е гг., когда такие руководители, как Джек Уэлч в General Electric (GE) и Ли Якокка в Chrysler, благодаря своим выдающим­ся способностям и прозорливости не только преобразовали эти компании, но достигли невероятных результатов. Но Джек Уэлч один, а многие из так называемых провидцев в итоге ничего не достигают.

Джон Маккой разрекламировал себя как провидца, который смо­жет превратить небольшой банк из Колумбуса (штат Огайо) в один из крупнейших банков США². В самом деле, Bank One часто кре­дитовал крупные промышленные компании. В 1970-е гг. он пер­вым получил контракт на проведение операций со счетом управ­ления наличностью (СМА) — инновационным продуктом Merrill Lynch. Этот счет стал революционным продуктом в сфере ком­плексных банковских услуг с чековыми книжками и кредитными карточками.

В 1980-е гг. Bank One первым начал оказывать онлайновые банковские услуги для различных проектов интерактивного кабель­ного телевидения. В 1990-е гг. Bank One был лидером в приобре­тениях, скупив десятки небольших банков на Среднем Западе, а затем поглотив в числе прочих таких гигантов, как First Chicago и Valley National из Аризоны. Банк объявил себя пионером в об­ласти использования производных финансовых инструментов для хеджирования рисков, связанных с процентными ставками, и был в числе зачинателей интернет-банка Wingspanbank.com.

Несмотря на все эти достижения, в самом главном Маккой ока­зался не на высоте. Акции банка пребывали в состоянии стагна­ции, рыночная капитализация оставалась ниже среднего уровня, а кривая роста за вычетом приобретений была ровной, как куку­рузное поле в Канзасе. Акционеры, необычно долго терпевшие уверения Маккоя, что успех близок и осталось подождать совсем чуть-чуть, в конце концов задались вопросом: если Маккой такой умный, почему же он не богат? В 1999 г. Маккой был отправлен в отставку советом директоров, который сам же и создал.

Маккой не одинок — история изобилует подобными сюжетами. Вот несколько примеров.

• Генри Форд заявил покупателям, что они могут заказать ма­шину любого цвета, если этот цвет черный, — в результате Ford Motor Company на несколько лет уступила лидерство кор­порации General Motors.

• Стив Джобе проигнорировал предложения лицензировать свою операционную систему Macintosh, после чего тяжеловесная, менее совершенная система DOS, разработанная Биллом Гейт­сом, завоевала весь мир, а у Apple Computer осталось менее 5% рынка.

• Кен Ольсен создал Digital Equipment Corporation, компанию, которая в 1980-е гг. стала выпускать настольные и, следователь­но, удобные для пользователя компьютеры. Однако в дальней­шем он отказался от этого направления и лихо отверг идею персонального компьютера, что существенно повредило Digital Equipment и привело к ее поглощению.

Несмотря ни на что, лидеры-визионеры часто находят покупа­теля своих идей и завоевывают признание рынка. Стоит обратиться к истории компаний, добившихся больших успехов, — и там обяза­тельно окажется лидер, предвидевший новый продукт, более удач­ное для потребителя решение, создание нового рынка.

Но личные недостатки и зашоренность лидеров-провидцев ста­ли легендой, в чем я убедился в ходе работы над книгой «Winning the Innovation Game», построенной на материале интервью с 50 из них. Как правило, эти люди окружали себя подхалимами и отли­чались нетерпимостью к инакомыслящим. Они не желали видеть рядом с собой других столь же сильных личностей, что, несомнен­но, приносит вред в современном постоянно усложняющемся и все более изменчивом мире.

Наш совет: значимость «провидчества» сильно преувеличена. А его отсутствие нередко играет положительную роль, если вы дей­ствуете непредвзято и стремитесь наладить поиск деловых возмож­ностей и новых рынков. В конечном счете желание больше узнать об инновационном руководстве и отношение к нему просто как к набору усвояемых навыков будут для вас полезнее.

Среди руководителей большинства организаций нет ни провидцев, ни проблем, с ними связанных. Есть совершенно другие пробле­мы: недостаточная дальновидность, избыточная инертность, а так­же неспособность быстро внедрять новшества в условиях неумо­лимых изменений и неослабевающей конкуренции.

Результат: слишком многие руководители зацикливаются на идее «провидчества». Они считают себя неудачниками, если не могут в одиночку разработать новую стратегическую инициативу, совершить прорыв или создать очередной новаторский продукт, который вытеснит традиционные продукты с рынка. Такой образ мыслей становится самым большим препятствием на начальном этапе перестройки инновационного процесса в компании.

Возможно, вы сочтете, что мы пристрастно относимся к руко­водителям-визионерам. На самом деле мы горячо одобряем умение видеть перспективы, но это не означает, что такое видение должно идти непременно от топ-менеджера. В конечном счете у компаний, которыми руководят провидцы, и у компаний, которыми руководят администраторы, проблема одна и та же. Ни у тех, ни у других нет инновационной стратегии. Руководитель-визионер считает, что он сам и есть инновационная стратегия, а руководитель-админи­стратор не видит в ней необходимости.

В XXI столетии требуются руководители, которые могут управ­лять настоящим, одновременно выстраивая будущее. Первоочеред­ными задачами по-прежнему остаются эффективность и кратко­срочные результаты. Но в то же время в условиях конкурентного окружения огромное число текущих обязательств не должно за­слонять необходимости уделять внимание радикальным переменам. Изучение опыта компаний, идущих в авангарде инноваций, по­казывает, что они внедрили процессы, которые фактически за­ставляют их концентрировать внимание и ресурсы на изобретении будущей модели бизнеса. Как же выглядит такой процесс? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте обратимся к разработке и созда­нию подобного процесса в вашей фирме.

