Учебное пособие Допущено умо по образованию в области маркетинга в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

1. 
   Разработайте программу лояльности клиентов для Volkswagen Club и владельцев Porsche Card.
   
2. 
   Сделайте сравнительную характеристику и оценку привилегий для клиентов Volkswagen Club Porsche Card.
   

В качестве логотипа SWR3 был выбран лось. Главный офис компании нахо­дится в Баден-Бадене – маленьком городке, расположенном в знаменитом гор­ном массиве Шварцвальд (на юго-западе Германии). Именно поэтому логотип компании называют «Шварцвальдский лось», и название это стало почти официальным. Изображение лося и его голос служат опознавательным знаком радиокомпании. Эти элементы – часть фирменного стиля. Их шутя называют «лосиная защита качества».

Каждый день 2,7 млн. радиослушателей в возрасте от 14 до 39 лет из Германии, Швеции, Австрии и Франции слушают радио SWR3. Радиостанция вещает на западную и юго-западную части Германии, включая такие города, как Кельн, Франкфурт, Штутгарт и Гейдельберг. SWR3 можно слушать и в других немецких городах через кабельную сеть, а также по всей Европе благодаря спутникам ASTRA IB (11.494 ГГц, на частоте 7,38 и 7,56 МГц) и ASTRA 1C (11,186 ГГц. на частоте 6,84 МГц) и по всему миру на короткой волне (7265 кГц /41м или 6030 кГц /49м). Вы также можете услышать SWR3 через Internet в интерактивном режиме.

Компания SWR3 разработала свою программу лояльности клиентов как основу деятельности радио вне эфира, а также как инструмент для завоевания более высоких конкурентных позиций в условиях прекращения государственного регулирования рынка радиовещания в Германии. Программа лояльности обеспечивает распространение информации о самой радиостанции, ее передачах и ведущих в печатных источниках и на странице в Internet. Программа лояльности предлагает участникам разнообразные услуги. Участие в программе начинается после подписки желающего на журнал программы SWR3 DAS MAGAZIN, что значительно облегчает процесс вступления в нее. Ежегодный членский взнос для каждого участника составляет 1 фунт. Сегодня участниками программы уже стали 70 тыс. человек, и с каждым годом их количество увеличивается на 10%.

Экономическая цель программы лояльности SWR3 – полное самофинансирование. Доходы программы формируются из таких источников, как ежегодные взносы участников, плата за участие в особых мероприятиях, продажа билетов и различных товаров, предоставление лицензий. Вся прибыль обязательно инвестируется в дальнейшее развитие программы лояльности. Эти деньги могут быть потрачены только на создание новых проектов программы, маркетинговые исследования для неё или компании-организатора, предоставление участникам новых привилегий. Программа лояльности компании SWR3 была основана в 1991 году со стартовым капиталом 400 тыс. фунтов. Спустя три года она полностью перешла на самофинансирование. С тех пор на деятельность программы компания-организатор не потратила ни одного фунта. Сегодня общий доход от программы составляет 4 млн. фунтов в год.

Ежегодно программа лояльности совместно с радиокомпанией SWR3 проводит маркетинговые исследования, которые помогают выявить ожидания радиослушателей и возможные пути совершенствования работы радиостанции. Очень важную роль в этом процессе играет объединение усилий руководителей программы лояльности и высших менеджеров компании-организатора. С помощью эффективной политики программы по связям с общественностью такие исследования дают отличный результат. Программа лояльности владеет практически полным набором маркетинговых инструментов, а потому представляет собой маркетинговое агентство внутри компании SWR3.

Программа лояльности компании SWR3 издает свой журнал – SWR3 DAS MAGAZIN, который выходит 10 раз в год тиражом 100 тыс. экземпляров. Участники программы получают каждый номер журнала бесплатно, все остальные желающие могут его купить по цене приблизительно 2 фунта.

Над его созданием работают исключительно сотрудники радиокомпании SWR3 и ее программы лояльности. Ведущие и ди-джеи радиостанции, редакторы, корреспонденты, репортеры – каждый вносит свой личный вклад в созда­ние очередного выпуска журнала. Редакционная концепция журнала программы совпадает с концепцией самой радиокомпании. На 64 страницах журнала размещены статьи о музыке, различные журналистские репортажи, интервью, истории, эссе, рецензии, новости кино, рекламные объявления и многое другое. Ежегодно на его страницах освещается около 500 событий, 120 из которых связаны с деятельностью программы лояльности. Из журнала участники программы могут также узнать о новых предложениях товаров, билетов, новости радиостанции SWR3, ее программу передач и поближе познакомиться с сотрудниками радио. Журнал SWR3 DAS MAGAZIN получил искреннее признание среди читателей: согласно опросам, проведенным в 1993, 1994, 1995, 1998 и 1999 годах, 90% участников программы лояльности считают его отличным изданием с точки зрения, как содержания, так и оформления.

Ежегодно программа лояльности компании SWR3 выступает создателем или сопродюсером около 150 различных событий для приблизительно 650 тыс. посетителей. Это могут быть гала-концерты под открытым небом, фестивали, собирающие свыше 100 тыс. человек, или же небольшие шоу новых исполнителей для нескольких сотен зрителей. Такие события инициируют около 50 миллионов контактов с участниками программы лояльности ежегодно.|

Радиокомпания SWR3 – единственное в мире радио, снимающееся созданием собственных профессиональных комедийных представлений. SWR3 Gagtory и SWR3 Knallinger – два пятичасовых комедийных шоу, написанных, поставленных и представленных на сцене исключительно ведущими и редакторами радио SWR3, причем каждая из программ ежегодно обновляется. SWR3 Gagtory стало самым удачным в Германии комедийным шоу. Такие шоу выносятся на суд зрителей 90 раз в год. На представлениях каждый раз присутствует от 1,5 до 3 тыс. человек, т.е. ежегодно программу смотрят около 150 тыс. поклонников. В течение последних пяти лет комедийные шоу радио SWR3 проходят при полном аншлаге. Участники ее программы лояльности имеют привилегии – билеты на самые лучшие места они могут приобрести приблизительно за два фунта. Один раз в год около 10 тыс. участников программы лояльности собираются вместе на празднование ежегодной встречи с сотрудниками своей любимой радиостанции. Во время таких ежегодных встреч участники имеют возможность принять участие в семинарах, конференциях, посетить концерт или шоу, танцевальную вечеринку. Такие праздники рассчитаны на два дня – субботу и воскресенье.

