Такер. Инновации как формула роста: Новое будущее ведущих компаний

Глава 9. Продавая новые идеи

Томас Эдисон не только изобрел лампу накаливания. Он ор­ганизовал демонстрацию преимуществ электрического освещения прямо у людей дома и обещал потенциальным клиентам, что бес­платно демонтирует электропроводку и вернет керосиновые лам­пы, если электрическая лампочка их чем-то не устроит.

Уолтеру Крайслеру не нашлось места на автомобильной вы­ставке среди моделей General Motors и Ford, и он не мог пока­зать на ежегодном автошоу свой автомобиль шестой модели — дамский «Chrysler Six». Тогда он спешно арендовал вестибюль нью-йоркской гостиницы, постояльцы которой одновременно ста­ли посетителями демонстрации, и выставил свою модель. Таким об­разом ему удалось привлечь еще больше потенциальных клиентов к своему новому продукту.

Продавая стратегии XXI века

Инновационная деятельность в XXI столетии требует владения ком­плексным набором навыков продажи продуктов и услуг. Эти на­выки должны обеспечивать соответствующую работу как внутри фирмы, так и за ее пределами и способствовать завоеванию ши­рокой поддержки новой идеи и ее реализации.

В самой фирме попечители идеи во главе с основным ее защит­ником, который, в свою очередь, руководит многофункциональной группой, должны добиться, чтобы идея была одобрена, принята и профинансирована. Им нужна поддержка всех отделов компании, а также поставщиков, партнеров, дистрибьюторов. Все вышепере­численные люди и организации способны как помочь реализовать новую идею, так и убить ее, в зависимости от того, поддержат они ее или нет. Самое главное — союзники внутри организации, в том числе старшие менеджеры (или коллеги среди высшего руковод­ства, если вы сами принадлежите к числу старших руководителей), готовые поддержать новую идею, профинансировать ее и помогать в ее реализации.

Поддержка на внутреннем уровне означает также подготовку рынка к восприятию новой идеи. Это дело тех, кто принимает решения. Покупательную способность идеи определяют директора по продажам. Клиенты тоже вносят свою лепту. Идея обеспечива­ет рост прибыли.

Готовы ли вы выполнить мероприятия, необходимые для успеш­ной реализации инновации? Эта глава поможет вам построить свою работу на тех компетенциях, которые ваша фирма уже имеет в своем распоряжении. Но имейте в виду: продажа инновации очень важна для успеха реализации новой идеи и не сводится к просто­му заданию для агентов по внедрению готового продукта на ры­нок. Развитие навыков продажи идей и внутри фирмы, и за ее пределами необходимо расценивать как важнейшую часть инно­вационного процесса. Этими навыками должен владеть каждый со­трудник. Они являются частью инновационной системы. И их следует рассматривать в составе всестороннего подхода к обеспе­чению роста. Узкое место, угрожающее инновациям,

или почему продажа идей все более необходима

Давайте перенесемся в будущее и представим, что ваша компания интегрировала и встроила стратегию инноваций в свои операцион­ные процессы. Поздравляем! Вы сделали это! Вашей компании удалось преуспеть в организации инновационной деятельности, и вы теперь можете запускать крупные проекты через каждые не­сколько месяцев.

Однако возникает следующий вопрос: смогут ли ваши клиен­ты справиться с таким потоком инноваций? Вероятный ответ: нет. «Трубопровод» инновации не даст вам никакой пользы, если со стороны клиентов возникнут проблемы. Новые продукты и услу­ги, появляясь быстрее, чем клиенты в состоянии их принять, при­ведут не к росту прибыли, а к разорению.

В любой инновационный процесс должно быть обязательно встрое­но положение о восприятии нового предложения клиентом. Сколь­ко времени потребуется клиентам, партнерам, лицам, контролиру­ющим доступ на рынок, а также конечным пользователям, чтобы интегрировать новые продукты и услуги, амортизировать затраты, понять, как можно использовать ваши новые идеи? А что следует сделать при запуске этого «трубопровода», чтобы поскорее убедить клиента в конечной пользе ваших усилий?

Дело на сегодняшний день обстоит следующим образом: идей слишком много; они в большинстве своем направлены на постепен­ные и незначительные усовершенствования, в том числе существу­ющего ассортимента продуктов и услуг, и нацелены на потребите­лей с ограниченными возможностями или мотивацией принять их. Рассмотрим причины такого положения вещей.

• Основные потребности клиентов удовлетворены. В развива­ющихся странах основные проблемы решены, или так полага­ет покупатель, существующими продуктами. Следовательно, будущие инновации связаны с поиском вашей компанией неяв­ных и невербализованных потребностей. Кроме того, понадо­бится рынок для новых идей, его придется создать, а клиента придется убедить.