Пять важнейших стратегических аспектов руководства инновациями

В новейшей теории менеджмента популярно изречение: управлять — значит делать вещи правильно, а руководить — значит делать пра­вильные вещи. Что такое правильные вещи в отношении иннова­ции? Пять важнейших функций руководства при создании инно­вационного потенциала на уровне всего предприятия в целом рас­сматриваются ниже.

1. Разработать и внедрить инновационную стратегию.

2. Распределить ответственность за проведение инновации.

3. Распределить ресурсы и оценить уровни риска.

4. Создать систему показателей для оценки инновации. Е|:_;5- Вознаграждать за инновацию.

© 2002 The Innovation Resourse

В стратегии инновации должно быть детально расписано, как вы намерены встраивать инновацию в деятельность своей фирмы и превратить ее в систематический, постоянный, измеряемый и управ­ляемый процесс. В ней должно быть определено, как вы плани­руете изыскивать завтрашние возможности и чего ожидаете от каж­дого сотрудника.

Кроме того, инновационная стратегия предлагает тип культу­ры инновации, который вы намерены создать. Опишите, как ин­новацию будут измерять и вознаграждать, как будут оценивать идеи и предложения. Короче говоря, вы должны изложить соб­ственный подход к инновации, причем в письменной форме, что­бы все сотрудники могли изучить и понять этот документ и руко­водствоваться им в своих действиях и поведении.

Можно поручить подготовку проекта старшим менеджерам либо специально назначенной группе. Если руководитель непосредствен­но не участвует в создании проекта, то очень важно, чтобы он значился его автором и сначала утверждал план работы группы, а потом — итоговые рекомендации, которые следует доводить до сведения всех сотрудников организации, подчеркивая, что они по­ступили от руководства.

Руководитель организации не обязан сам предлагать инноваци­онную стратегию. Более того, попытка сделать это была бы ошиб­кой. Однако руководитель должен поощрять процесс ее создания и выступать в качестве его катализатора — следует показать со­трудникам, что лично вы придаете этому большое значение. Роль руководителя заключается в том, чтобы обеспечить условия для разработки и применения стратегии.

В рамках вашей инновационной стратегии необходимо:

• дать общее определение инновации для вашей компании;

• подробно описать модели поведения, которые вы намерены по­ощрять;

• подробно описать цели роста компании, достижению которых поможет ваша стратегия инновации;

• обеспечить процесс продвижения идей на всех уровнях во всех подразделениях вашей фирмы;

• наметить план преодоления организационных барьеров, препят­ствующих инновации;

• встроить инновацию в вашу организацию;

• назначить руководителя инновационной деятельностью.

Рассмотрим эти составляющие стратегии инновации.

Дать общее определение — суть разработки инновационной стра­тегии. Это отличное начало для рабочей группы, которой поруче­но повысить инновационный потенциал. В главе 1 мы определили инновацию как продукт, процесс или стратегию; однако ваша ра­бочая группа должна точно сформулировать, в чем конкретно за­ключается инновация для вашего бизнеса.

Одна компания охарактеризовала инновацию как «свободу ду­мать по-разному и генерировать идеи, инициативы, продукты и услуги, которые создают добавленную стоимость для текущего и будущего бизнеса». Другая фирма, производитель одежды, расши­рила старое определение инновации, согласно которому она сво­дилась к новым продуктам или к усовершенствованию уже име­ющихся: «Инновация — это способность и готовность изыскивать более совершенные способы работы; это новые продукты, которые помогают людям лучше жить, работать и одеваться; это эффектив­ные методы поставки товаров на рынок; это новые, более выгод­ные способы производства или доставки продуктов потребителям либо управления компанией».

Понимают ли сотрудники вашей организации различие между революционной идеей, идеей — существенным улучшением и при­ростным улучшением? Им необходимо осознать это различие. Бо­лее того, важно дать понять и менеджерам, и рядовым сотрудни­кам, что их идеи не должны ограничиваться небольшими и посте­пенными усовершенствованиями процессов. В конце концов, имен­но кассир в Home Depot предложил инновационную систему учета, а служащей Virgin Atlantic Airlines, сопровождающей пассажиров к самолету, пришло в голову создать фирму для обслуживания новобрачных. Таким образом, очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что это такое — революционные идеи — и с чем их едят, и к каким невероятно позитивным результатам они могут привести компанию.

Кроме того, определение инновации должно отражать вашу на­целенность на прорывы или на приростные инновации. Это зави­сит от скорости изменений, происходящих в вашей отрасли, а также от темпов устаревания продуктов, услуг и даже моделей биз­неса вследствие ваших усилий или стараний других участников рынка. И наконец, необходимо учесть ваши цели роста и страте­гические планы.

Описание моделей поведения, которые поощряются в компании

Недостаточно поддержать инновацию просто на словах, перефор­мулировав цели и задачи компании. Очень важно, чтобы каждый сотрудник вашей организации понимал, к каким моделям поведе­ния вы призываете.

В одной пивоваренной компании топ-менеджер, вступив в долж­ность, назначил команду, которая сделала инновацию новой цен­ностью компании. Сотрудников призывали оспаривать статус-кво, изыскивать новые пути решения проблем, привлекать множество людей с разнообразным опытом и подготовкой, а также поддерживатъ чужие идеи. «Развивайте чужие идеи, действуйте на основе предложений по усовершенствованию. Обеспечьте поощрение и вознаграждение за выражение иных точек зрения. Умейте распо­знать в людях творческие способности».