Участники программы лояльности компании SWR3 имеют преимущественное право на покупку билетов на все значительные концерты рок и поп-музыки, проводящиеся на охваченной радиостанцией территории. Им посчастливилось стать зрителями шоу программ таких исполнителей, как Стинг, Эрик Клэптон, Мэрайя Кэри, Бон Джови, Мадонна, Тина Тернер, Майкл Джексон, а также музыкальных коллективов ЭйСи/ДиСи, Роллинг Стоунз, Симпл Маиндз, РЭМ, Ю-ТУ. Кроме тех концертов, которые организовываются компанией SWR3, ее участники могут приобрести билеты еще на 500 культурных мероприятий каждый год.

Услуги по предоставлению билетов участникам программы не имеют аналогов в Германии. При покупке одного билета участник программы лояльности получает скидку, равную приблизительно 2 фунтам. Билеты на шоу, организованные самой компанией SWR3, стоят для участников еще дешевле. Каждый следующий билет участник приобретает по обычной цене, однако ничего не платит за его заказ. Постоянно обновляемая информация о билетах публикуется в журнале SWR3 DAS MAGAZIN. Каждый месяц участники получают программу концертов и туров. Существует и специальная горячая линия, позвонив по которой можно заказать билеты на любой концерт. Такая горячая линия изначально задумывалась как эксклюзивная услуга для участников программы лояльности компании SWR3. Однако сегодня она приобрела огромные масштабы и имеет общенациональное значение. Организаторы международных туров поручают горячей линии программы лояльности компании SWR3 продажу билетов на многие концерты в Германии.

За девять лет существования программы лояльности компания SWR3 выпустила около 20 дисков с записью комедийных шоу. Этот факт еще раз подчеркивает статус радиокомпании как лучшего создателя комедийных радиошоу в Германии. Компакт-диски – один из наиболее популярных товаров, предлагаемых участникам программы лояльности. В 1999 году участниками было куплено около 100 тыс. дисков с комедийными шоу радио SWR3. Кроме того, программа лояль­ности предлагает своим участникам и стандартный набор: кепки, футболки и другие товары с нанесенными на них фотографиями героев комедийных шоу.

Участники программы лояльности могут приобрести также и символ радиокомпании – 40-сантиметрового плюшевого лося. Спустя всего несколько месяцев после выпуска таких игрушек, вся юго-западная Германия была уже густо «населена» шварцвальдскими лосями. Кроме перечисленных преимуществ, программа лояльности предлагает своим участникам приобрести еще около двадцати различных товаров.

Все участники программы лояльности компании SWR3 имеют право па приобретение любых специальных товаров программы со скидкой. Для этого им нужно только позвонить или отправить письменный заказ в сервисный центр программы. Кроме того, организовано уже 150 пунктов продажи таких товаров.

Для того чтобы обслуживать тысячи поклонников радиостанции SWR3, предоставлять им необходимую информацию, был создан сервисный центр программы лояльности. Он оснащен современной аппаратурой по обработке данных и рассчитан на одновременную работу 20 специалистов. Сервисный центр работает круглосуточно. Каждую неделю сотрудники центра регистрируют около 1,5 тыс. контактов с участниками программы и просто поклонниками радио по телефону, факсу и электронной почте. Еще 1,5 тыс. контактов в неделю – это заказы билетов и товаров программы лояльности.

Нужно заметить, что сервисный центр помог компании SWR3 сэкономить значительную сумму. Благодаря более высокому качеству коммуникаций, обеспечиваемому организацией сервисного центра, было сэкономлено около 300 тыс. фунтов. Наиболее важными факторами снижения расходов стали: высокая компетенция обслуживающего персонала (следствие тренингов и длительного обучения, большей вовлеченности в жизнь программы лояльности), ускоренная обработка данных и большее доверие участников к работникам нового сервисного центра. В результате работы нового сервисного центра снизилось количество жалоб, повысилось узнавание программы лояльности, укрепилась связь, с точки зрения слушателей, между программой и радиостанцией, увеличилось количество контактов программы лояльности с участниками, возрос уровень продаж билетов и товаров компании.

В программе работают 32 специалиста: 12 из них на постоянной основе 20-внештатных сотрудников.

1. 
   Определите средства прямого маркетинга компании SWR3.
   
2. 
   Выделите несомненные отличия SWR3 от других средств радиовещания.
   
3. 
   Постройте алгоритм отношений с клиентами SWR3.
   

Со дня открытия магазина было привлечено к сотрудничеству несколько автосервисов по ремонту отечественных и импортных автомобилей, находящихся недалеко от магазина. В сервисах выдавались бланки, с помощью которых автомобилисты могли получить товар со скидкой при покупке его в данном магазине (чем больше сумма – тем больше скидка).

Затем было решено ввести накопительные дисконтные карты, которые выдавались покупателям при покупке товара на определенную сумму. А при заполнении накопительной дисконтной карты, выдавалась карта с постоянной 5-ой скидкой. Т.е. у автомобилистов был стимул для покупки автозапчастей именно в этом магазине.