• Избыток выбора. Согласно данным Ассоциации потребите­лей бытовой электроники (Consumer Electronic Association), в 1998-2003 гг. на рынок было запущено больше изделий, чем за всю предыдущую историю отрасли². Kellogg Eggo делает ваф­ли 16 вкусовых вариантов. Procter & Gamble продает 72 ва­рианта средства по уходу за волосами «Pantene». У Kimber- Lу-С1агк девять вариантов «Kleenex». Мешки для бытового му­сора «Ziploc» от фирмы S.C.Johnson предлагаются с тремя ви­дами зажимов: изогнутыми, защелкивающими и закручивающи­ми. В результате предложения такого широкого ассортимента возникает усложняющее выбор перенасыщение, или избыток выбора {англ. overchoice), — это понятие ввел в употребление футуролог Элвин Тоффлер в книге «Future Shock» («Футур-шок»), изданной в 1970 г.

• Клиенты устали от постоянной модернизации изделий. Изго­товители компьютеров и программного обеспечения «изо всех сил пытаются внедрить достаточно значимые инновации, что­бы вынудить потребителей постоянно модернизировать свои компьютеры и обновлять программное обеспечение»³, — отме­чает «The Wall Street Journal». «Мои сотрудники говорят мне, что с точки зрения наших коммерческих потребностей не бы­ло никаких убедительных оснований переходить на новое про­граммное обеспечение [новую версию Microsoft]», — сказал один корпоративный покупатель. Эффект усталости от модер­низации вызван не только изготовителями компьютеров или разработчиками программного обеспечения.

• Клиенты не хотят нести затраты, связанные с запланиро­ванным моральным старением техники. Сначала компании, занимающиеся производством компьютеров и программного обес­печения, слишком часто заманивали потребителей в циничную ловушку запланированного разработчиками старения оборудо­вания. Теперь потребители видят, что этот пример оказался заразительным, и пытаются пресечь эту тенденцию. Покупка DVD-проигрывателя означает, что ваша кассетная видеотека и видеомагнитофон внезапно устаревают. Поскольку число пред­ложений на рынке растет, делая бессмысленными ранее прода­вавшиеся вещи, у клиентов различных компаний сегодня уве­личивается скептический настрой по отношению к новым пред­ложениям.

Исходите из того, что новые предложения потребители будут оце­нивать все более тщательно и оказывать им сопротивление. Ушли те времена, когда стоило придумать мышеловку получше — и клиен­ты, толкаясь локтями, протаптывали тропинку к вашей двери.

Учитывая изменившиеся реалии, акцент следует делать на на­выках и методиках продажи новых идей. Давайте именно в этом ракурсе рассмотрим семь стратегий продажи идей.

Продавая новые идеи

1. Превратите каждого в миссионера.

2. Основное внимание уделите времени, которое понадобится потребителю, чтобы окупить свои затраты.

3. Экспериментируя, клиенты должны быть в безопасности.

4. К продаже следует подходить концептуально.

5. Создавайте рынки для новых товаров и услуг.

6. Обращайте первыми приверженцев идеи и самых ярых ее противников.

7. Будьте настойчивыми.

© 2002 The Innovation Resource

Стратегия 1: превратите каждого в миссионера

Должность Гая Кавасаки из компании Apple в его визитной кар­точке обозначена просто: evangelist — странствующий проповед­ник. Работа Кавасаки состояла в том, чтобы расхваливать новые продукты Apple в СМИ, появляться па выставках, например на Comdex, и ежегодных мероприятиях Apple, где собираются пользо­ватели и разработчики. Он должен был создавать хорошее впечат­ление о фирме и ее продуктах.

Любой, кто вообще надеется быть эффективным в инновацион­ной деятельности, преуспеет, подражая стилю Кавасаки. Название должности Кавасаки ассоциируется с образом тянущего слова про­поведника, призывающего грешников каяться, но именно предан­ность подобных людей своей миссии, возможно, заставила участ­ников инновационного движения использовать данное слово: им тоже нужны новообращенные. В наших интервью, которые мы бра­ли во время работы над книгой у лидеров фирм, идущих в аван­гарде инноваций, эти люди признают необходимость поддержки для осуществления инициативы. Фирмы, овладевшие мастерством инноваций, относятся к продаже серьезно и поэтому поощряют способности к миссионерской деятельности.

• Миссионеры владеют искусством убеждения. Они знают, как правильно обратиться к нужной аудитории в нужное время. Они оттачивают свои коммуникативные навыки и информаци­онные сообщения, описания, отчеты. Они вступают в специаль­ные организации, чтобы совершенствовать ораторское искус­ство. Миссионеры умеют составить эффектное обращение.

• Миссионеры используют достоинства, а не особенности. Имен­но на достоинствах следует сосредоточиться продавцу в поис­ках ответа на вопрос «В чем тут может быть польза?», а не на особенностях, дающих ответ на другой вопрос «Как это будет работать?». Продавец думает о том, что даст идея тем, кому она должна принести добавленную стоимость. Сможет ли она лучше удовлетворить потребности клиентов, обеспечив им ско­рость или удобство? Сократит ли она затраты, не поступаясь качеством? Укрепит ли такая идея дух сотрудников и сделает ли их работу чуть более увлекательной? Повысит ли уровень безопасности, стремясь к эффективности?

• Миссионеры используют скептиков, чтобы выявить недостат­ки. Доброжелательно настроенные люди, склонные поверить в вашу идею, независимо от ее осуществимости, могут оказать вам медвежью услугу, одобрив предложение, невзирая на его недо­статки. Скептики же придают иное и более перспективное на­правление ходу ваших мыслей.