Описание целей роста компании

В компании Borg-Warner была поставлена цель: добиться роста с помощью инновации продукта. Вместо того чтобы пытаться уде­шевить комплектующие для автомобильной промышленности, к чему компания в основном стремилась, в 1996 г. Джон Фидлер провел реорганизацию и утвердил стратегию инновации. «К 2004 г. мы станем компанией с пятимиллиардным капиталом, — сказал Фидлер своим сотрудникам. — Наша цель — добиться 600-милли­онной капитализации в новой межотраслевой деятельности. Наши подразделения будут работать так же неразрывно и слаженно, как двигатель и трансмиссия»³.

Беседуя с Аланом Бауэром, старшим вице-президентом Pro­gressive Insurance — компании с головным офисом в штате Огайо, мы спросили его о работе с Питером Льюисом, боссом-провидцем, который принял от отца фирму с капитализацией 6 млн дол. и за 20 лет превратил ее в шестимиллиардную компанию. «Питер все­гда ставил конкретные задачи, — ответил Бауэр. — Расти как можно быстрее, постоянно обеспечивая заданный уровень доход­ности. Мы выросли не благодаря расширению номенклатуры и приобретениям, а потому, что Питер стимулировал наш рост ин­новациями»⁴.

Процесс продвижения идей

Как менеджеры вашей компании сегодня ответили бы на вопрос: «Если я работаю на вас и у меня возникла идея, то что, по ваше­му мнению, мне нужно делать?» Толково, легко и непринужден­но или бекая, мекая и уходя от ответа? Могли бы они привести примеры, как в подобных ситуациях поступали другие? Ответ на этот вопрос таков: надо создать систему управления идеями, под­ходящую именно для вашей фирмы. Как это сделать, мы обсудим в главе 4.

Барьеры есть в каждой организации. Они могут быть как внутрен­ними, связанными с культурными препятствиями, так и внешниватъ чужие идеи. «Развивайте чужие идеи, действуйте на основе предложений по усовершенствованию. Обеспечьте поощрение и вознаграждение за выражение иных точек зрения. Умейте распо­знать в людях творческие способности».

В компании Borg-Warner была поставлена цель: добиться роста с помощью инновации продукта. Вместо того чтобы пытаться уде­шевить комплектующие для автомобильной промышленности, к чему компания в основном стремилась, в 1996 г. Джон Фидлер провел реорганизацию и утвердил стратегию инновации. «К 2004 г. мы станем компанией с пятимиллиардным капиталом, — сказал Фидлер своим сотрудникам. — Наша цель — добиться 600-милли­онной капитализации в новой межотраслевой деятельности. Наши подразделения будут работать так же неразрывно и слаженно, как двигатель и трансмиссия»³.

Беседуя с Аланом Бауэром, старшим вице-президентом Pro­gressive Insurance — компании с головным офисом в штате Огайо, мы спросили его о работе с Питером Льюисом, боссом-провидцем, который принял от отца фирму с капитализацией 6 млн дол. и за 20 лет превратил ее в шестимиллиардную компанию. «Питер все­гда ставил конкретные задачи, — ответил Бауэр. — Расти как можно быстрее, постоянно обеспечивая заданный уровень доход­ности. Мы выросли не благодаря расширению номенклатуры и приобретениям, а потому, что Питер стимулировал наш рост ин­новациями»⁴.

Процесс продвижения идей

Как менеджеры вашей компании сегодня ответили бы на вопрос: «Если я работаю на вас и у меня возникла идея, то что, по ваше­му мнению, мне нужно делать?» Толково, легко и непринужден­но или бекая, мекая и уходя от ответа? Могли бы они привести примеры, как в подобных ситуациях поступали другие? Ответ на этот вопрос таков: надо создать систему управления идеями, под­ходящую именно для вашей фирмы. Как это сделать, мы обсудим в главе 4.

Барьеры есть в каждой организации. Они могут быть как внутрен­ними, связанными с культурными препятствиями, так и внешними: со стороны рынка, который сопротивляется переменам, со сто­роны партнеров; кроме того, применение новых идей часто сопря­жено со значительными затратами.

В компании Borg-Warner, возглавляемой Джоном Фидлером, вычислили, что необходимо выдать идей новых продуктов поч­ти на миллиард долларов, чтобы остаться на позициях основного поставщика⁵. Для разработки инновационного процесса на уров­не всего предприятия в целом фирма наняла компанию Business Innovation Consortium (BIC) с головным офисом в Балтиморе, которым руководил ее учредитель и консультант по инновациям Дэвид Сазерленд. ВІС сосредоточила внимание на двух органи­зационных барьерах: 1) отсутствовал непрерывный процесс вы­работки новых идей; 2) шесть подразделений Borg-Warner были настолько автономными, что шансы на обмен идеями между ними практически сводились к нулю.

Сазерленд считал, что лучший способ выявить барьеры (и раз­работать стратегию инноваций) — это возбудить страсти вокруг проекта, наложить на него «базовый» процесс инновации и по­смотреть, что получится. Поэтому фирма организовала «саммит по инновациям» — трехдневный фестиваль идей, который прошел в старой усадьбе Додж неподалеку от Детройта. В последний день на «саммит» пришли высшие руководители этой компании с ка­питализацией 3 млрд дол. Они присутствовали на презентации че­тырех самых интересных идей, а затем удалились на совещание. Через час они утвердили наиболее понравившуюся им идею, неза­медлительно ее профинансировали, а затем перешли к другим эта­пам процесса инновации.

Чтобы преодолеть барьер в виде распределения функций и раз­деления обязанностей между различными подразделениями, в ком­пании было создано два совета: один — по продажам и маркетин­гу, второй — по производству. Эти советы должны были регулярно проводить совещания для обмена идеями. Саймон Спенсер, стар­ший инженер Borg-Warner, стал «главным по инновациям», ответ­ственным за руководство мероприятиями, направленными на устра­нение наиболее существенных недостатков компании, а также за подготовку предложений о ее перспективах и возможностях. Ре­зультат: вместо того чтобы целиком сосредоточиться на том, «сколь­ко нужно навешать разных штуковин на автомобили GM, Ford и Chrysler, Borg-Warner уделяет больше внимания тому, что дела­ют и думают основные потребители, а также интенсивно изучает материалы надзорных органов, улавливая слабые намеки на ин­формацию о будущих требованиях», — говорит Спенсер.

