Учебное пособие Допущено умо по образованию в области маркетинга в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

1. Если бы Вы были руководителем данной организации, как бы Вы поступили в ситуации эволюции рыночной конъюнктуры в описанном направлении?

2. Каким образом Вы бы построили структуру службы сбыта: по географическому признаку или по отраслевому?

3. Насколько эффективной, на Ваш взгляд, будет работа ЗАО после проведенной реорганизации в изменившихся рыночных условиях?

4. Анализируя структуру организации, ответьте на вопрос, между какими подразделениями будут возникать специфические противоречия и какими они будут?
КЕЙС 26: « НЕДЕТСКИЙ ВОПРОС»
На российском рынке товаров для детей действуют как отечественные, так и западные игроки. Почти все они разрабатывают свою продукцию самостоятельно, а производство отдают на аутсорсинг в Китай. С финансовой точки зрения участники «детского» рынка находятся примерно в одинаковом положении. Поскольку на каждую единицу товара приходится довольно небольшой процент выручки, уровень доходности зависит от оборотов. Немалая доля вырученных средств уходит на покрытие высоких накладных расходов. Чтобы увеличить прибыль, компании пытаются оптимизировать внутренние бизнес-процессы, совершенствуя логистику, дистрибуцию и т. д. Многие задумываются о диверсификации. К примеру, сегодня основная цель Компании – создать розничную сеть, куда вошли бы как ее собственные магазины, так и магазины-франчайзи.

Компания столкнулась с издержками стремительного роста. Менеджер компании по организационному развитию Сергей Третьяк ищет способы повысить управляемость подразделений в то же время – сохранить в компании сложившуюся демократическую атмосферу.

Компания производит и продает разнообразные детские товары под своим брэндом, одним из самых известных на российском рынке. Целевая аудитория – средний класс. В регионах, откуда Компания и получает основные доходы, это семьи с ежемесячным доходом от $ 300. Ассортимент насчитывает около 400 позиций и разбит на продуктовые группы: товары для новорожденных, игрушки, детская одежда, косметика, коляски и т. д. По товарам для новорожденных (соски, пустышки, слюнявчики, поильники и т. д.) Компания является лидером на рынке.

Большую часть ассортимента по заказам Компании изготавливают в Китае (так делает большинство участников рынка), куда Компания направляет разработки собственного дизайн – отдела. Сергей Третьяк: «У нас есть свои эскизы, разработки, есть пресс-формы, мы владеем лицензией , у нас свой бренд. Но производить в Китае выгоднее.»

Практически по каждому продуктовому направлению, а иной раз и по ассортиментным позициям конкуренты у Компании разные. Это не только западные и российские фирмы, но и продукция no name, произведенная в том же Китае.

Доходы участники этого рынка получают от высокого оборота – каждый отдельный продукт приносит Компании лишь небольшую сумму. Уровень накладных расходов очень высок. Именно поэтому любая компания, рассчитывающая стать лидером на этом рынке, должна иметь совершенную логистику.

Ближайшими целями Компании являются совершенствование дистрибьюторской сети и построение розничной – собственных магазинов или работающих на основе франчайзинга. Ведь специализированная детская розница в России находится на стадии формирования – в каждом регионе есть лишь три-четыре небольших специализированных магазина. А для аптечных сетей и универсальной розницы детские товары – это сопутствующий продукт, с соответствующим к нему отношением.

В какой-то момент в Компании решили, что не стоит ограничиваться производством, и начали развивать идею создания собственных детских центров. В них можно будет отдыхать всей семьей, а также приобрести товары Компании. Каким будет в этих центрах соотношение между торговлей и досугом, пока не определено.

Российский рынок детских товаров переживает бурный рост, вместе с ним растет и Компания. Ежегодно ее обороты увеличиваются вдвое, а штат – в полтора раза. Все это приводит к рассогласованности бизнес-процессов и порождает проблемы организационного характера, которые во многом обусловлены многообразием стоящих перед Компанией задач.

Действительно, выстраивание дистрибьюторской сети, создание розницы, развитие детских центров – все это абсолютно разноплановые задачи. Кроме того, серьезно различается даже работа по отдельным товарным группам. Хотя потребители одни и те же, но путь к ним, скажем товаров для новорожденных и колясок принципиально разный. (Фактически это разные бизнесы, здесь действуют разные оптовики и разные каналы распределения. Если пустышки и другие товары для новорожденных традиционно реализуются через аптечную сеть (здесь есть мощные игроки вроде компании «Протек»), то в торговле колясками нет сильных дистрибьюторов, чаще всего их сбытом занимаются индивидуальные предприниматели.