• Миссионеры помогают визуализировать новые идеи. Как толь­ко вы закончите первоначальный этап своей работы и опреде­лите те цели, которых предполагаете добиться, вы готовы к встречным предложениям и рекомендациям для развития и со­вершенствования вашей идеи. Обратитесь к друзьям, коллегам по работе, консультантам и другим людям, которые, как вы полагаете, способны высказать свои мнения честно, но отнес­тись к идее бережно.

Главное, что необходимо, — это донести до них видение ко­нечного результата. Сделайте рисунки, слайды — все, что помо­жет наглядно его представить. Не ограничивайтесь разговора­ми. Чем больше людей почувствуют, попробуют, потрогают и увидят потенциал вашей идеи в его максимальном приближе­нии к реальности, тем вероятнее успех продажи. Эффективная коммуникация — залог такого успеха. Люди не любят призна­ваться, что они чего-то не понимают, например вашу идею, потому что она слишком сложная. Но, как известно любому проповеднику, если человек не понимает, он не покупает.

• Миссионеры говорят на языке людей, к которым они обраща­ются. То, как продавать идею, зависит в значительной степе­ни от того, кому ее продавать. Если нужно выйти с предложе­нием к старшему руководству о финансировании управления идеями, то это иная задача, нежели представление идеи ва­шей группе. Меняется задача и в том случае, если вас пригла­сили представить идею на совете директоров. Опытные миссио­неры стараются как можно больше узнать об образе мыслей тех, к кому они обращаются. Если у вас много разных спе­циалистов, например, специалисты по маркетингу, продажам, трудовым ресурсам, финансам, информационной технологии, а также другим областям, то вам необходимо варьировать мето­ды работы, чтобы эффективно воздействовать на каждого чле­на коллектива.

Вы должны представлять себе тип личности того человека или людей, которым будете представлять свою идею. Обладают ли они аналитическими способностями? Предпочитают ли менять систему или дорабатывать ее? Аналитикам нужны для убедительности фак­ты и цифры. Если вашей аудитории интересна целостная карти­на, то не стоит утомлять слушателей подробностями. Присутству­ющие понимают, что все вопросы нуждаются в проработке. Поста­райтесь показать им, что предложенная идея способствует росту компании, продемонстрируйте, как в ней используются основные компетенции вашей фирмы. Употребляйте слова, привычные для слушателей. Излагайте свои мысли четко и понятно для всех. Пом­ните: сначала должны купить вас, только после этого захотят ку­пить вашу идею.

Компании, стимулирующие свой рост инновациями, обычно вол­нует средний срок окупаемости инвестиций в продукт, услугу или рынок. А было бы правильнее основное внимание уделить своим клиентам, их затратам и окупаемости их вложений. Иначе гово­ря, нужно знать, сколько потребуется времени клиенту, чтобы воз­местить инвестиции в ваш новый продукт или услугу.

Приобретение не всех продуктов или услуг связано с большим средним сроком окупаемости. Необходимо всего лишь несколько минут, чтобы купить станок для бритья «MachЗ» и научиться им пользоваться. Столько же времени потребуется на то, чтобы приготовить кашу, не требующую варки, или купить автомобиль «РТ Cruiser» компании Chrysler.

Теперь рассмотрим другие продукты и изменения, которых по­требует пользование ими.

• «Personal Valet» («Личный камердинер») компании Whirlpool — это волшебный шкаф, который чистит и гладит одежду. Для него используется химический состав, разработанный фирмой Procter & Gamble. Чтобы достичь успеха, Whirlpool должна продать устройство, о котором прежде никто не слышал, а по­требители — освоить новые принципы ухода за одеждой. Это устройство не удаляет пятна, но разглаживает складки и дезо­дорирует одежду в течение 15-30 минут⁴.

• Газета «USA Today» имела феноменальную популярность уже в первые годы своего существования. Однако рекламодатели не спешили ее принять, поскольку она была первой ежедневной газетой, рассчитанной на широкую аудиторию и выходившей по всей стране⁵.

• «SecondNature» от фирмы Ralston Purina является абсолютно новым продуктом — это аксессуары гигиены домашних живот­ных весом до 20 фунтов.

• Компания AutoNation решила открыть большой магазин по про­даже подержанных автомашин. Однако при реализации этой идеи не учли, что покупатели предпочитают приобретать их поближе к дому, где-нибудь в своих районах и не хотят ехать в магазин, который находится далеко.

Просчеты компании Webvan привели ее к краху.

Неверные допущения компании Webvan

В неудачной деятельности компании Webvan, продававшей недол­гое время бакалею через Интернет, полностью отсутствовала про­зорливость⁶. Foster City, калифорнийская компания, занимавшаяся доставкой бакалейных изделий потребителям, открыла свои отделе­ния в 10 крупных городах США, мобилизовала капитал 800 млн дол., построила огромный склад стоимостью 40 млн дол. в Окленде (штат Калифорния) и подписала контракт на миллиард долларов, что­бы построить еще 25 складов по всей стране.