Встраивание инноваций в вашу организацию

Любая компания, которая хочет сделать инновацию образом жиз­ни — «вот так мы здесь работаем», должна выступить с иннова­ционной инициативой. Она будет иметь сходные характеристики с другими инициативами, которые ваша компания, без сомнения, проводила в жизнь, но у нее будут и важные отличия.

Предложения, связанные с проблемами качества, усовершен­ствования технологии, планирования ресурсов предприятия, а так­же многие другие, выдвинутые разными компаниями за прошед­шие 20 лет, дают нам примеры успешной реализации инновацион­ной инициативы. Вначале проблемой качества занимался специаль­ный отдел, у которого было множество обязанностей, что отнимало кучу времени у лиц, принимающих решения. С течением времени проблему качества стали воспринимать как часть основных обязан­ностей в любой сфере деятельности и у каждого менеджера.

Вначале команда специалистов экспериментально внедряет ини­циативу в некоторых подразделениях организации и учит сотруд­ников работать в новой системе. Затем эти обязанности передают в отдел обучения персонала и выполняют в рамках стандартных процедур.

В компании EDS отдел инноваций возглавляет Мелинда Локхарт⁶. Когда ее спросили, что нужно для успешной реализации иннова­ционной инициативы, она сказала:

Энергия, энтузиазм, хорошие навыки работы в команде и способ­ность влиять на события и людей, которые не находятся в вашем непосредственном подчинении. Вы должны уметь воздействовать на руководителей и при этом быть симпатичны сотрудникам, чтобы они с готовностью к вам обращались, — ведь любимчик топ-менеджера совсем не обязательно любим коллегами.

Возможно, не следует назначать руководителем инновационной инициативы сотрудника, отвечавшего за качество, потому что если он сжился с этой ролью, то образ мыслей у него консервативный и он, скорее всего, не добьется успеха в инновации. Инновация — вещь гораздо более абстрактная, поэтому вам нужен человек, который хоро­шо работает с абстракциями. Инновация предполагает стратегическое планирование — хорош будет человек со стратегическим складом мышления. Но при этом руководитель инновационной деятельностью должен уметь реализовать идею, то есть обладать еще и складом ума реализатора. Очень редко встречаются люди, способные видеть пер­спективные возможности и в то же время претворять их в жизнь. Обычно те, у кого есть видение перспектив, не очень эффективны в их реализации. А если люди могут прекрасно реализовать возможно­сти, то им нужен человек, отвечающий за видение перспектив. Таким образом, на эту роль мало кто подходит. Руководители инновацион­ной деятельностью должны уметь влиять на людей и управлять кли­матом в организации.

Найти человека, желающего принять роль «катализатора инно­вации», очень важно: это красноречиво говорит о культуре ком­пании. Готов ли старший руководитель в вашей фирме выделить человека, который возглавил бы инновационную инициативу, или хотя бы дать кому-то частичные полномочия для этого? Если кан­дидатов трудно найти, то отражает ли это отношение людей к та­кой карьере в вашей организации?

Стратегия 2: распределить ответственность за проведение инновации

Руководство инновацией строится на понимании того, что она слиш­ком важна, чтобы поручить ее только высшему менеджменту. Так же как топ-менеджер и его старшие коллеги не в состоянии в оди­ночку эффективно вести инновацию, это не по силам и любому отдельно взятому подразделению. Руководство инновацией долж­но превратить всю организацию в группу охотников за идеями; при этом необходимо, чтобы каждый сотрудник был включен в процесс их поиска и внедрения.

По иронии судьбы, именно традиционные монополисты инно­вации — отделы маркетинга и исследований и разработок — больше всех противятся привлечению к инновациям сотрудников организации. Одна небольшая коммунальная компания в Новой Англии внедрила у себя систему изучения рационализаторских предложений служащих. Пока дело ограничивалось приростными усовершенствованиями процесса, у отдела маркетинга не было проб­лем с тем, чтобы «вменить инновацию в обязанности каждого со­трудника». Но когда программа расширилась и включила новые продукты и услуги, которые компания могла предложить своим клиентам, маркетинг потерял лицо. Такие же жалобы поступали от начальника отдела исследований и разработок в транснациональ­ной компании, торгующей товарами широкого потребления. Отдел закупок попытался расширить сферу своих полномочий, выдвинув предложения по созданию новых продуктов, которые возникли в процессе партнерской работы с поставщиками.

Чтобы распределить обязанности по встраиванию инновации во все аспекты деятельности организации, руководители должны:

• подробно описать ожидания, связанные с поведением людей, осуществляющих инновации;

• рекламировать и продвигать нужный вам тип поведения;

• дать описание инновации;

• обеспечить обучение базовым навыкам креативности;

• обеспечить более продвинутый уровень обучения инновациям для отобранных групп.

Подробное описание ожиданий

Просто удивительно, что может случиться, если поощрять новатор­ство служащих в повседневной работе. Самая трудная задача в руководстве инновацией — постоянно изыскивать новые способы стимулирования талантливых работников всех уровней в каждом подразделении организации. Роль руководства в том, чтобы за­ставить людей думать, не ограничиваясь узкими рамками своих должностных обязанностей.