Стремительный рост и усложнение задач привели к появлению проблем внутри Компании. Изначально ее организационная структура была линейно-функциональной. Но с увеличением ассортимента и товарооборота нарастали объем задач по каждому бизнес – направлению и степень их сложности. Коммерческий директор уже не успевал в одиночку принимать решения. Появились продакт-менеджеры – «мини-директора» продуктовых направлений, отвечающие за определенную часть ассортимента. Они, в частности, определяют, какие новинки в него включать, а какие позиции выводить из списка, направляют заказы в отдел логистики. Сергей Третьяк: «Тейлоровская теория в действии: дифференциация работ и усложнение бизнеса приводят к возникновению узкой специализации».

Проблема в том, как разграничить задачи продакт-менеджеров и функциональных отделов. «Продакт-менеджер – это менеджер с массой обязанностей и с неопределенными полномочиями,–объясняет Сергей Третьяк.– Конечно, главная его функция – управлять ассортиментом. А все задачи, связанные с продажами, контролем качества, доставкой,– это уже дело функциональных отделов. Если с ними не налажено эффективное взаимодействие, продакт-менеджер становится заложником взятых на себя обязательств».

Чтобы решить эти проблемы, в Компании попытались выстроить матричную организационную структуру. Функциональные отделы должны были выполнять задания, поставленные продакт-менеджерами. Сергей Третьяк и сам занимался внедрением такой системы отношений и приглашал независимого консультанта.

Однако «матрица» не прижилась – функциональные отделы не воспринимали эти задания как приказ. А поскольку они остались держателями бюджета, у продакт-менеджеров не было рычагов финансового воздействия на исполнителей. Передавать бюджет продакт-менеджерам не стали по той причине, что руководители функциональных отделов по сравнению с ними были «тяжеловесами» – у них была выше квалификация и опыт. Поэтому решения по каждому конкретному случаю приходилось принимать генеральному директору, что дискредитировало саму идею «матрицы».

Наладить внутрифирменное взаимодействие возможно и с помощью других методов. Сейчас в Компании внедряется корпоративная информационная система (ЕКР). Правда, пока автоматизируются лишь бухгалтерские процедуры и отношения с поставщиками и клиентами. До более тонких вещей вроде взаимодействия подразделений, внутреннего документооборота, мониторинга реализации проектов дело пока не дошло. Хотя подобная информационная система в принципе способна справиться с такими задачами.

Радикальным решением могло бы стать жесткое усиление контроля за исполнением на основе формализации всех бизнес-процессов, она уже осуществляется в ходе внедрения ЕКР-системы. Но на этом пути, считает Сергей Третьяк, есть одно серьезное препятствие.

В большинстве российских компаний стиль управления определяется системой ценностей, культурой, привычками первого лица. В Компании стиль управления – демократический. Здесь есть внутренние ценности – запрет на агрессию и конфликт, на закулисные игры. Благодаря этому атмосфера в Компании почти семейная, очень низка текучесть кадров. По мнению господина Третьяка, этими корпоративными традициями поступаться нельзя: «Есть компании, которые сухо делают бизнес. Мы – другие, и это способствует успеху». В то же время для эффективного развития бизнеса необходим жесткий контроль за исполнением задач. Но это входит в противоречие со стилем управления, сложившимся в Компании.

Сам Сергей Третьяк как менеджер по развитию организации пытается формализовать взаимоотношения внутри Компании, используя минимум документов. Это не всегда срабатывает. Сергей Третьяк: «Я хотел бы знать, как построить эффективное, если жесткие авторитарные методы – например, увольнение людей или открытый конфликт интересов – неприемлемы. Но бизнес усложняется, и есть опасность выпустить его из-под контроля».

1. Насколько целесообразны шаги, осуществляемые руководством компании?

2. Как добиться синергетического эффекта между управляющей компаний (УК) и выделенными СБЕ?

3. По какому принципу должны разноситься бизнес-процессы?

4. Какие меры нужно предпринять, чтобы сохранить демократическую атмосферу в Компании и лояльность сотрудников, предлагаемые изменения должны быть понятны каждому сотруднику.
КЕЙС 27: «ДОРОГА В АД» [9]
Джон Бейкер, глава инженерного департамента компании «CARIBBEAN BAUXITE», находящейся в Баракании, в Западной Индии, заканчивал последние приготовления перед отбытием с острова. О его продвижении на должность руководителя производства в горнорудной корпорации «Кесо» близ Виннипега – одном быстрорасширяющемся предприятии «KESO VININ CARP» – было объявлено месяц назад, и теперь все приводилось в порядок, за исключением одного – последнего важного разговора с его преемником – способным, молодым бараканцем по имени Мэтью Реналс.