Также для привлечения покупателей был снят рекламный ролик, который прокручивали несколько раз в день по телевизору, напечатаны визитки, установлены рекламные щиты на улице.

Выручки значительно возросли, но не в полной мере покрывали расходы. Привлеченные покупатели приходили, но товара на всех не хватало, либо его вовсе не было в наличии (менеджер производил закупки в ограниченном количестве, т.к. директор ограничивал количество денег, в связи с тем, что их не хватало на все: на рекламу, зарплату сотрудникам, закупку товара в полном объеме). К тому же начинался «мертвый сезон» – автомобилисты «чайники» загоняли свои машины в гаражи до следующей весны.

Для улучшения сложившейся ситуации руководство магазина решило провести новую акцию – реализовать залежавшуюся автохимию и автокосметику. На всю эту продукцию были сделаны скидки. Также каждому покупателю автомобильного масла предоставлялась возможность выбрать себе подарок (хотя иногда стоимость подарка могла быть выше стоимости четырехлитровой канистры масла). Удалось привлечь новых клиентов и сбыть большое количество товаров, не пользующихся спросом и продать много автомасел. Выручки здорово возросли, но прибыли полученной за счет этого было не достаточно для покрытия различных долгов.

Директор принял решение, что выручки небольшие из-за неграмотности продавцов – необходимо обучить персонал. Для этого закупили необходимую литературу, пригласили специальных людей для обучения, старших продавцов отправили на курсы. Благодаря этому квалификация продавцов повысилась, но прибыль осталась прежней, т.е. выяснилось, что дело не в продавцах.

Для того чтобы сократить затраты на заработную плату сотрудников, руководство приняло решение перевести продавцов на процентную оплату. Но процент был очень маленьким, в связи с этим зарплата уменьшилась практически вдвое. Естественно это не устроило персонал. И тут же уволились два продавца. Директор принимает решение не набирать новый персонал, а уволить еще двух кассиров, кассу перенести в отдел (она находилась отдельно), посадить за прилавки старших продавцов, таким образом в несколько раз сократить затраты на зарплату. Теперь штат сотрудников составил 9 человек.

Приближался «день рождения» магазина – год со дня открытия. Несмотря на тяжелое финансовое положение, директор принял решение устроить праздник по этому случаю. В этот день проводилась беспроигрышная лотерея среди клиентов магазина. Каждый покупатель, при покупке товара на определенную сумму, получал лотерейный билет и автоматически становился ее участником. Чем больше билетов, тем больше призов.

Для более успешной организации праздника были приглашены несколько человек, что потребовало дополнительных затрат. Но директор планировал, что затраты окупятся, т.к. число клиентов увеличится и в связи с этим поднимется выручка магазина.

В день проведения розыгрыша в магазине собралось большое количество людей. Каждый обладатель лотерейного билета получил приз. Призы были самыми различными: начиная от ароматизаторов в салон автомобиля, заканчивая аккумуляторами. Все были довольны полученными призами.

К сожалению, планы директора не оправдались и число постоянных клиентов не увеличилось. Соответственно финансовое положение магазина не улучшилось. Для его улучшения руководством было принято решение о сдачи части помещения в аренду. Арендовала это помещение фирма по производству присадок для автомасел, открыв небольшой специализированный отдел. За аренду теперь надо было платить гораздо меньше. Но и это не явилось выходом из сложившейся ситуации, т.к. магазин зарекомендовал себя на рынке не с очень хорошей стороны (потому что запас товара был ограничен и большинство клиентов уходили без покупок и в дальнейшем отдавали предпочтение другим магазинам).

В конце февраля фирма ООО «ЛЮК» объявила о своем банкротстве и закрытии магазина.

В настоящий момент директор ищет новое помещение меньшей площадью, для того чтобы возобновить свою деятельность.

1. 
   Какие действия директора были верными, а какие нет?
   
2. 
   Как можно было избежать банкротства ООО «ЛЮК»?
   
3. 
   Стоит ли бывшему директору «ЛЮК», опираясь на прежней опыт, открывать новый магазин? Каковы перспективы его развития?
   

Итак, «Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. Три года назад в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. Благодаря этому с 2002 года продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, что потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, два года назад в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. С этим-то и возникли сложности.

Компания работает с немецкими профилями КВЕ. Комплектующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании – продаж, монтажных работ – претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики.

Подозрения, что некоторые из них «сливают» заказы конкурентам, возникли у руководителя отдела продаж компании «Босфор» Марины Черноусовой давно. Но в этом году, когда начала действовать своя служба безопасности, получили подтверждения. Стали известны случаи, когда замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект «быстрее и дешевле». Только в августе на сторону ушло не меньше десятка заказов.

Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество отказов от продолжения сотрудничества с «Босфором» после общения с замерщиком не превышало 3-4% в год, то за последние полгода оно выросло до 10%.

Первой мыслью было: сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся шанс исправиться. Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в задачи замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т. д.) и составлению подробного отчета. Он должен провести небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какие вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, далее им занимается менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент.

Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона, – говорит Марина Черноусова. – Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте машины. Решение о поощрении принимала я лично, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый проделал за месяц».

В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки практически каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить за это свой процент.

Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: зачастую именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а те выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены – не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю, – поясняет Марина Черноусова. – Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. На расширение собственной розницы нет средств».

Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь – с внешним врагом или внутренним, в компании все же решили сконцентрироваться на собственном персонале: если у работника не будет стремления увести заказ, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама собой. Создание службы контроля в компании отвергли: она затратна, и не совсем понятен механизм ее работы. «Босфор» решил сделать ставку на разработку эффективной мотивации сотрудников, при которой станет невыгодно работать на конкурента. Первым этапом создания мотивационной схемы должен был стать отказ от субъективной оценки результатов труда и введение четких стандартов. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы добраться до клиента, иногда приходится ехать 40-100 км), количество заказов в день и уровень их сложности. Но, как признает Марина Черноусова, четкой шкалы не создали: практически каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В итоге вместо стандартов получился приблизительные описания, с помощью которых проблему решить не удалось.

Следующим шагом стало стимулирование рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику независимо от результата начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц.

В какой-то момент в «Босфоре» решили, что неправильно разрабатывать решения наверху, и предложили самим замерщикам придумать критерии оценки и способы стимулирования. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили увеличить зарплату до тысячи долларов, но при этом четко не могли объяснить, какой объем работ они готовы за эти деньги выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурентам. Поэтому в конце августа двоих сотрудников пришлось уволить. С одной стороны, это стало примером для остальных. С другой стороны, идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифицированную замену не так просто, а обучать неопытных новичков времени нет.

Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обратились к практике других игроков: с подобными проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей. Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы замерщик был заинтересован в подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором установлено программное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта, заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1-3% от суммы заказа. При этом за день выходит не более двух-трех выездов на место.

Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого», – говорит Марина Черноусова.

Пока на бизнесе утечка заказов заметно не сказывается: продажи продолжают расти. Но руководство «Босфора» сильно беспокоит то, что страдает имидж компании. У потребителя складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель советует обратиться к кому-нибудь другому.
Вопросы

1. 
   Как сделать, чтобы сотрудники не искали возможности заработать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации. Есть и альтернативная идея: контрольные и карательные мероприятия. Создание службы безопасности, внутреннее расследование и увольнение злостных нарушителей – первые шаги в этом направлении.
   
2. 
   Каким путем идти «Босфору»?
   

В оконном бизнесе пик претензий приходится на зиму: по сравнению с летом их число вырастает почти вдвое. Такое количество жалоб может обернуться для компании серьезными проблемами. О своем негативном опыте рассерженные потребители рассказывают знакомым или размещают плохие отзывы в Интернете. Впрочем, если причину конфликта быстро устранить, недовольные покупатели могут стать лояльными.

«Мы на собственном опыте убедились, что более 60% клиентов, обратившихся в отдел рекламаций и получивших адекватный сервис, вновь пользуются нашими услугами и рекомендуют нас знакомым, – рассказывает Татьяна Брагина, коммерческий директор компании «Евроокна».– Правда, чтобы добиться такого результата, служба рекламаций, существующая у нас уже два года, должна работать стабильно. Не так давно мы задумались, каким образом этого достичь, и получили массу задачек, которые так сразу не решить».

Два года назад в компании «Евроокна» ввели новую шкалу эффективности работы. На первое место поставили не норму прибыли и приходящуюся на каждого сотрудника выработку, а количество повторных обращений и звонков по рекомендации. Сейчас доля таких заказов составляет 20%, в ближайшие два-три года ее планируют увеличить до 50%. «Так мы увеличим число крупных клиентов, приходящих в основном по рекомендации. Но для этого нужно научиться качественно работать на всех этапах, – говорит Татьяна Брагина. – Мы хорошо умеем привлекать потребителей, выполнять заказы, но когда внимательно посмотрели на отдел рекламаций, заметили сбои. А ведь специалисты именно этого участка последние общаются с потребителями и формируют окончательное представление об уровне фирмы».

Как правило, 90-95% претензий появляются спустя год после установки стеклопакетов. Чаще всего требуется регулировка фурнитуры, устранение щелей или эффекта «плачущих» окон, когда из-за плохой вентиляции и перепадов температуры на пластике образуется конденсат. Такие жалобы поступают на «горячую линию» к диспетчеру. Он выясняет суть проблемы и передает заявку в отдел рекламаций, после чего менеджеры выезжают к клиенту.

Первая сложность – определить оптимальный штат отдела. С августа 2005-го он вырос вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели. К работе подключили монтажные бригады, но разгрузить отдел рекламаций не удалось: из-за недостаточной квалификации монтажникам можно доверить только самые простые дела. Кроме того, эти сотрудники оказались не в восторге от своих новых обязанностей.

Чтобы занять набранных специалистов в «низкий» сезон, их было решено привлечь к мелким ремонтным работам, на которые зимой не хватает времени,– замена разбитых стеклопакетов или фурнитуры. Несколько инженеров займутся внутренним аудитом: периодически будут посещать производство и анализировать, что может привести к возникновению дефектов.

В компании считают неэффективными оба пути, так как они ведут к высокой текучке и проблемам с поиском толковых и знающих специалистов. А таких людей на рынке немного: в идеале, помимо умения устранять технические неполадки необходимо еще обладать навыками хорошего психолога. В компании признаются, что при формировании штата приблизиться к идеалу так и не смогли. Приоритет пришлось отдать технически подкованным кандидатам, не слишком сильным в ведении переговоров. Над тем, как обеспечить службу подходящими кадрами и как регулировать ее численность в зависимости от спроса, в компании размышляют до сих пор.

Следующий вопрос, который задали себе в «Евроокнах»: каким образом нужно выстроить технологию работы, чтобы обратившийся в службу клиент сменил гнев на милость. Отчасти решение проблемы увидели в учете. Сейчас компания присматривает CRM-систему, позволяющую подготовить оперативный отчет; когда, с какой жалобой обратился клиент и на какой стадии находится решение его проблемы. Кроме того, в «Евроокнах» приступили к разработке правил общения с недовольными потребителями.

