Учебная программа курса «Туризм» г. Калининград
Уровень организационной культуры
жүктеу/скачать 0.57 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Фактический уровень организационной культуры
Уровень организационной культуры (пример условный)
=210 окончание формуляра 2 Фактический уровень организационной культуры
=210 Обсудите полученные результаты и определите направления повышения уровня организационной культуры. Тест № 3. Контроль знаний основных положений менеджмента по системе ГРИД После изучения соответствующих тем курса заполняются тесты на усвоение основных положений менеджмента. Ваша личная точка зрения может совпадать или нет с концептуальными положениями. Ваши ответы на предложенные вопросы послужат основой для дискуссии на совместных практических занятиях. Вам следует ответить на тест № 3, выбирая ответ из нескольких вариантов. Выберите тот ответ, который, по вашему мнению, будет наиболее удачной концовкой предложения, даже если остальные варианты также не противоречат действительности. Выберите лишь один ответ. Итоги данного теста будут подведены в ходе деловой игры с помощью системы баллов. Правильные ответы оцениваются в 3 балла, неправильные — минус 3 балла, пункты, оставленные без ответа — 0 баллов. 1. Поведение руководителя: А — определяется личными качествами, воспитанными в детстве; В — может подвергаться изменениям, вызываемым переменами в оценке его причин и следствий; С — может изменяться при смене шефа; D — формируется под влиянием учреждений и организаций, с которыми человеку приходилось сталкиваться в детстве (школа, церковь и др.), и на примере которых он приобретает опыт, касающийся организационных структур; Е — носит динамичный характер и подвергается изменениям по мере накопления опыта работы на руководящих постах. 2. ГРИД: А — характеризует объем выпускаемой предприятием продукции при различных типах управления; В — характеризует степень фактического удовлетворения потребностей работающих; С — характеризует способы достижения людьми целей, выдвигаемых перед ними организацией, посредством сотрудничества с другими; D — обеспечивает распознавание (при любых заданных условиях осуществления управления) методов достижения максимальных объемов выпуска продукции, с одной стороны, и способов проявления заботы о людях — с другой; Е — характеризует способ использования власти для осуществления контроля за людьми в пределах организации. 3. Анализируя пять «чистых» теорий, заложенных в ГРИД, важно отдавать себе отчет в том, что тип управления: А — как правило, является инструментом скорее гибким, чем фиксированным; В — сильно зависит от типа организации, членом которой является руководитель; С — устанавливается в процессе приобретения человеком опыта работы и подвергается изменениям по мере накопления опыта; D — может быть определен посредством задания одной позиции (не обязательно угловой) на ГРИД для любого лица; Е — может подвергаться изменениям в связи с изменениями обстоятельств внутреннего и внешнего плана. 4. «Запасная» теория индивидуума: А — это теория, которая используется в том случае, когда основная теория не работает; В — легче поддается изменениям, чем основная теория, поскольку не так сильна; С — это стиль поведения в случае возникновения новых проблем; D — это теория, используемая вместо основной из-за эмоционального напряжения; Е — редко становится достоянием других. Исключение составляют приятные обстоятельства. 5. Когда люди оказываются в состоянии разрушить самообман, А — другие начинают понимать и ценить их истинные намерения; В — появляется возможность эффективно реализовать их стиль управления; С — тогда они с большим сочувствием относятся к исповедуемым другими убеждениям и ценностям; D — они могут более объективно оценить влияние, которое оказывают на других; Е — они получают больше возможности оценить результаты, которых добиваются другие. 6. Реакция руководителя с ориентацией 9.1 на конфликт заключается в том, чтобы А — добиться послушания, используя преимущества своего положения; В — отвлечь внимание от предмета разногласий и обеспечить тем самым продвижение в избранном направлении и координацию деятельности организации; С — переводя рассмотрение проблемы в альтернативный контекст, дать подчиненным возможность пойти «на попятный», не ощущая вины за высказанные несогласия; D — идя на явное обострение противоречий, прояснить ситуацию и выработать наиболее приемлемый образ действий; Е — заставить подчиненных ощутить все преимущества состояния неопределенности, пообещав им, что данному вопросу будет уделено должное внимание. 