Размером в семь футбольных полей, оклендское начинание сра­зу стало самым оснащенным пищевым предприятием в мире, его конвейеры перемещали огромное количество продуктов, эквивалент­ное запасам 17 универсамов. Конвейеры были оборудованы скане­рами и отслеживали перемещение каждой бутылки с вином и каждой коробки с крупой и управляли им. Девять массивных кару­сельных машин передвигали 5000 стеллажей с продуктами в нуж­ное место, обеспечивая таким образом оптимальные условия хра­нения продуктов.

Как и во многих других случаях, когда начинание терпело по­ражение, основная предпосылка компании Webvan — «создайте бизнес, а покупатели придут сами» — оказалась неверной. Да, обнаружились клиенты, которые оценили по достоинству то, что им не нужно больше ходить в гастроном. Но количество таких покупателей было не соразмерно объему инвестиций.

Ретроспективный анализ показывает, что одним из ключевых факторов, который не смогли учесть разработчики Webvan, явля­лось поведение людей. Для многих покупателей непросто быстро менять свои привычки. Выжать фруктовый сок и отрезать нужный кусок ветчины — действия, предполагающие определенный набор предпочтений, и покупатели не были готовы делегировать свои привычки кому-то еще и нс желали, чтобы за них делали выбор. «Это совсем другое, чем покупка книг, — утверждали многие ана­литики. — Заставить людей изменить свое поведение в отношении того, что важно для них, — очень трудная задача».

Не только компания Webvan нуждалась в тщательном анали­зе изменений, чтобы обеспечить положительное восприятие новой идеи потребителями. Большинство инноваций адресованы клиен­там, чья готовность к ним должна быть определена заранее, на стадии разработки идеи. Чтобы обучить вашу собаку пользовать­ся аксессуарами SecondNature от фирмы Ralston Purina, нужно определенное время. Для установки на вашей кухне новой плиты «Advantium» от General Electric потребуются дополнительные рас­ходы и хлопоты, вызов электротехника, подключение 220-вольт­ной аппаратуры. Понадобится скорректировать свои кулинарные предпочтения и привыкнуть готовить различные блюда в быстром режиме, например печеную картошку и жаркое. Чтобы покупать бакалею не в магазинах, а через Интернет и сэкономить время, вам придется научиться пользоваться Интернетом.

Инерция — это огромная сила. Время и хлопоты, связанные со сменой продавца (поставщика), банка или страховой компании, перевесят те выгоды в обслуживании, которые сулит новая услу­га, несмотря на миллиарды, потраченные на ее рекламу. Добавь­те к этому превалирующий цинизм в отношении клиентов к повы­шению качества их жизни. Насколько жизнь станет лучше после того, как в вашей машине появится доступ в Интернет? Если люди начинают сразу пользоваться новыми продуктами, надеясь поднять свой статус, что им действительно нужно для самоутверждения?

Стратегия 3: экспериментируя, клиенты должны быть в безопасности

Инновация, как мы уже отметили, подразумевает, что потребите­лю предлагают продукт, ценность которого является новой для него. Потребителю говорят: «Сегодняшнее решение вашей пробле­мы не лучшее, есть другое... Попробуйте его». В этом случае по­купатель должен поступиться надежностью и безопасностью при­вычного способа, испытывая новый. Другими словами, инновация предполагает, что потребитель рискует, переходя от известного к неизвестному. Вот почему очень важно уметь поставить себя на место ваших клиентов и уменьшить для них дискомфорт, связан­ный с риском.

Рассмотрим некоторые предложения.

• Пообещайте безопасность эксперимента. Как обеспечить об­ратимость эксперимента? Одним из способов, несомненно, яв­ляется старая добрая гарантия возврата денег. Вероятно, суще­ствуют и другие.

• Используйте понятные слова. На заре появления автомобиля его называли безлошадным (самодвижущимся) экипажем, что­бы люди понимали, что им предлагают. Томас Эдисон из тех же соображений воспользовался знакомым словом и назвал свое изобретение лампой.

• Обеспечьте потребителям бесплатную возможность попробо­вать новый продукт. Компания Starbucks часто предлагает бесплатные дегустации новых напитков. Арт Фрай и его коман­да в компании ЗМ раздавали «пост-иты» офисным служащим, чтобы как можно больше людей узнали о новом продукте. Убедите людей в том, что они легко смогут вернуться к при­вычным для них вещам, если им не понравится новое пред­ложение. В этом случае их сопротивление и настороженность ослабевают. Всегда есть надежда, что результаты эксперимен­та превзойдут ожидания и компенсируют все затраты и неудоб­ства, связанные с переходом на новый продукт. В этом случае потребители просто не захотят вернуться к старому.

• Приобретение нового продукта должно быть простым. Как мы говорили в главе 7, революционные продукты часто обла­дают дополнительным преимуществом, которое делает их до­ступными. Сайрус Маккормик продавал свои уборочные ма­шины в кредит — стратегическая инновация, которая позволи­ла тысячам фермеров расплатиться с ним не сразу, а со вре­менем.