Институционализация инновации — понятие новое. Привлече­ние к процессу рядовых служащих кажется поистине радикальным изменением. Но так же было и когда впервые появилось общее управление качеством, а сейчас мы воспринимаем его правила как нечто само собой разумеющееся. Медленно, но верно компании начинают искать среди своих служащих людей с новыми моделями поведения и сферами компетенции, ибо теперь недостаточно быть высококвалифицированным специалистом только в своей области — будь то финансы, логистика или закупки.

До недавнего времени в организациях доминировало мышление специалистов. «Очень часто самые лучшие маркетинговые идеи поступали не из отделов маркетинга, — отмечает Джон Летцлер, президент Атлантского отделения компании Russell Athletic, зани­мающейся производством одежды. — Рост моей карьеры шел через маркетинг, и мой опыт показывает: менеджеры по маркетингу счи­тают, что им принадлежит прерогатива общения с клиентом»⁷.

Летцлер мог бы добавить: финансисты думают, что им принад­лежит монополия на финансы, логистики — на логистику и т.д. Это «шахтное мышление» доминировало в организационных подхо­дах, с тех пор как Фредерик Тейлор научил весь мир, что специа­лизация эквивалентна эффективности. В некотором смысле Тейлор был прав, но эффективность и инновация — вещи разные.

Чтобы эффективно реагировать на внешние бури, компаниям нужны сотрудники, способные генерировать оригинальные идеи, а не готовить идеи но рецептам своих узкоспециальных «поваренных книг». Компаниям все более важно взращивать и поощрять компетенции и модели поведения, сконцентрированные вокруг твор­ческого процесса: как выдвигать новаторские идеи, которые, бу­дучи реализованными, становятся новаторскими решениями.

Когда команда из 12 человек в отделе логистики выдвигает идею, которая повышает надежность поставок, эту новость следует вся­чески разрекламировать. Тут слово за руководителями инновации. Когда ваш торговый агент в Сиэтле находит упаковку нового типа и ухитряется получить эксклюзивную лицензию на нее сроком на 18 месяцев, что дает вам возможность опередить конкурентов, это — инновация.

Очевидно, что сотрудники организации, которые редко (если вообще когда-либо) контактируют непосредственно с живым кли­ентом, более склонны предлагать идеи по усовершенствованию процесса. Люди, работающие в отделах продаж, маркетинга и об­служивания клиентов, склонны скорее выдвигать идеи, связанные с продуктом или моделью бизнеса. Но не всегда.

Создание программы инновации

Поскольку инновация — абсолютно новая область деятельности, в большинстве организаций сегодня все еще наблюдается то, что можно назвать инновационной неграмотностью. И служащие, и менеджеры просто не до конца осознают, какие потребности есть у клиентов, как работает компания, в чем заключаются ее цели и что стоит за цифрами, и поэтому не в состоянии понять, как внести значимый вклад в стратегический успех компании.

Более того: как могут служащие и менеджеры вносить полез­ные предложения для усовершенствования процесса инновации, если они не понимают разницы между усовершенствованием про­цесса и стратегической идеей? Как они могут решить, предложить ли новой рабочей группе выполнить какое-то задание или нет, если не в состоянии это выяснить? А могут ли служащие продуцировать идеи, приносящие прибыль, не зная, как измеряется прибыль?

Руководители компании часто исходят из того, что рядовые служащие неспособны понять финансовую информацию. Однако даже поверхностный взгляд на цифры убеждает: компании, кото­рые предлагают обучение, почти всегда обнаруживают, что работ­ники с любым профессиональным опытом и уровнем образования обучаемы, заинтересованы в новых знаниях и, следовательно, у них намного больше возможностей внести вклад в успех компании. Знание целей финансовой деятельности и роста компании позволяет сотрудникам почувствовать, что их работа и их идеи явля­ются частью более масштабного целого. Если показать служащим, в каких аспектах и насколько они могут повлиять на количествен­ные показатели, то у них появятся идеи, как внести свой личный вклад в успех компании.

Когда базовое обучение креативности и решению проблем на каж­дом этапе инновационного процесса является частью общей стра­тегии, которая поддерживается высшими руководителями, творче­ство служащих получает толчок к развитию. Работники осознают, что важны не просто идеи, важны их собственные идеи. Они на­чинают понимать, что точно так же, как и в жизни вообще, «если я не сделаю, то никто не сделает». Одно дело — иметь в голове идею, и совсем другое — решиться представить ее в рамках про­граммы рационализаторских предложений руководителю или тому, кто будет с ней работать. Не пройдя соответствующего обучения, люди считают, что достаточно предложить идею. «Я высказал идею и передал ее своему начальнику; дело сделано».

Но дело не сделано. Проблема в том, что ни у кого в органи­зации нет ни времени, ни мотивации работать над воплощением чужих идей. Начальник, вероятно, так же перерабатывает и так же занят. Вот почему необходимо обучение основам инновацион­ной грамоты: оно дает инструменты и знания, необходимые, что­бы упорядочить свои идеи и лучше оценить их потенциал, прежде чем нести их дальше. Затем, если идея соответствует критериям инновационного процесса, служащие сами могут успешно ее про­двигать, а если это простая идея, непосредственно влияющая на их работу, то осуществить ее.

более продвинутый уровень обучения инновациям для отобранных групп

Служащим, отобранным после обучения азбуке инновации, необ­ходимо знать о новых подходах к стимулированию роста иннова­циями, о поиске новых рынков, о современных методиках опроса потребителей, об управлении разработкой идей, о быстром созда­нии прототипов, а также об инкубациях новых совместных проек­тов, которые практикуют ведущие фирмы. Всему этому необходимо обучать. Цель подобных программ — нечто большее, чем простая сумма их компонентов. Служащие становятся предпринимателями. Они на самом деле мыслят как предприниматели и работают во имя будущего своей компании.