В компании понимают, что оперативного и качественного устранения обнаруженных неполадок не всегда достаточно. Порой стоит дать клиенту что-то сверх того, возместить моральный ущерб. «Евроокна» заинтересовались опытом фирм, доставляющих клиентам на дом цветы и шампанское или рассылающих письма с извинениями. По словам Татьяны Брагиной, моральная компенсация – интересный путь, но иногда плохой осадок можно снять, правильно установив эмоциональный контакт: «Тут все зависит от множества тонкостей – как сотрудник вошел в дом, смог ли убедить, что ему важно решить проблему клиента».

Произвести должное впечатление удается не всегда. Как правило, причина в том, что, выполнив свою работу, менеджер так и не смог погасить раздражение клиента или ввязался в дискуссию, приняв претензии к компании на свой счет. В компании с нехваткой опыта у менеджеров по рекламациям собираются справляться с помощью психологических тренингов и выездов на место в сопровождении более опытного сотрудника. Помимо обучающих программ в компании разрабатывают систему поощрения «за вредность». «Тяжело сталкиваться каждый день с отрицательными эмоциями и, по сути, отвечать за всю компанию, - замечает Татьяна Брагина,– Естественно, за это надо адекватно вознаграждать. Это третий вопрос, на который мы ищем ответ».
Вопросы

1. 
   Перечислите основные функции отдела рекламаций.
   
2. 
   Как оптимизировать работу отдела с точки зрения численности и квалификации сотрудников?
   
3. 
   Разработайте систему мотивации сотрудников отдела рекламаций.
   

Компания «Турэкстрим» основана в 2002 году в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующегося на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе первых предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней.

Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим – направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит. «Было заявок пять на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в $1 тыс. на человека, хотя такая поездка обходится в $2,2-2,5 тыс. Люди часто интересуются, не организуем ли мы походы или сплавы на два-три дня. Мы предлагаем отдых такого рода в Карелии, но когда называем цену в районе 5 тыс. руб., то им это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1-1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят от 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много», – говорит исполнительный директор компании Мария Исайкина. Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Турэкстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится порядка 30-40 турфирм. А в Ярославле на 700 тыс.– более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагентствам.

Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров – стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Турэкстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову. Другой вполне традиционный вид услуг, туры по Золотому кольцу, компания предлагает с 2004 года. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. «Более того, практически все туристические агентства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все»,– объясняет Мария Исайкина. И не факт, что в своих поисках заглянет в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. «Потребитель обычно хочет экстрима за копейки, а такие туры стоят довольно дорого. Взять, например, прыжки с парашютом. У нас есть такое предложение, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые – от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить... В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже никто не хочет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают».

Сменить название в компании, однако, не решились, аргументируя это привычкой людей иметь дело со знакомой вывеской. Да и от идеи рано или поздно вернуться в направление развлечений и приключений «Турэкстрим» пока не отказывается.

Сейчас, по словам Марии Исайкиной, компания работает по запросам: делай то, что закажут. В неделю заключается порядка четырех-пяти контрактов в каждом из двух офисов. 25-30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1 – 1,5 тыс. руб. с человека. «Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: мы только начинали работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов, – рассказывает Мария Исайкина. – Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. И это тоже, по сути, наш актив. Кроме того, помимо собственно места отдыха мы предоставляем дополнительные услуги: развлекаем клиентов.

Можем привезти лошадей для катания, проводим детские праздники, свадьбы. Организуем игры, например веревочный курс, зарницу, «последнего героя» и игры типа «пейнтбола». Что касается остальных направлений, то примерно 35-40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30-35% – на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% –профильный для компании экстрим). До 20% доходов компания получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10-15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2-8% прибыли. Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (ШТТС), составляет $11,3 млрд., при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. «Путевка за рубеж у нас стоит, как правило, в пределах $450-500. А клиенты, конечно, сразу интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места. А у нас клиент приходит в начале июня и интересуется, что у нас есть горящего на середину июля. Это уже не горящим надо называть, а «греющимся».

Сейчас в штате компании «Турэкстрим» – только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать. При этом рынок туристических агентств в регионе, по оценке исполнительного директора «Турэкстрима», «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами, по ее мнению, нет – ни по размеру, ни в доходах.

Помимо отсутствия явных лидеров рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: «Конкурентная разведка, конечно, широко практикуется, поскольку все конкуренты рядом. По большому счету, это даже не разведка. Мы и сами иногда друг с другом делимся информацией, так или иначе все друг про друга знаем: кто какие услуги предоставляет, по каким ценам и т. д. Клиент порой приходит и говорит, куда до нас обращался, но не нашел подходящего варианта»,– говорит Мария Исайкина. Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – по-прежнему звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Турэкстрим» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Турэкстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями. Вместо этого появилась цель сохранить индивидуальность и все-таки пробовать развивать первоначально намеченное направление «развлечения и приключения».

1. 
   Какую стратегию следует выбрать региональной туристической компании «Турэкстрим»?
   
2. 
   Как можно оценить привлекательность и эффективность выбранного для фирмы названия?
   
3. 
   Имеет ли смысл развивать подобные услуги в регионе и как компания может формировать спрос на развлечения и приключения?
   

«Пилот» – лидер, даже почти монополист местного рынка внедрения продуктов 1С, системной интеграции и еще ряда направлений мало разработанного пока в Астраханской области ИТ-бизнеса. У «Пилота» имеются два офиса, один из них был выкуплен в собственность, и теперь компания строит собственную филиальную сеть.

Три года назад «Пилот» столкнулся с серьезными проблемами, которые были обнаружены после составления отчета о прибылях и убытках, не составлявшегося до этого 6 лет! Генеральный директор аргументировал это тем, что «обороты росли стабильно, доходность, доля рынка – тоже. Мы только что «вынесли» с рынка почти всех конкурентов. К тому же я единственный владелец, отчитываться не перед кем».