Стратегия 4: к продаже следует подходить концептуально

Независимо от того, насколько очевидны преимущества инновации, лишь немногие идеи принимаются легко. Сопротивление — как внутреннее, так и внешнее — неизбежно, и не всегда понятны его причины. Порой можно столкнуться с такими проблемами, кото­рые нельзя предвидеть. Неожиданная реакция рынка, например. Опытный новатор знает о неизбежности неожиданностей и готов преодолевать препятствия, продавать товары скептикам и решать непредвиденные проблемы.

В начале 1970-х гг. компания GE Medical начала разработку метода компьютерной аксиальной томографии (КАТ), или аппа­рата СТ (КТ), — технологии сканирования внутренних органов и сосудов. Создателям прибора была необходима поддержка основ­ных клиентов. Компания пригласила 11 ведущих радиологов стра­ны на Багамские острова и попросила их принять участие в семи­дневной работе фокус-группы. Разработчики продукта GE хотели, чтобы потенциальные потребители помогли им определить возмож­ные сферы применения их продукта. Приглашенные радиологи оказались настроены крайне скептически. По их единогласному за­ключению, новый продукт имел «небольшую нишу и узкую сфе­ру применения».

К чести разработчиков GE, они не сдались и в 1975 г., суще­ственно продвинувшись в своих исследованиях, снова обратились к радиологам, на этот раз пытаясь определить, сколько больниц готовы купить системы СТ. Том Ламберт, ответственный за мар­кетинг нового продукта, вспоминает реакцию радиологов: «Я ска­зал: „Аппарат [СТ] может делать то-то и то-то..." Они задали только один вопрос: „Какое у него разрешение?" Разрешение со­ставляло Vio ^0T разрешения тех аппаратов, которые применялись в то время. На этом разговор был закончен. Для того чтобы по­нять суть проблемы, мне потребовалось несколько месяцев. Дело в том, что точка зрения радиологов сводилась к следующему: „В ме­дицинском институте меня учили делать так — значит, я так и буду делать. Так делалось всегда, и всегда будет делаться так. Этот способ прекрасно работает". Они полагали, что их пробле­мы адекватно решались с помощью существовавшей в то время технологии, поэтому они не видели нужды внедрять новую и не понимали, зачем тратить на это время»⁷.

Как оказалось, на этом история не закончилась. Аппараты СТ компании General Electric все-таки стали очень успешным револю­ционным продуктом, но лишь после того как команда разработчи­ков научилась концептуально подходить к продаже продукта.

Маркетинг нового продукта (как в стенах компании, так и вне ее) зависит от умения убеждать людей, и еще в большей степени — от их способности меняться, иначе говоря, учиться новому. Готов­ность делать это может быть связана с требованием руководите-ля, либо она просто присуща человеку и зиждется на сложной системе его убеждений, чувств, мотивов и причин, среди которых есть и стремление быть лучше других, и нежелание казаться хуже других.

Следует помнить, что сопротивление неизбежно при внедрении действительно новых продуктов, независимо от обещанных выгод и ценности предложения.

Стратегия 5: создавайте рынки для новых товаров и услуг

Новые рынки создаются медленно и трудно, однако, создав ры­нок, вы обретаете на нем преимущество. Факторы, препятствующие возникновению рынков, хорошо известны, и не последний среди них — нежелание использовать новое и неизвестное вместо испы­танного и надежного старого, риск слишком велик.

Однако чтобы понять это, компаниям порой приходится через многое пройти. Так было с компанией DuPont. Работая в опыт­но-экспериментальной лаборатории компании DuPont в Уилминг­тоне (штаг Делавэр), химик Штефани Кволек разработала смесь жидких кристаллических полимеров, которая по своим свойствам была совершенно уникальна. «Мы испытали новый материал на жесткость и прочность, и результаты поразили нас, настолько они были высоки»⁸, — заявила Кволек в одном из своих интервью. Абсолютное значение предела прочности на разрыв у нового во­локна составило 450 единиц. Для сравнения: у нейлона предел прочности на разрыв составляет 55. Новый материал оказался в пять раз прочнее стали.

В 1971 г. Кволек совместно с Полом Морганом получила патент на новое волокно, которое в компании DuPont назвали <>*. Волокно произвело переворот в промышленности синтетических материалов и принесло компании DuPont миллиарды долларов. Сегодня оно используется повсеместно — в пуленепробиваемых жилетах, армейских шлемах, теннисных ракетках, швартовочных канатах для круизных судов, лыжах, траловых сетях, клюшках для гольфа и парусах. Перчатки из него защищают руки рыбаков, автомехаников, мотоциклистов, садовников и шелушилыциков устриц. Лесорубам шьют из него рабочие штаны, а главам госу­дарств — жилеты и плащи. Кевларовыми занавесками, которые в случае нападения могут служить пуленепробиваемым щитом, де­корируют посольства. Однако прошло немало времени, прежде чем aэтот уникальный материал получил признание, поскольку, как утверждают бывшие сотрудники компании, DuPont пользовалась привычной схемой «создай новый продукт, и потребители сами придут за ним». Когда ученые компании DuPont создали нейлон, дакрон, тефлон и другие материалы, случалось именно так. Ней­лоновые чулки появились на рынке в 1940 г., и женщины бились за них в очередях, лишь бы оказаться в числе первых обладатель­ниц. С появлением нейлона шелковые чулки отошли в прошлое, спрос на новый материал резко возрастал. Что же до кевлара, то он не сразу нашел своего потребителя.