Одни организации обучают методам решения проблем, дру­гие — креативности. При обучении много времени уделяется раз­витию способностей формирования и восприятия идей и креатив­ности и в меньшей степени затрагивается то, что мы назовем «раз­бор реальной хозяйственной ситуации», другими словами, как идея будет способствовать реализации целей компании. Результат: боль­шинство служащих и даже менеджеров не получают полезных со­ветов, как претворить свои идеи в жизнь.

Обучение ваших наиболее перспективных сотрудников должно быть сосредоточено на инновационном процессе: откуда брать идеи, как разрабатывать их и продвигать на «линию ворот» для внедре­ния. Это требует привлечения ресурсов, коллективной работы, создания условий для купли-продажи идей внутри компании и т.д. Для осуществления подобных креативно-инновационных мероприя­тий необходимо, чтобы руководство этой деятельностью было рас­средоточено как можно более широко, поскольку диктат сверху здесь неуместен.

Стратегия 3: распределить ресурсы и оценить уровни риска

У организаций есть три важнейших ресурса: время, деньги и та­лантливые сотрудники. Независимо от того, насколько прогрессив­на система, распределение ресурсов является в основе своей функ­цией руководства. Вы либо истратите 8 млн дол., чтобы постро­ить модель для тестирования восприимчивости рынка, либо не истратите. Вы либо привлечете ключевых сотрудников, оторвав их от обычных должностных обязанностей, в межфункциональную команду, которая будет работать над новой стратегией инновации, либо не привлечете.

Компании — приверженцы инновации не рискуют, подобно иг­рокам в кости: они управляют рисками. Они изыскивают благо­приятные деловые возможности систематически и организованно, а не «стреляют с бедра» и не действуют по принципу «хозяин — барин». И хотя они тоже несут убытки и у них может снизиться производительность в процессе поиска возможностей роста, их потери не являются катастрофическими.

Такие компании сознают, что их менеджеры, отвечающие за управление рисками, не враги, а, наоборот, играют ключевую роль в понимании реального уровня возможного риска и не допустят неприятных сюрпризов. Риски просчитываются на разных этапах принятия решений по разработке каждой идеи. Если идея пред­ложена для текущего рынка и не является по своей природе радикальной, то ее можно разрабатывать и анализировать поэтап­но — такой процесс в настоящее время активно применяют мно­гие компании; он будет рассмотрен в главе 7.

Хотя распределение ресурсов должно быть в конечном счете обязанностью руководителя, в компаниях, приверженных иннова­циям, этот процесс упорядочен, если принятие решений о том, какие идеи финансировать, каких людей привлекать и сколько времени потратить, имеет рациональное обоснование. И топ-мене­джер играет роль уже не главного авантюриста-капиталиста, а ди­рижера всего процесса в целом.

Стратегия 4: создать систему показателей для оценки инновации

Обратившись к своей организации, вы, вероятно, обнаружите, что в ней используются десятки показателей: доходность инвестиций, чистая прибыль, рост, прибыль до вычета налогов, экономическая добавленная стоимость — перечень вполне достаточный. Все они измеряют прошлые результаты, а не будущий потенциал. Следо­вательно, это запаздывающие индикаторы, в то время как показа­тели оценки инноваций являются опережающими индикаторами. Другие системы критериев измеряют эффективность, сокращение затрат, рыночную долю существующих продуктов и услуг и т.д. Разумеется, оцениваются также показатели отдельных лиц и групп, которые включают (или не включают) в себя результаты иннова­ционной деятельности.

Бесспорно, оценка любой деятельности — очень непростая за­дача, а оценивать инновации трудно в особенности. Некоторые опытные руководители — сторонники инноваций считают, что даже измерения роста и прибыльности бизнеса являются достаточными индикаторами усилий компании, а оценка инновации может при­вести к неблагоприятным последствиям — к «инновации ради ин­новации».

Тем не менее для большинства фирм создание новых систем показателей деятельности очень важно. Без них невозможно ори­ентироваться в том, насколько успешно вы работаете. Руководи­тели компаний, идущих в авангарде инноваций, считают, что спо­соб, с помощью которого вы измеряете прогресс (или его отсут­ствие) в области инноваций, определяет тип вашей инновации, а также ее уровень. Например, если работа менеджера, команды или отдела оценивается и поощряется по выполнению краткосрочных заданий, то видение перспектив, вероятно, окажется тоже кратко­срочным. Это может привести к тому, что более долгосрочные в плане реализации идеи постоянно будут переводить в разряд не­актуальных. Системы показателей определяют, будут усилия ва­шей компании сосредоточены на приростных усовершенствовани­ях или на крупных достижениях; на продуктах и процессах или на изменениях модели бизнеса. Вот несколько правил.

1. Измеряйте долю выручки, полученной от продаж новых про­дуктов и услуг.

2. Избегайте разобщенности.

3. Измеряйте уровень разработки продуктов.

Измеряйте долю выручки,

полученной от продаж новых продуктов и услуг

Наиболее распространенной формой измерения результатов инно­вационной деятельности является построение диаграммы, отража­ющей, какой процент дохода за текущий год получен от продаж продуктов и услуг, представленных на рынок за предыдущие не­сколько (обычно четыре-пять) лет. В последнее время ведущие фирмы зачастую хвастливо показывают в своих годовых отчетах высокую долю выручки от продаж продуктов, запущенных на ры­нок в течение прошлых четырех-пяти лет. Компания ЗМ, произ­водящая различную продукцию — от скотча до цифровых ингаля­торов и жидкокристаллических мониторов наряду с 50 тыс. про­чих товаров, — многие годы проводила политику, в рамках кото­рой каждое подразделение обеспечивало 25% своих продаж за счет продуктов, введенных на рынок за последние пять лет.