До 2003 г. в компании практически отсутствовал управленческий учет. Работали по принципу «надо – сделаем». Раздувание штатов, обрастание затратами были просто катастрофическим. Руководствуясь теми же принципами, открывали новые направления, шли в регионы. А когда составили баланс, обнаружили, что предприятие – банкрот. И если все кредиторы предъявят свои требования, у фирмы просто не хватит активов, чтобы покрыть задолженности.

Чтобы понять, как перестроить «Пилота», генеральный директор поехал учиться. Сначала на Президентскую программу подготовки управленческих кадров, затем на МВА.

В результате им было принято решение о выделении отдельных бизнес-единиц, чтобы каждый отвечал за свою работу и получал вознаграждение по итогам. В основу этой философии были положены внутренние цены. Было объявлено, что бесплатных ресурсов в компании больше нет. Каждая затрата должна быть привязана к центру ответственности. Были разработаны прайс-листы:

• 
  час работы программиста теперь стоил 500 руб.,
  
• 
  километр проезда на корпоративном автомобиле – 3 руб.,
  
• 
  одно телефонное соединение – 30 коп. и т.д.
  

Как только процесс начался, удалось избавиться от многих затрат, вывести несколько бизнес-единиц за пределы компании и обнаружить сотрудников, чье присутствие оказалось никому не нужным.

Например, так была ликвидирована служба управления качеством, не дававшая нужного эффекта. Теперь подразделения стали готовится к аудиту самостоятельно.

Также был снят пост менеджера по персоналу, а часть его работы была делегирована руководителям подразделений. Также произошло сокращение других расходов: если раньше выписывали по 15 изданий, то теперь оставили только три. И даже штат программистов, который, как считалось, дает неплохой доход, на самом деле приносил убытки. Он был передан в отдел, где их услуги могут заказывать все подразделения, конкурируя за этот ресурс. Задача «заказчика» – дешевле купить, задача «владельца ресурса» – дороже продать. И каждый отвечает за результат.

На руководителей подразделений было возложено много новых обязанностей, с которыми нужно было справляться. Для этого потребовалось индивидуальное инструктирование каждого руководителя. И если раньше на фирме несколько раз в месяц проводились общие собрания, то теперь стало понятно, что самый большой эффект – от обычных бесед между делом, неформальных. Чтобы определить полезность служб, не приносящих прибыль (например, бухгалтерия), они были переведены на хозрасчет. Это дало возможность реализовать идею «корпоративного государства». Как в каждом государстве, в компании есть свой налоговый кодекс, где вводятся принципы внутрикорпоративного налогообложения, определяются типы налогов сроки и принципы их выплаты. А также описывается главный инструмент управления хозяйственной деятельностью подразделений – денежная позиция. Это – виртуальные деньги компании для внутренних взаиморасчетов. Реальные деньги лежат на счету в банке. Для подразделений внутренним банком становится финансовая служба. Она учитывает и управляет средствами подразделения на денежной позиции – виртуальном счете. Подразделения не управляют реальными деньгами: они управляют денежной позицией.

В целом, результаты реформ таковы: выявлены прибыльные и неприбыльные бизнесы. Для первых созданы инвестиционные планы, вторые ликвидированы. Финансовые потоки стали прозрачными, доходы прогнозируемыми, а система управления децентрализована.

1. Централизация управления, низкая скорость принятия решений и их исполнения, низкая степень контроля, низкая ответственность за результат, ориентация на «процесс».

2. Отсутствие системы планирования.

3. Непрозрачные финансовые потоки, отсутствие понимания того, какое направление прибыльно, а какое нет.

4. Создание и развитие убыточных подразделений в ущерб прибыльным.

5. Создание и развитие сопутствующих бизнес-паразитов.

6. Недостаток средств для инвестпроектов и вследствие этого – снижение темпов развития компании.

7. Высокие расходы на аренду, рекламу, персонал, управление.

8. Зарплаты «в конвертах».

9. Проблемы с ликвидностью, задержки платежей поставщикам, задержки заплаты и вследствие этого – низкий моральный дух.

10. Снижение доли рынка, уход специалистов, потери клиентов.

10 шагов по их решению

1. Делегирование широких полномочий менеджерам.

2. Построение системы мотивации на основе зависимости размера и срока вознаграждения от личного и командного результата.

3. Создание системы менеджмента качества для каждого подразделения, контроль путем проведения аудита.

4. Внедрение системы планирования, бюджетирования.

5. Хозрасчетность функциональных служб (маркетинга, финансовой, ИТ, качества, транспортной, хозяйственной и проч.).

6. Создание бюджетной управляющей компании.

7. Внутреннее налогообложение: ЕНВД, НДФЛ, налог на прибыль, страховые и резервные фонды.

8. Внутренние трансфертные цены и взаиморасчеты.

9. Создание внутренней системы кредитования инвестиционных проектов подразделений.

10. Вывод непрофильных активов (продажа, передача в доверительное управление, закрытие).

10 итогов

1. Прозрачность учета.

2. Управляемость.

3. Сокращение дебиторской задолженности, кредитной нагрузки, снижение процентных ставок по кредитам.

4. Выявление и ликвидация неприбыльных бизнесов, выявление и сокращение необоснованных затрат.

5. Появление средств для инвестиционных проектов.

6. Ликвидация задолженностей перед сотрудниками и поставщиками. Если проблемы все же возникают у одного из подразделений, это не сказывается на других.

7. «Белые» зарплаты, чистая совесть, крепкий сон.

8. Низкая «текучка», прекращение оттока ценных работы с персоналом.

9. Снижение нагрузки на управленческий персонал, децентрализация управления, ускорение принятия решений, повышение ответственности за результат.