7. Анализ результатов деятельности подчиненных, производимый руководителем с ориентацией 9.1, приводит к формированию типа подчиненных, которые впоследствии. А — стремятся выполнять работу на уровне выше среднего для того, чтобы не попасть в неприятное положение; В — повторяют свои ошибки, поскольку не привлекались к анализу рабочего задания, что является одним из способов повышения профессионального уровня; С — воспользуются возможностью поменять место работы; D — демонстрируют явный прогресс в тех областях, которые ранее считались их слабым местом; Е — указывают руководству на те особенности деятельности, которые затрудняют им возможность более качественно выполнять работу. 8. Подчиненные, считающие, что они предлагают более рациональное решение проблемы, чем руководитель с ориентацией 9.1, отвергший их идеи, могут: А — провести определенную работу по завоеванию поддержки сотрудников, чтобы, объединив усилия, бросить вызов руководителю; В — выждать, когда руководитель будет в хорошем настроении, и обсудить с ним эту проблему; С — поступить по-своему, надеясь, что руководитель об этом не узнает; D — сконцентрировать свои усилия на решении более важных проблем, чтобы доказать, на что они способны; Е — направлять свою деятельность против руководителя. 9. Руководитель с ориентации 9.1 с большой степенью вероятности воспринимает признаки неудовлетворительной работы: А — как возможность извлечь уроки из собственных ошибок; В — как нечто, не достойное внимания, что лучше всего поскорее забыть; С — как нечто иногда неизбежное, однако недопустимое в будущем; D — как результат деятельности сил и лиц, находящихся за пределами сферы его контроля; Е — как личный вызов и при разработке проектов в будущем будет увеличивать долю ответственности, передаваемой подчиненным, с целью ее рассредоточения. 10. Подход к принятию решений, демонстрируемый руководителем с ориентацией 9.1, предполагает: А — активную стимуляцию подчиненных к участию в данном процессе, чтобы добиться приемлемых решений; В — привлечение других сотрудников, если у него достаточно времени для того, чтобы ознакомиться с их мнением, прежде чем будет принято решение; С — выработку решения в одиночку, что базируется на уверенности в том, что он располагает для этого всеми необходимыми ресурсами и властью; D — ситуацию, в которой руководитель принимает решение и «выдает» его подчиненным; Е — необходимость координирования планируемого и фактического методов внедрения. 11. Руководители с ориентацией 9.1: А — чувствуют себя в безопасности и уверены, что работая в пределах круга своих обязанностей, они добьются хороших результатов; В — считают, что авторитет приобретается благодаря поддержке подчиненных, и настойчиво стремятся заслужить их расположение; С — очень осторожны и пользуются властью только в тех случаях, когда это абсолютно необходимо; D — очень неопределенно представляют себе, до каких пределов простираются их полномочия, и обычно предпочитают выяснить этот вопрос, обращаясь к вышестоящему руководству; Е — пытаются навязать другим свои убеждения, выходя за пределы своих полномочий. 12. Руководитель с ориентацией 1.9: А — предоставляет подчиненным возможность делать то, что им хочется, поскольку они сами определят круг своих потребностей; В — считается с чувствами подчиненных и поддерживает атмосферу, в которой общественные потребности удовлетворяются в первую очередь, а производственные — во вторую; С — достигает определенных успехов в формировании атмосферы дружественных отношений, способствующих бесконфликтной работе; D — использует систему тайного сообщения и другие неофициальные каналы связи для получения информации о моральном климате в организации; Е — наряду с вниманием к вопросам производства уделяет пристальное внимание вопросам морали. 13. При возникновении конфликта руководитель с ориентацией 1.9: А — постарается разрядить обстановку, сосредоточив внимание на положительных аспектах ситуации; В — обратит всё в шутку, чтобы снять напряжение; С — доброжелательно предложит обсудить пути разрешения конфликта; D — постарается снять напряжение, сосредоточив внимание подчиненных на необходимости продолжать работу; Е — предложит для обсуждения новые темы, что позволит окольными путями снять конфликт. 14. Энергичные подчиненные, работающие в организации с ориентацией 1.9: А — часто восстают против своего руководителя; В — получают возможность работать в том темпе, который они сами себе устанавливают; С — ищут поводы для усугубления конфронтации с руководителем; D — обнаруживают, что они могут творчески работать, даже когда руководитель не требует от них повышенной интенсивности труда; Е — почти всегда демонстрируют высокие моральные качества и преданность организации и ее целям. 