Основанием для этого послужили данные серьезного исследо­вания. «Доля новых продуктов и услуг — ключевой индикатор успешной деятельности корпорации (связь здесь коррелятивная, а не непосредственно причинная) как в смысле повышения дохода, так и в отношении совокупной доходности акционеров», — было сказано в заключении, подготовленном PricewaterhouseCoopers на основе изучения 399 глобальных компаний, о котором мы упомя­нули в главе 1. Из заключения PWC явно вытекает, что если ком­пания ставит себе целью увеличить долю прибыли от продажи новых изделий и услуг, то через какое-то время, вероятно, она извлечет выгоду из более высоких темпов роста, чего не смогут сделать конкуренты, не ставившие такой цели.

Избегайте разобщенности

В 1992 г. новый топ-менеджер ЗМ Ливио Десимоне поднял план­ку показателей продаж продукции компании еще выше. Он распорядился, чтобы 30% объема продаж обеспечивали продукты, введенные на рынок не раньше, чем четыре года назад. Но дей­ствительно ли такие распоряжения и показатели способствуют увеличению оборота? Или они просто множат продукты-аналоги, пополняющие существующий ассортимент, и создают микроулуч­шения, которые удовлетворяют квотам, но не обеспечивают рез­кий рост?

Некоторые исследователи инноваций ссылаются на одного из руководителей компании ЗМ, пожелавшего остаться неизвестным, который рассказал, что, когда менеджерам нужно было уложить­ся в квоту, установленную Десимоне для новых продуктов, они часто просто перекрашивали изделия, заменяя красный цвет на зеленый. «Политика давления на отдел исследований и разрабо­ток, нацеленная на создание новых продуктов, приводила к есте­ственному нежеланию лабораторий тратить время на усовершен­ствование имеющихся продуктов». Если верить этим исследовате­лям, в 1996 г. «ЗМ начала тихо сворачивать такую политику».

А что происходит на самом деле? Поскольку компания ЗМ идет в авангарде инноваций, мы захотели узнать об этом подробнее. Представитель компании сказала, что положение, согласно кото­рому компания должна продавать 30% новых продуктов, выпущен­ных на рынок не раньше четырех лет назад, все еще действует. «Да, мы имеем плановые показатели по продуктам-заменителям [в отличие от совершенно новых продуктов], — отметила она, — и хотим, чтобы доля таких заменителей составляла менее полови­ны от объема новых продуктов». Что касается сворачивания ука­занной политики, то, по ее словам, это не соответствует действи­тельности.

«Мы также нацелены на то, чтобы изменять ассортимент но­вых продуктов, сосредоточившись на тех, которые действительно являются новыми для потребителя, вместо того чтобы просто до­полнять существующий ассортимент. Когда мы приступили к реа­лизации этого плана, два из трех долларов, полученных от прода­жи новых продуктов, приходились на продукты-заменители. Се­годня мы имеем противоположную картину; на принципиально новые продукты приходится два из трех долларов, вырученных от продажи».

Говоря о принципиально новом продукте, в компании ЗМ име­ют в виду нечто подобное «Post-it Notes» — продукт, совершенно оригинальный для рынка. Под продуктом, дополняющим суще­ствующий ассортимент, ЗМ подразумевает новые разновидности «пост-итов», например новые конструкции и форматы, различные цвета или другие размеры. В то время как ЗМ усовершенствовала свои критерии регули­рования потребности в революционных продуктах, а также в при­ростных инновациях, другие компании стремятся разработать порт-фолио новых типов и уровней продукта. Это помогает диверсифи­цировать риск и обеспечивает сбалансированный инвестиционный подход к инновации.

Для компаний, только начинающих работать над показателями оценки инноваций, главное — не просто избежать несогласованно­сти, но создать мотивацию для изменения поведения руководите­лей подразделений, чтобы инновации стали для них приоритетом. Опять-таки, первопроходческий опыт компании ЗМ, по крайней мере для фирм обрабатывающей отрасли, показывает, насколько сложно стимулировать инновацию.

Вот как описывает проблему Пол Гехлер, старший вице-прези­дент по исследованиям и разработкам в ЗМ: «Скажем, вы выпла­чиваете зарплату из прибыли, распределяемой между подразделе­ниями, и бонусы [руководителям подразделений] по результатам работы за год жестко привязаны к росту прибыли. Итак, они не собираются ничего делать для подготовки новых продуктов, пото­му что не хотят резко увеличивать прибыли, стало быть, резуль­тата это не дает. Но если вы выплачиваете премии, жестко привя­зывая их размер к росту объема продаж, то возникает тенденция игнорировать прибыли и обеспечивать рост продаж. Таким обра­зом, вам придется сбалансировать свою формулу, чтобы стимули­ровать и рост, и прибыли, а также ввести в это уравнение поправки на новые виды деятельности, и еще вы должны суметь финан­сировать все новые виды деятельности за счет существующих при­былей».

Очевидно, как показывает многолетний опыт Гехлера, разра­ботка оценочных показателей, которые создают мотивацию и не имеют неблагоприятных последствий, является основной обязанно­стью руководителей; эти показатели должны быть хорошо проду­маны и признаны объективными и понятными, иначе в дальней­шем они станут проблемой.

Измеряйте уровень разработки продуктов

Определить оборот продукции очень важно, но все же это изме­рение задним числом. Множество организаций сегодня измеряют текущую и прошлую производственную деятельность, а не буду­щую, например число новых и перспективных идей в разработке новых продуктов.

