Такер. Инновации как формула роста: Новое будущее ведущих компаний

Глава 10. Действуйте!

Конечно, можно отложить все свои соображения в долгий ящик, в папку с пометкой «На будущее». Но это никоим образом не приведет фирму к решению проблем, связанных с задержкой рос­та, о которых мы говорили в главе 1.

Ни один бизнес не стремится сознательно увязнуть в прошлом и прекратить рост. Ни один руководитель этого не хочет. И все же это происходит. Мир меняется, вместе с ним — желания и потребности клиента. А бизнес продолжает использовать устарева­ющие модели. И вот однажды становится слишком поздно...

Целесообразнее все же действовать — в соответствии со свои­ми намерениями и теми идеями, которые вы извлекли для себя, прочитав эту книгу и оценив план инновационной деятельности в XXI столетии. Вопрос обычно упирается в то, с чего начать и как добиться поддержки, какие конкретно шаги предпринять?

Вспомним, что в каждой из фирм-новаторов кто-то сделал что-то для продвижения бизнеса. Вернемся к нашим первым примерам. В Citigroup Виктор Менезес, тогда генеральный директор Citibank, увидел возможность значительного роста при совершенствовании подхода к инновациям. В Royal Dutch/Shell первым начал дей­ствовать руководитель подразделения, а в Bristol-Mayers Squibb — главный управляющий. Они добились поддержки, продемонстри­ровали реальные результаты и повели за собой людей.

Конечно, генеральный директор, менеджер среднего звена, ме­неджер проекта, администратор или преданный делу рядовой со­трудник действуют по-разному. Но если вы не являетесь генераль­ным директором, это не значит, что можно бездействовать. Вам ничто не мешает заручиться поддержкой и искать идеи, способству­ющие обновлению. И эти усилия не зависят от того, какую долж­ность вы занимаете.

Если вы действуете самостоятельно, попробуйте связаться с теми, о ком рассказано в этой книге или кто упомянут в примеча­ниях к ней. Посещая конференции, вы окажетесь среди людей, имеющих опыт инновационной деятельности или, как вы, присту­пающих к ней.

Действуя так, вы сумеете доработать первоначальный вариант своей инновационной стратегии. Обсуждения и контакты с участ­никами инновационного движения способствуют появлению свежих мыслей. Иными словами, отнеситесь к необходимости инноваций как к вопросу, остро стоящему на повестке дня. Ратуйте за изме­нения и обращайте людей в свою веру.

Наверняка кроме вас есть те, кто интересуется этой проблемой. Что они думают и какой информацией располагают? Присмотри­тесь к ним, расспросите и расскажите об опыте компаний, описан­ных в этой книге.

Вам необходимы единомышленники, как и вы верящие в целе­сообразность инновационной деятельности, результатом которой станет устойчивое развитие. Чтобы собрать такую команду, про­смотрите свои заметки, сделанные по ходу чтения книги, обсуди­те их с теми, кому это по-настоящему интересно.

Только не превращайте эту книгу в манифест и не считайте высшее звено менеджмента своими противниками. Манифесты и осада руководителей администраций лишь мешают взаимопонима­нию. Исследования, проведенные теми, кто находится в авангар­де инновационного движения, показывают, что постепенное при­общение и устойчивое взаимодействие гораздо эффективнее. Такая политика помогает двигаться вперед, не наживая врагов, проявляет достоинства инновационного процесса и выгоды, которые получа­ет каждый участник после реализации усовершенствований. Лет 20 назад существовало движение за всеобщее управление качеством, а сегодня существует инновационное движение. Большинство ком­паний теперь оценивают свои инициативы по достижению качества как вполне успешные и гордятся результатами.

В то же время большинство компаний разочарованы реинжи­нирингом. В чем разница? Участники движения за достижение качества понимали необходимость привлечения в свои сторонники каждого работника — и рядовых сотрудников, и администрации. Те, кто занимался реинжинирингом, этого не осознавали. Они по­лагали, что смогут найти индивидуальную модель работы для каждого предприятия и, таким образом, резко сократят затраты. Вместо этого возникло массовое недоверие и отчуждение, люди по­чувствовали угрозу своему положению и стали задавать вопросы. Сохранятся ли рабочие места после того как закончится эта не­разбериха? В чем польза происходящего для каждого из участни­ков? Лидеры инновационной деятельности ясно понимают, что для успеха необходимо массовое участие в ней. А кроме того, не нуж­но ее мифологизировать.

Планирование инновационной инициативы

Если у вас уже есть союзники, понимающие необходимость изме­нений, самое время приступить к планированию инновационной инициативы. Нужно создать инновационную стратегию, которая должна затрагивать ряд ключевых моментов.

Каковы темпы роста вашей организации на сегодняшний день и как они соотносятся с темпами роста отрасли? Какими должны быть темпы роста вашей компании, чтобы отвечать современным требо­ваниям?