15. Коммуникационная политика в организации с ориентацией 1.9, как правило, определяется: А — уделением особого внимания письменным меморандумам и отчетам, что обеспечивает их приемлемость; Б — руководителями, избегающими вступать в обсуждение политики, правил и процедур, принятых в организации, однако высказывающих свое субъективное мнение, если их об этом спрашивают; С — использованием информационного органа внутреннего пользования для доведения до сведения работающих политических установок, правил и управленческих ценностей, освещающего в основном проблемы общественной жизни организации; D — высокой пристрастностью к интересам человека, причем информация о нем циркулирует как по официальным, так и по неофициальным каналам; Е — наличием людей со стремлением быть полезными друг другу и оказывающими друг другу помощь в случае затруднений при решении проблем. 16. Суть подхода к критике в организациях с ориентацией 1.9 предполагает: А — уделение основного внимания положительным аспектам трудовой деятельности подчиненного, поскольку индивидуум, вероятно, уже осознал свои просчеты и недостатки; В — наличие обратной связи с целью обеспечения приемлемых темпов роста производительности труда; С — использование критики как средства, поощряющего людей участвовать в решении проблем и высказываться по данному поводу; D — действие обратной связи по настоятельной просьбе подчиненных, осуществляемой, однако, опосредованным путем; Е —- сведение критики к минимуму во избежание разочарования у подчиненных. 17. Руководитель с ориентацией 1.9: А — предлагает ряд различных курсов деятельности в надежде, что одна из альтернатив будет принята подчиненными; В — оценивает ситуацию и предпринимает решительные действия, чтобы завоевать уважение подчиненных; С — перекладывает ответственность за свои действия на других, в уверенности, что проблема решится сама собой; D — чувствует себя уверенно, придерживаясь курса, который позволил добиться успехов в прошлом; Е — нерешителен при проявлении инициативы, поскольку это может привести к разногласиям. 18. Подход руководителя с ориентацией 1.1 к работе с информацией, поступающей от подчиненных: А — сводится к ее «глушению», чтобы дать подчиненным понять, что их идеи не нашли признания; В — основан на пассивном восприятии, которое имеет место до тех пор, пока это не перестанет противоречить сформировавшемуся у него видению ситуации; С — является поверхностным и осуществляется лишь с целью создания минимальной «информационной» базы; D — сводится к ее отрицанию, по принципу «чем меньше я буду знать об этом, тем лучше»; Е — сводится к использованию ее в качестве основы для планирования дальнейшей деятельности. 19. Руководитель, решивший переориентироваться на тип 1.1: А — нуждается в более строгом руководстве со стороны собственного руководителя; В — может обнаружить, что применявшийся ранее стиль управления был неэффективен; С — близок к тому, чтобы подать в отставку или подыскать себе новое место работы; D — вероятно, никогда особо не отличался творческим отношением к работе, и его, возможно, не следовало бы выдвигать на руководящую должность; Е — встречаются нечасто, поскольку желание активно действовать объясняется личной мотивацией. 20. Служебные контакты при управлении по типу 1.1: А — носят преимущественно «подпольный» характер и осуществляются окольными путями; В — носят характер, несовместимый с требованиями производства; С — весьма ограничены во избежание различных расспросов и уточнений; D — являются отражением контактов с руководителем, стоящим на более высокой ступени иерархии; Е — обычно осуществляются письменно, чтобы избежать личных контактов и недоразумений. 21. Характерной особенностью руководителей с ориентацией 1.1 является то, что они: А — демонстрировали низкий творческий потенциал до того, как перешли к данному типу управления; В — перекладывают основное бремя ответственности на более творчески относящихся к делу подчиненных; С — принимают творческие предложения, исходящие от других, хотя сами не стремятся выдвигать подобные предложения; D — стимулируют подчиненных к творческой деятельности до тех пор, пока не требуется их личное вмешательство в данный процесс; Е — могут творчески подходить к изысканию способов сохранения нейтралитета. 22. Руководители с ориентацией 1.1: А — находят логическое объяснение просчетам в работе, обвиняя в этом посторонних лиц или объясняя обстоятельствами, не имеющими отношения к делу; В — ищут способы представить других в невыгодном свете; С — разрабатывают остроумную стратегию сбыта для того, чтобы наглядно представить результаты своей деятельности; D — болезненно относятся к своим более чем скромным трудовым успехам и упорно работают над повышением производительности; Е — принимают высказываемые другими оценки уровня своей производительности и причин, обусловливающих такое положение вещей. жүктеу/скачать 0.57 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|