Очень важно было провести этот разговор успешно, с тем чтобы Реналс вышел из его кабинета в приподнятом настроении и ободренный перспективой занятия нового поста. Стоило только Бейкеру нажать кнопку звонка и Реналс показался бы в дверях, однако Бейкер оттягивал время, задумчиво глядя в окно и обдумывая, что же все-таки он собирается сказать, а точнее, как нужно это сказать. Джон Бейкер, 45-летний британский подданный, 23 года своей жизни посвятил компании «CARIBBEAN BAUXITE», оказываясь при этом в разных частях света: Дальнем Востоке, нескольких странах Африки. Европе и последние два года в Западной Индии. К своей предшествующей работе в Гамбурге Джон относился весьма прохладно и поэтому был несказанно обрадован, получив назначение в Западную Индию. Климат для него был не единственной привлекательностью Бейкер всегда предпочитал работать в заморских (развивающихся) странах, потому что он считал, что обладает неким врожденным чутьем – более острым, чем у большинства других эмигрантов в «CARIBBEAN BAUXITE». Это врожденное чутье позволяло ему безошибочно определять способ нахождений контактов со штатом сотрудников местных компаний. Однако первые 24 ч, проведенные в Баракании, вскоре заставили Джона Бейкера признать, что ему потребуется все его «врожденное чутье» для эффективного разрешения проблем подобного сорта, которые ожидали его теперь.

В своей первой беседе с Хатчинсом, управляющим производством, все проблемы Реналса и его будущего были обсуждены. Именно тогда Бейкеру было вполне недвусмысленно показано, что одним из самых важных заданий будет «опекать» Реналса как своего преемника. Хатчинс подчеркнул, что Реналс не только был одной из самых ярких бараканских кандидатур во всем штате «CARIBBEAN BAUXITE» (в Лондонском университете ему была поставлена высшая оценка при получении инженерной степени бакалавра), кроме того будучи сыном министра финансов и экономического планирования Барракании, он имел определенный доступ к политическим кругам.

Особое удовлетворение компании доставило то, что Реналс решил работать у них, предпочтя это место службе в правительственных органах, где его отец занимал столь видный пост. Они расценивали его действия как результат энергичной и либеральной программы регионализации (увеличения доли коренных граждан в управлении), за счет которой со времен Второй мировой войны 18 бараканцев оказались продвинутыми на посты среднего управленческого уровня, что поставило «CARIBBEAN BAUXITE» в лидирующую позицию по отношению ко всем другим международным концернам, функционирующим в Баракании. Успех этой политики регионализации помог компании установить превосходные отношения с правительством. А когда спустя 3 года Баракания обрела независимость, эти отношения получили дополнительную важность. Кроме того, обретение независимости способствовало возрастанию критического отношения к роли, которую предстояло играть иностранным интересам в обновленной Баракании. Поэтому Хатчинсу было несложно убедить Бейкера в первостепенной важности успешного развитая карьеры Реналса.

С момента беседы с Хатчинсом прошло уже 2 года, и Бейкер, откинувшись в своем кресле в собственном кабинете пересматривал то, насколько успешно ему удавалось «опекать» Реналса. Какие черты характера последнего помогали, какие мешали? Что же он за личность? Какие личностные аспекты помогли и в чем препятствовали? Первое, что, бесспорно, следует вменить ему в достоинство, это способность Реналса справляться с техническими аспектами работы. С самого начала он проявил увлеченность и энтузиазм, очень часто потрясая Бейкера своей способностью предлагать новые методы решения вопросов, а также своими конструктивными пояснениями, которые он неизменно делал при обсуждении дел департамента. Он был уважаем среди сотрудников – барраканцев всех рангов – и умел держаться открыто и просто со старшими по должности иностранными руководителями, что обеспечивало ему стабильные и ровные отношения с последними. Итак, все это были достоинства, но что же отнести к недостаткам?

Прежде всего, его расовое самосознание. Четырехгодичное пребывание в Лондонском университете обострило это чувство и сделало его особенно восприимчивым к любому знаку снисходительности к иностранным учащимся. Может быть, именно с целью выразить это чувство, только вернувшись из Лондона на родину, он ринулся в политическую деятельность, проводимую объединенной действующей партией-которой впоследствии предстояло победить на выборах и выдвинуть своего премьер-министра на этот впервые создавшийся в обновленной стране пост.