10. Внутренняя конкуренция и вследствие этого повышение эффективности.
Вопросы

1. 
   Дайте свою оценку первоначальных проблем компании «Пилот».
   
2. 
   Оцените стиль руководства генерального директора компании.
   
3. 
   Составьте из предложенного дополнительного материала проблемы компании, пути их разрешения.
   
4. 
   Дайте оценку результатов предложенных мер.
   

Гальцевой 62 года, начинала она свою карьеру хлебопеком, далее работала кондитером и по сей день, помимо руководящей работы, собственноручно изготавливает торты. Человек она вспыльчивый, но легко отходящий, на контакты идет легко, доброжелательна. Имеет множество знакомых в верхних слоях власти своей области. Как с подчиненными, так и с руководством общается на равных. К человеческим качествам генерального директора также можно отнести: человеколюбие, добросердечность, мягкотелость и снисходительность.

Ее дочь помимо своих прямых обязанностей экономиста выполняет также часть работы бухгалтерии, «помогает» отделу кадров.

ОАО «Дорогобужский хлебозавод» занимается производством и реализацией хлебобулочных и кондитерских изделий, а также покупных товаров. Осуществляет оптовую и розничную торговлю производимой продукцией. Хлебозавод является единственным в районе.

За последние 4 года деятельность организации является убыточной, наблюдается сокращение объемов производства продукции и ее номенклатуры. Также организации присущи очень большая текучесть работников, постоянные недостачи сырья и материалов на складе и ГСМ в отделе экспедиции, а также высокий уровень брака в производстве.

В начале 2005 года все акции ОАО «Дорогобужский хлебозавод» выкупила крупная компания «СВ-холдинг». В течение первого полугодия на должности генерального директора был назначен Сидоров В.П. В то время как Гальцева занимала пост его заместителя. За этот период принималось решение о переориентации деятельности хлебозавода, спецификации на одном из видов деятельности, либо о его ликвидации.

Вследствие улучшения экономических показателей деятельности за указанный период и решения половины существующих проблем было решено продлить испытательный период до следующего года. Срок трудового договора с Сидоровым В.П. истек.
Вопросы

1. Какие действия руководителя могли привести к снижению деловой активности хлебозавода и его убыточности?

2. Какие черты в личности Гальцевой помогали, а какие мешали ведению дел на предприятии?

3. Существует ли в настоящее время необходимость осуществления реорганизации деятельности хлебозавода?

4. Кого целесообразно назначить на должность генерального директора?

5. Предложите варианты с помощью чего Сидоров сумел наладить деятельность компании.

Фармацевтический холдинг «Время» работает на российском рынке с 1991 года, занимается оптовыми поставками лекарств и производством препаратов на собственных предприятиях в Белгороде и Воронеже. В 1998 году холдинг трансформировался в ОАО «Аптечная сеть 36,6», в которое входят производственное подразделение ЗАО «Верофарм» и ЗАО «Аптеки 36,6», развивающее розничное направление. По оценке ЦМИ «Фармэксперт», в первой половине 2002 года продукция «Верофарма» занимала 6,4% российского фармацевтического рынка. «Аптеки 36,6» сегодня представляют собой розничную сеть из 52 аптек в Москве. За шесть месяцев прошлого года оборот сети составил $53,4 млн.

По словам генерального директора ЗАО «Аптеки 36,6» Анастасии Вавиловой, идею создания сети подсказали специалисты консалтинговой компании МсКinsey (сотрудничать с ней руководители холдинга «Время» начали в 1996 году). «Они предложили, взяв за основу модель английской сети аптек Воо1з, создать вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя производство, дистрибуцию и розницу»,– рассказывает госпожа Вавилова. В начале 1998 года началась работа по разработке проекта, к которой была привлечена британская консалтинговая компания SCG.

Проект консультанты предложили через полгода. Он предусматривал создание под единой торговой маркой сети аптек в формате супермаркета – с системой открытого доступа к товарам, применением методики активных продаж (когда провизоры и консультанты работают непосредственно в торговом зале, помогая покупателю выбрать нужный товар), а также значительно расширенным по сравнению с обычными аптеками ассортиментом. Например, он включал в себя широкий спектр парафармацевтических препаратов и сопутствующих товаров (зубные пасты, шампуни, минеральную воду, детское питание и т. д.). Большую часть ассортимента составляли товары зарубежных фирм, а продукцию отечественных производителей из-за ее скромной упаковки в открытом доступе продавать не предполагалось. Уровень цен должен был примерно на 15% превышать среднерыночный.

Подобная концепция дистанцировала «36,6» от муниципальных аптечных точек и позволяла позиционироваться как аптеки для среднего класса. Таким образом, компания планировала одной из первых застолбить место в нише, которая только начала формироваться, но сулила немалые перспективы. Юлия Ревзина, первый заместитель генерального директора компании «Аптеки 36,6»: «В начале 1998-го мы наблюдали подъем экономики. Это было время достаточно больших накоплений капитала и высоких зарплат. Сложилась значительная прослойка людей, которые имели приличный доход, много путешествовали и были знакомы с западными стандартами в сфере услуг. В них мы и видели своих потенциальных клиентов».

Фатальным образом дата регистрации новой компании пришлась на 17 августа 1998 года. Однако, несмотря на дефолт, было решено все же начать реализацию проекта, приняв ряд «пожарных» мер. Иностранных поставщиков товаров удалось убедить в том, чтобы они зафиксировали стоимость большинства открытых контрактов по докризисному курсу. Для снижения издержек штат компании сократили почти на 40%, а вместо открытия до конца года шести аптек, как предполагалось ранее, решили ограничиться тремя. А вот концепция магазинов для состоятельных людей, несмотря на тревожный звонок, никаких изменений не претерпела. Анастасия Вавилова: «Тщательного анализа рыночной ситуации мы не проводили и тогда просто не предполагали, насколько тяжелыми окажутся последствия кризиса, какие изменения произойдут на рынке».