Первоначально предполагалось, что одной из сфер применения кевлара станет шинная промышленность. Будущее нового мате­риала представлялось в радужном свете, настолько радужном, что разработчики убедили высшее руководство построить первый ком­мерческий завод, способный производить 45 млн фунтов волокна в год. Однако вскоре после начала строительства производители отдали предпочтение стали. Они пришли к заключению, что кев­лар был слишком дорогим материалом, и, кроме того, владельцев автомобилей очень привлекало словосочетание «металлокордные шины».

После того как производители шин отказались от использова­ния кевлара, компания DuPont оказалась в замешательстве. Как вспоминает начальник отдела сбыта этого волокна, «кевлар был необходим, но мы не знали зачем». Компании DuPont никогда раньше не приходилось создавать рынок для своих инноваций. А разрозненный поиск областей применения нового продукта за­нял более 10 лет и на него было затрачено 900 млн дол.

На этом пути разработчиков поджидали многочисленные ошиб­ки и упущенные возможности. Использование кевлара в бронежи­летах предложила не компания DuPont, а один из сторонников общественного движения за устройства, спасающие жизнь, из На­ционального института юстиции (National Institute of Justice). Бро­нежилеты приобрели такую популярность, что некоторые полицей­ские и их жены даже покупали их за собственные деньги, когда у полицейских управлений не было на это средств. Также группа компании DuPont, отвечавшая за выпуск товара на рынок, не рас­сматривала возможность применения кевлара в военной промыш­ленности. Представители армии США сами обратились в компанию с предложением приобрести новое волокно, чтобы заменить ней­лон в бронежилетах.

Руководство DuPont слишком поздно увидело необходимость пересмотреть принятое в компании отношение к созданию новых рынков. Сегменты рынка для сбыта бронежилетов и шин для го­ночных автомобилей были освоены, однако для оправдания огром­ных капиталовложений и превращения кевлара в действительно революционный материал нужно было большое количество новых сфер применения — только так компания могла достигнуть суще­ственного роста прибыли. Раньше DuPont практически не прикла­дывала усилий к созданию новых рынков. Появление кевлара ста­ло поворотным моментом в жизни компании. Руководство DuPont осознало необходимость создания рынков. Участники группы, от­вечавшей за выпуск кевлара на рынок, сами стали учиться прода­вать идеи, организовав для себя специальные занятия, и затем отправились на поиски потенциальных потребителей.

Компания DuPont узнала, что чем более инновационным яв­ляется продукт или услуга, тем выше вероятность того, что для сбыта предложения нужно создать новый рынок. А для этого важ­но иметь план, даже если его придется время от времени коррек­тировать. Какие рынки первостепенны? Как привлечь потребите­лей? Сколько времени это займет?

Создание рынков — это принципиальная сущность инновации. Иногда под давлением трудностей возникает вопрос: зачем мне эта головная боль? На эту присказку есть другая: что потопаешь, то и полопаешь. Помните: только создавая рынок и внедряя иннова­ции, а не почивая на лаврах, вы получаете возможность влияния на львиную долю данного рынка.

Рассмотрим развитие рынка карманных калькуляторов в 1970-х гг. Ученые и инженеры стали первыми потребителями данного про­дукта, поскольку его очевидные преимущества перед логарифми­ческой линейкой и логарифмической таблицей компенсировали до­вольно высокую цену первых образцов. Однако даже на этих спе­циализированных рынках калькуляторы были приняты не сразу. Ведь, несомненно, некоторые инженеры игнорировали новые уст­ройства.

Покупатели узнают о новых продуктах и услугах из целого ряда источников, при этом одним из наименее достоверных счита­ется реклама. А каким же можно доверять? Основанное на личном опыте мнение проверенных друзей, коллег и сотрудников. Действительно, давление окружения — «попробуй, и тебе понра­вится» — часто является важной причиной, заставляющей людей, следующих по пятам за первопроходцами, принять решение попро­бовать новинку. Желание не оказаться в числе консерваторов — еще одна причина, побуждающая потребителей выбрать новый про­дукт или услугу. Кто те люди, которые блокируют ваше но­вовведение или, наоборот, привержены ему? Найдите их и пре­вратите в своих сторонников.

Стратегия 7: будьте настойчивы!

Члены команды компании ЗМ, отвечавшие за выпуск на рынок «пост-итов», были близки к отчаянию. Высшее руководство угро­жало снять продукт с производства, поскольку он казался неудач­ным. Пачечки бумажных листочков с клейким краем лежали на прилавках нескольких магазинов, но никто их не покупал. Было почти невозможно уговорить розничных торговцев взять этот про­дукт на продажу. Люди не видели пользы от него, не спрашивали в магазинах... И кому нужны эти нелепые маленькие блокнотики, если можно просто воспользоваться бумагой для заметок? Что бы­ло делать? Кто-то предложил отправиться в Бойсе (штат Айдахо). Итак, все члены команды, работавшей над новым продуктом, взяли чемоданы с маленькими блоками самоклеящейся бумаги и отпра­вились в деловой район города Бойсе, где стали раздавать блок­нотики прохожим. Это и был поворотный момент. Люди приклеи­вали листки повсюду! И, осознав их пользу, стали спрашивать «пост-иты» в розничных магазинах. Все остальное, как говорит­ся, — уже история. «Post-it Notes» принесли компании ЗМ при­быль и стали своего рода метафорой инновационного процесса.