В исследовании, проведенном PWC, показано, что компании, успешно внедряющие инновации продукта, наиболее способны вводить инновации в процессы и модели бизнеса. Однако там же от­мечено, что лишь немногие изученные компании имели механизмы для соотнесения валовых показателей с внутренними факторами, влияющими на их изменение, такими как число запущенных на рынок продуктов, число успешно внедренных продуктов, время от начала разработки продукта до его выхода на рынок. Компании, добившиеся наилучших результатов, используют сбалансированную систему показателей для оценки инновационной деятельности — ее последствий и самого процесса, который к ним привел. В отчете PWC сделан вывод: «Инновация сложна и динамична, и системы оценок должны это отражать».

Стратегия 5: вознаграждать за инновацию

Любой менеджер или сотрудник, которого призывают разрабаты­вать инновации, немедленно задает вопрос: зачем? Почему я дол­жен стараться предложить новую идею? Почему я должен добро­вольно принять участие в работе этой специальной группы, если я и так перегружен? Зачем мне это делать, если неудача небла­гоприятно скажется на моей карьере?

При разработке вашей инновационной стратегии следует учи­тывать эти вопросы, что с неизбежностью означает: вы должны обдумать, как будете материально стимулировать и поощрять ин­новацию.

Что бы вы ни решили предложить в качестве мер материаль­ного стимулирования, помните: вознаграждение лиц, которые бе­рут на себя риски, должно перевешивать последствия неудачи. Материальное стимулирование собственно инновации конкретно включено в более широкий контекст мер, стимулирующих другие типы поведения.

«Что посеешь, то и пожнешь», — гласит старая поговорка. Это верно и в отношении инновации. Станете вознаграждать соблю­дение требований и соответствие им — добьетесь соблюдения и соответствия. Станете платить за выполнение (четкое выполне­ние краткосрочных задач) — этого и добьетесь. Станете матери­ально стимулировать оптимизацию, а не нововведения — ее и по­лучите.

Существует два правила материального стимулирования инно­вационного поведения:

1) поощряйте инновационное поведение на внутреннем и внешнем уровнях;

2) вознаграждайте инновации, признавая заслуги.

За выдвинутые сотрудниками идеи, которые могут принести ком­пании многомиллионные прибыли, следует выплачивать вознаграж­дение, даже если это не предусмотрено в программе премирования. За таким внешним материальным стимулированием стоит стимули­рование внутренних мотивов — присущего людям желания способ­ствовать переменам к лучшему. Широко распространено мнение, что желание проводить в жизнь новые идеи появляется у людей не под воздействием внешнего материального стимулирования, но в силу внутренних причин. Это мнение часто иллюстрируют исто­рией, являющей собой поразительный пример человеческой непо­рядочности⁸.

Один старик жил недалеко от начальной школы, и каждый день дети, идя из школы, топтали его газон и выкрикивали: «Старый дурак, сморчок» — и еще худшие оскорбления. У старика созрел план. Однажды он вышел к детям и сказал: «Если вы снова при­дете сюда завтра, я дам каждому по доллару».

Вот так сюрприз! На следующий день дети пришли даже рань­ше и обзывались с еще большим энтузиазмом. Как и было обеща­но, старик заплатил своим мучителям и проговорил: «Если вы вернетесь завтра, я дам каждому по двадцать пять центов». Дети сочли, что сделка все еще выгодна для них, и пришли на следу­ющий день. Все повторилось. На сей раз старик сказал: «Если вы придете завтра, я заплачу каждому из вас по пенни». Дети едва поверили своим ушам. «Пенни? — обиделись они. — Даже и не думайте». Больше они к старику не приходили.

Эта классическая история, в сущности, является моделью ма­териального стимулирования инновации. Она затрагивает вопрос, почему люди делают то, что они делают. Что на самом деле счи­тать материальным поощрением? Обычно мы думаем о деньгах, признании, опционах на акции и других подобных вещах. Но вот что часто упускается из виду или неверно интерпретируется — люди хотят заниматься творчеством. Поощрением становится само приглашение поучаствовать в качестве игрока в новом проекте.

Вознаграждайте инновации, признавая заслуги

У руководителей есть гораздо больше способов поощрения инно­вационного поведения, чем многие думают. Когда человек пришел к вам со своей идеей и предлагает рассмотреть ее подробнее, вы­разите энтузиазм — это само по себе является поощрением. Ког­да старший по должности от лица компании открыто хвалит сотрудника или коллектив — это тоже поощрение. Такая похвала повлияла на всю жизнь исследователя Роджера Эпплдорна, кото­рый работал в компании ЗМ. Президент компании однажды утром зашел в лабораторию, где трудился недавно принятый в штат уче­ный. Через много лет Эпплдорн вспоминал его слова: «Сынок, я слышал, ты делаешь что-то интересное, расскажи мне об этом». Этот визит помогал Роджеру сохранять мотивацию в течение по­чти 40 лет и, что куда важнее, научил его создавать мотивацию у других.

Слушать и выказывать интерес — один из основных аспектов стимулирования инновации. Поразительно, какое огромное значе­ние приобретают мелочи, когда дело доходит до поощрения жела­емого типа поведения. Есть простой способ: регулярно навещать сотрудников в отделах, чтобы поговорить об их работе, об их ус­пехах, идеях, а также увлечениях.

Создание собственного подхода к руководству в XXI веке

Ни одна система стимулирования и поощрения инноваций не со­вершенна. Но, тщательно разбирая проблемы и вопросы, поднятые в этой главе, вы определенно продвинетесь в разработке процес­са, подходящего вашей фирме. Руководство — жизненно важный момент для инновации; руководство инновациями требует новых подходов, и в рамках некоторых из них высшие менеджеры могут делегировать часть своих полномочий, чтобы обеспечить реализа­цию инновационного процесса. Но есть и такие обязанности, ко­торые они делегировать не вправе.

Для инновации требуется еще одно: благоприятная культура организации. Этой теме посвящена следующая глава.