Проблемы начались уже через месяц-полтора после открытия первых аптек. Средний класс, на который сеть ориентировалась в первую очередь, в большинстве своем пал жертвой кризиса. Люди с невысоким достатком предпочитали обходить стороной «аптечные бутики», понимая, что покупка здесь им не по карману. Значительно изменилась и структура самого рынка. Девальвация рубля привела к резкому подорожанию зарубежных лекарств, в результате в 1999 году доля отечественной лекарственной продукции возросла с 30 до 50%. А витрины «36,6» по-прежнему пестрели упаковками исключительно дорогих импортных препаратов. Результаты анализа продаж за первый же месяц 1999 года, по признанию госпожи Вавиловой, свидетельствовали о том, что проект близок к краху.

К проблемам, связанным с неправильным позиционированием сети, добавились просчеты в кадровой политике. Персонал, набранный из бывших работников муниципальных аптек, на базе которых открывались первые «36,6», оказался не способен работать по западным стандартам.

1. 
   Определите метод позиционирования аптечной сети «36,6».
   
2. 
   Разработайте программу маркетинга для успешного функционирования на современном рынке.
   

Производство пластиковых окон в России начало развиваться несколько лет назад и сегодня насчитывает более 200 предприятий.

Предприятие «Альфа» работает на российском рынке пластиковых окон в течение трех лет, и за это время вошло в пятерку крупнейших. На все виды работ имеются лицензии, а на все виды используемых материалов – сертификат качества. Предприятие специализируется на производстве оконно – дверных конструкций из поливинил-хлорида (ПВХ). Поставка, монтаж и пусконаладочные работы производственной линии проведены немецкой компанией «WEGOMA» – лидером по поставке оборудования для производства пластиковых окон в России.

Пластиковые окна изготавливаются из профиля немецких фирм «КВЕ» и «VЕКА» при строжайшем соблюдении технологии, что обеспечивает высокое качество. За годы работы на предприятии «Альфа» сложилась сплоченная команда из 100 человек, прошедших обучение и стажировку в Германии, что позволяет использовать самые современные разработки, идеи и технологии. Предприятие работает напрямую с производителем профиля в Германии, что дает возможность оперативно реагировать на изменение спроса и вкусов заказчиков и предлагать широкий выбор цветного профиля, всевозможной фурнитуры и сопутствующих изделий: подоконников, москитных сеток, жалюзи и т.д. Кроме того, предприятие «Альфа» имеет возможность изготавливать тамбуры, входные двери, межкомнатные витражи и офисные перегородки любой сложности.

Производственные мощности предприятия позволяют выпускать до 5000 м² пластиковых окон в месяц, изготавливать оконные и дверные блоки, витражи и фасадные конструкции, остеклять лоджии, балконы и террасы, зимние сады с последующим монтажом готовых изделий.

Повторение сделок – вот что делает этот бизнес работоспособным. Клиенты, встретив отличное обслуживание, направляют в «Альфу» своих друзей, знакомых, родственников и соседей, и предприятие готово удовлетворить самый изысканный вкус и разнообразные требования клиентов.

В связи с планируемым захватом большей доли рынка предприятие открыло несколько филиалов в Москве и планирует выход на региональные рынки. С этой целью были проведены маркетинговые исследования, предусматривающие:

• выявление отличительных особенностей товара я методики – его позиционирования;

• изучение состава потребителей и их предпочтений;

• изучение конкурентов и выявление своих конкурентных преимуществ;

• исследование ценообразования на рынке окон из ПВХ;

• исследование эффективности рекламы.

К пластиковым окнам предприятие «Альфа» предлагает недорогие влагостойкие ламинированные, а также элитные жесткие, термо-и удароустойчивые подоконники и противомоскитные сетки. Кроме того, предприятие освоило выпуск плиты «VЕКАРГАМ» из искусственных материалов для изготовления вывесок, магистральных щитов, указателей, объемных букв, выставочных стендов, а также оформления витрин и т.п., декорации интерьеров, дверных панелей, внутренних перегородок.

Состав потребителей. В связи с развитием и расширением предприятие «Альфа» провело исследование потребителей, которое показало, что в состав его клиентов входят:

• строительные фирмы;

• частные клиенты с высоким и средним уровнем дохода;

•дилеры;

По результатам опроса был составлен портрет типичного клиента каждой выявленной группы.

По оценкам аналитиков, окна и двери из ПВХ являются перспективным продуктом, поэтому объем Продаж будет расти. Предприятие имеет определенный имидж, который привлекает новых клиентов.

Конвейерной технологии на предприятии нет, работа ведется только «под клиента». Однако нужно учитывать фактор сезонности, который, безусловно, влияет на объем сбыта.

На рынке пластиковых окон России отмечается жесткая конкуренция. Предприятие «Альфа» делает ставку на высокое качество продукции, квалифицированных сотрудников и сервис. Клиенты, обратившись на другие предприятия с более низкими ценами и качеством продукции, вновь обращаются к услугам предприятия «Альфа».

Все предприятия на рынке пластиковых окон России можно разбить на три группы:

1) крупные предприятия сами производят и реализуют продукцию (доля рынка 15%);

2) посредники реализуют готовую продукцию, но не принимают участия в ее установке (55%);

3) мелкие предприятия получают плату от клиента, отправляют заказ за рубеж, ставят окна (около 30%).

Предприятие «Альфа» изучило сильные и слабые стороны семи конкурентов, занимающихся продажей окон (табл. 3).