В течение первого месяца продаж зубная паста «Total» компании Colgate-Palmolive превзошла по популярности давнего лидера рын­ка «Crest» и стала самым популярным продуктом в своей кате­гории. Экономические обозреватели единодушно хвалили новый продукт, называя его крупнейшим прорывом в средствах ухода за полостью рта с 1950-х гг., когда в зубную пасту был добавлен фтор. Однако еще более высоко они оценили кампанию по запуску «Тоtal» на рынок, назвав ее одной из самых успешных в истории для товаров широкого потребления. То, что сделала команда, работав­шая над «Total*, усилия, которые она предпринимала, позволяют лучше понять суть продажи новых товаров и услуг в ХХТ в. и, соответственно, методы достижения роста прибыли.

За каждой революционной идеей стоит команда людей, чья страсть, целеустремленность и изобретательность заслуживают вос­хищения. Команда «Total», включавшая 200 человек, обладала одним преимуществом: ею руководил опытнейший менеджер, от­вечавший за выпуск продукта на рынок, Джек Хабер. Газета «Brandweek» в одной из статей описывала его как «осторожного и ответственного человека, который не похож на застегнутого на все пуговицы руководителя высокого ранга. Его обаяние превра­щает сверхсложную задачу в решаемую и, пожалуй, приятную. Даже если это такая историческая задача, как свержение с пре­стола короля средств по уходу за полостью рта» .

Смещение «Crest» едва ли можно назвать легким делом. Раз­работка новой пасты обошлась недешево и затягивалась из-за того, что федеральное Управление по контролю за продуктами питания и лекарствами (Food and Drug Administration, FDA) долго не одоб­ряло новый продукт. Хабер и его команда запросили и получили 120 млн дол. только на то, чтобы запустить товар на рынок, — и это были самые большие затраты подобного рода за всю историю компании Colgate¹⁰.

В течение предыдущего десятилетия рынок средств по уходу за полостью рта в США был переполнен, ассортимент постоянно рас­ширялся, продукты совершенствовались, а потребители устали от заявлений производителей о том, что их пасты отбеливают зубы, удаляют зубной камень, обеспечивают свежее дыхание и укрепля­ют десны. Но все это не сказывалось на репутации «Crest», кото­рая стабильно удерживала первое место благодаря фтору, впервые добавленному в состав зубной пасты 35 лет назад, когда у детей периода пика рождаемости только начали появляться молочные зу­бы. Как оказалось, это и было уязвимым местом «Crest». Бренд-ме­неджеры компании Crest, по всей видимости, поверили, что их продукт, устояв перед атаками многочисленных конкурентов, на­всегда останется продуктом номер один.

Что могло бы заставить людей, появившихся на свет в период бума рождаемости в Америке, отказаться от рекламного лозунга компании Crest: «Мамочка, смотри, никакого кариеса!» — и на­чать использовать другую зубную пасту? Команда «Total» дала четкий ответ: новые преимущества и продукт, который обладает новой ценностью.

Как в свое время в пасту «Crest» был добавлен фтор, так и в пасту «Total» был добавлен новый, революционный ингредиент — триклозан, представляющий собой эффективный антисептик, обес­печивающий круглосуточную защиту от гингивита, зубного нале­та, кариеса, зубного камня и неприятного запаха изо рта, если чистить зубы пастой, его содержащей, два раза в день. Разработ­чики «Total» открыли способ закрепления триклозана на зубах. (Патенты на этот уникальный процесс гарантируют исключитель­ные права Colgate до 2008 г.)

После анализа большого количества клинических данных, пред­ставленных компанией Colgate, FDA разрешило рекламировать «Total» как средство защиты от гингивита и зубного налета. Мар­кетологи могли гордиться: эти преимущества признали чиновники, но что скажет потребитель? Учитывая весь ассортимент и специ­фику данной категории продуктов, выпуск нового предложения требует уникального подхода, который позволит убедить потреби­телей в том, что это не просто очередная псевдоновинка, а в са­мом деле новый и улучшенный продукт.

Когда разрешение FDA было получено, перед маркетологами встал другой очень важный вопрос: как отмежеваться от болтовни кон­курентов и донести информацию об уникальных свойствах пасты «Total» до измученных рекламой американских потребителей? Ис­следования компании Colgate-Palmolive показали: двое из трех потребителей полагали, что фраза «Свежее дыхание и чистые зу­бы» является ключевой при приобретении зубной пасты. Однако эти исследования не давали подсказки, за что могла бы зацепить­ся команда «Total», какая потребность оставалась неудовлетво­ренной?

Команда «Total» полагала, что внимание потребителей можно привлечь, рассказав о существовании скрытых проблем, таких как заболевания десен, гингивит и зубной налет, представляющих боль­шую угрозу для здоровья, поскольку они требуют более сложной защиты, чем кариес. При выборе метода стимулирования сбыта пасты «Total» предпочтение получила длительность защиты как уникальное торговое предложение, и маркетинговая кампания на­чала набирать обороты.