Существует ли у вашей компании проблема задержки роста?

Каков инновационный статус вашей компании? Какие идеи вы­двигались вами за последние пять лет? Какие идеи есть у вас в запасе?

1. Каким образом вы намереваетесь внедрять нововведения?

2. Каковы желаемые результаты инновационной инициативы?

3. Какие препятствия (структурные или со стороны руководства) должны быть устранены, если инновации станут приоритетным направлением деятельности компании в целом, а не только ее отдельных подразделений?

4. Как должна быть изменена система оценок, чтобы она обеспе­чивала постоянное внимание и участие со стороны администра­ции к инновационной деятельности?

5. Кто отвечает за разработку и внедрение инновационной ини­циативы?

Культура

1. Какие ценности и модели поведения вы стремитесь поддер­живать?

2. Каким образом вы собираетесь распознавать и поощрять инте­рес к инновационной деятельности?

3. Как будут учитываться предложения и какая помощь будет оказываться людям, чтобы они овладевали новыми методами работы?

4. Каким образом вы собираетесь укреплять инновационную куль­туру?

Управление идеями

1. Насколько эффективна ваша нынешняя система работы по со­биранию и учитыванию новых идей сотрудников, в том числе в подразделениях организации?

2. Обеспечивает ли существующая система полное владение ситуа­цией в отношении новых предложений или она нуждается в совершенствовании и каком?

3. Из восьми моделей управления, рассмотренных в главе 4, ка­кая кажется вам наиболее подходящей для вашей компании? Устраивает ли компанию существующая модель?

1. Насколько эффективно ваша фирма изучает и отслеживает ис­точники будущих возможностей?

2. Как вы справляетесь с нестабильностью и исследуете происхо­дящее на необходимость изменений?

3. Как можно более эффективно определять невербализованные потребности существующих и потенциальных клиентов?

4. Какие способы выявления потенциальных угроз и возможных нововведений стоит позаимствовать у других компаний?

5. Как выявить новые инновационные стратегии?

1. Выберите, кто будет работать с вашим предложением, и пой­мите, чего вы ждете от этого человека или людей.

2. Обсудите предложение с генеральным директором, получите от него указания и согласуйте свои действия с общей стратегией.

3. Обсудите предложение с теми, кто будет им заниматься, и пой­мите, как оно соотносится со сферой их деятельности. Добей­тесь, чтобы их заинтересовало ваше предложение.

4. Обсудите предложение с теми, кто будет им заниматься.

5. Поймите, как происходит обмен мнениями между отделами, заинтересованными в достижении общих целей.

6. Составьте развернутый план действий — общий для всей ком­пании.

7. Ознакомьте с ним всех, начиная с генерального директора. Лю­бая инновационная инициатива должна исходить сверху.

Как консультант, я чаще всего сталкиваюсь с таким вопросом: с чего необходимо начинать инновационный процесс? Ответ зависит от ряда факторов, в том числе от режима работы предприятия, его корпоративной культуры и целей. Я полагаю, что большинству компаний следует начинать с пересмотра системы управления. Как уже было сказано в начале книги, несмотря на регистрацию заявок, обычно в компаниях забывают поощрять и поддерживать сотруд­ников, сделавших толковые предложения. Поэтому подумайте о том, чтобы начать именно с этого.

Когда система управления идеями разрабатывается людьми, функции которых скоординированы, она имеет все шансы на ус­пех. Более того, при планировании и внедрении новой и усовер­шенствованной системы вы достигнете также и некоторых побоч­ных дополнительных целей. Например, включите вопрос об инно­вациях в повестку дня. Вам придется обсуждать и отслеживать инновационный процесс и воспринимать его не как функцию и сферу деятельности только отдельного подразделения, а как общую задачу предприятия, каждого его отдела и сотрудника.

Кроме того, вам придется осуществлять шаги, которые повлия­ют на будущее вашей фирмы, и рассматривать предложения, ко­торые к вам поступят, если во всеуслышание обратиться к людям и попросить их делиться своими идеями и высказывать сообра­жения.

И если ваша компания похожа на все остальные, то вы будете приятно удивлены, обнаружив, что в ее недрах существует много действительно хороших идей, а вы об этом даже не подозревали. Поэтому начните свою инновационную инициативу, сосредоточив­шись на более эффективном поиске, поощрении и использовании предложений, исходящих от ваших же сотрудников.

Действуя таким образом, вы присоединитесь к многочисленным членам мирового инновационного движения, реформирующим свои компании. Все они стремятся к успеху в XXI столетии.

Мы постоянно получаем отклики от этих людей: они уверены, что инновации — это один из самых выдающихся проектов, с ко­торыми им приходилось работать за время их карьеры.

И я надеюсь, что, начав свое собственное путешествие в область инноваций, вы в скором времени с этим согласитесь!