Телевизионную рекламу товара запустили лишь после того, как заручились поддержкой зубных врачей — именно они больше дру­гих влияют на этот сектор рынка. Компания Colgate разослала с помощью курьерской службы 30 млн образцов пасты «Total» зуб­ным врачам по всей стране. Были потрачены 20 млн дол. на меры, способные убедить стоматологов в терапевтической пользе продук­та, им рассказывали, как разработчики компании Colgate в сотруд­ничестве с ведущими зубоврачебными институтами открыли спо­соб закрепить триклозан на зубах и как было клинически доказа­но, что триклозан борется с гингивитом. Это была единственная зубная паста, одобренная FDA как средство такого рода.

Затем маркетологи сосредоточились на канале сбыта. «„Total" требовала абсолютно иного подхода, — вспоминает Лу Мигнон. — Мы занимались предварительным планированием вместе с руково­дителями отделов сбыта в крупнейших розничных магазинах и работали с ними над графиком презентаций и выпуска продукта на рынок не покладая рук».

Товар доставлялся в торговые предприятия, минуя склады, s специальной упаковке. Всем розничным торговцам гарантировались поставки в течение одной недели, вместо обычных 5-8 недель. Только после этого обратились на телевидение. В одном из рек­ламных роликов был показан молодой руководитель, напряженно работающий весь день, и повсюду его сопровождал звук зубной щетки. Голос за кадром говорил: «Теперь у вас есть настолько совершенная зубная паста, что она продолжает работать даже по­сле того как вы почистили зубы».

Во время нашей беседы Джек Хабер описал тот момент, когда он понял, что команда «Total» создала не только революционный продукт, но и разработала революционную стратегию продажи: «На ужине накануне совещания, посвященного рекордному объе­му продаж, когда еще не было произнесено ни одной речи, все были настолько счастливы и возбуждены, что совещание могло завершиться, не начавшись. Я никогда раньше не знал, что атмо­сфера бывает такой наэлектризованной. И это чувствовали все при­сутствующие. Цель была достигнута, и в этом участвовали все: и группа маркетинга, и отдел продаж, и отдел исследований и раз­вития, а также покупатели и розничные торговцы. И я был прос­то уверен, что всего через несколько недель потребители тоже не пожалеют об этом. Мы все праздновали победу».

Разрабатывая метод продажи идей XXI века

Как, безусловно, знает команда «Total», открытия и создания но­вого продукта не достаточно для достижения успеха. Стимулируя рост инновациями, нужно завоевывать сторонников вашей идеи,

иногда шаг за шагом. Придется выйти на улицу, стучать в двери и искать людей, которые захотят использовать ваш продукт. В на­ши дни, как утверждает изобретатель компьютерной мыши Дуглас Энгельбарт, самая большая проблема заключается не в том, что­бы изобрести улучшенную мышеловку, а в том, как заинтересовать ею людей.

Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов для повторения основных положений этой главы.

1.Насколько вы хороши как миссионер? Как на протяжении по­следних, скажем, пяти лет совершенствовались ваши навыки и способности убеждать людей? Насколько быстро и эффектив­но вы формулируете преимущества и дополнительную ценность продукта для потребителя? А для ваших подчиненных, торго­вых партнеров и руководителей?

2. Насколько эффективной в последние годы была маркетинговая деятельность вашей компании, связанная с выпуском на рынок новых продуктов и услуг? Как успешно вам удавалось привле­кать союзников из числа коллег? Чему необходимо научиться? Какие предположения оказались несостоятельными и что в сле­дующий раз нужно сделать по-другому?

3. Если вспомнить одну из ваших последних идей, кого нужно было убедить принять ее? Насколько эффективно вы применя­ли навыки, описанные в этой главе?

4. Как в вашей компании передается опыт продажи новых идей? Достаточно ли внимания уделяется этой решающей и важней­шей фазе, от которой зависит успех инновации?

Нет никаких сомнений в том, что успешная продажа новых идей является определяющим, важнейшим навыком компаний, ори­ентированных на инновации и добившихся уже успехов в этой деятельности. В представлении людей продажа часто связывается с такими понятиями, как корыстолюбие, манипуляция и сомнитель­ность. Однако любому профессионалу в области продаж и марке­тинга известно: успех зависит от продажи, то есть залогом успеха являются заработанные тяжелым трудом деньги, которые покупа­тель отдает за вашу новую идею.

Если вы уже ответили на предложенные вопросы, то пора по­думать о следующей теме. Чаще всего первый этап инновационно­го процесса считается самым запутанным. Однако, работая с боль­шим количеством компаний, стремящихся усовершенствовать свой инновационный процесс, я часто видел, что по-настоящему запу­танным является последний этап инновационного процесса, нередко требующий корректировки и даже реконструкции. От этого этапа зависит, станет новая идея трамплином или камнем преткновения для роста.

И с этими словами мы переходим к заключительной главе, по­священной тому, как следует начать реализовывать идеи, которые обсуждались в этой книге.