Честолюбие Реналса, а он, конечно же, был честолюбив, однако, не вторгалось в сферу политики, так как, будучи стойким защитником национальных интересов, он полагал, что наилучший способ выгодно применить свои силы и служить собственной стране (здесь следует отметить, что именно на бокситы приходится примерно половина стоимости экспорта во внешней торговле Барракании) может заключаться в использовании его инженерного дарования с наибольшей отдачей. По этой причине Хатчинсу неожиданно просто оказалось убедить Реналса оставить политическое поприще перед поступлением в производственный департамент в качестве помощника главного инженера.

Бейкер знал, что это сильно подавляемое чувство расового сознания не позволяет их отношениям быть настолько близкими, какими они должны бы быть. На первый взгляд трудно было сделать более приятное общение. Официальность в отношениях этих двух людей была сведена до минимума. Бейкер был очень обрадован, обнаружив в своем помощнике такое же, как у него самого, особенное чувство юмора, и обмен шутками и остротами между ними продолжался постоянно. Они принимали друг друга у себя часто вместе играли в теннис, однако между ними оставался невидимый, необъяснимый, но все же присутствующий барьер. Существование такой «ширмы» между ними было постоянным источником расстройства Бейкера, так как это указывало на его слабость, очевидность которой приход признать.

Если ему сопутствовал успех при общении с людьми всех национальностей, то почему же он должен проиграть с Реналсом? Но в конце концов ему удалось «пробиться» к Реналсу более успешно, чем какому бы то ни было другому иностранцу. По сути дела, именно отношение молодого бараканца к другим иностранцам из компании – иногда сверхзаносчивое, иногда циничное – стало одним из вопросов, которые Бейкер поднял в прошлом году при обсуждении с Реналсом положения дел в кадровой работе. Ой также знал, что ему придется поднять снова тот же самый вопрос в предстоящей беседе, потому что Джексон, старший чертежник жаловался только вчера на грубость Реналса. С этой мыслью Бейкер наклонился и сказал по внутренней селекторной связи: «Мэт, зайдите, пожалуйста, я хотел бы поговорить с вами». И затем: «Садитесь, закуривайте». Он сделал паузу, а затем продолжил: «Как ты знаешь, Мэт, я через несколько дней уезжаю в Канаду, и перед тем, как я уеду, я думаю будет полезным, если мы сможем напоследок поговорить. Я хочу помочь тебе. Очень скоро ты будешь сидеть в этом кресле и выполнять ту работу, которую сейчас делаю я, но, с другой стороны, я на 10 лет старше тебя, поэтому ты, возможно, согласишься с мыслью, что я смогу передать тебе свой более богатый опыт». Бейкер увидел, как Реналс напрягся в своем кресле после последнего замечания и добавил, поясняя: «Ты и я прослушали достаточное количество курсов по управлению персоналом, чтобы запомнить повторяемые директором по кадрам требования о том, что следует говорить с людьми об их отношениях внутри коллектива, как только подворачивается удобный момент, а не просто автоматически «раз в год», когда по правилам должны обсуждаться кадровые отчеты».

Реналс кивнул в знак согласия и Бейкер продолжил: «Я буду всегда помнить последнее обсуждение, которое у меня было в Германии с моим предыдущим начальником. Он использовал так называемый анализ положительных и отрицательных сторон.

У него было твердое убеждение, что если руководитель при обсуждении хочет настроить своих сотрудников на улучшение результатов работы, то его главная цель – добиться того, чтобы сотрудник уходил с обсуждения взбодренным и вдохновленным. Поэтому любая критика должна быть конструктивной и полезной. Он говорил, что один очень хороший путь взбодрить человека, и я полностью согласен с ним, – это сказать ему о его хороших делах, идеях, факторах «плюс», так же, как сказать о слабых сторонах, факторах «минус». Так вот я подумал, Мэт, что неплохая идея – провести наше обсуждение по такой же схеме". Реналс молчал.

Бейкер продолжил:

«Позволь мне сказать, что если касаться результатов твоей личной работы, то здесь плюсы намного превышают минусы. Например, я был под впечатлением того, каким образом ты мог применить свой значительный теоретически потенциал, взять хотя бы ту оригинальную технологию, которую ты использовал для компрессии воздуха. На заседаниях департамента я всегда находил твои комментарии хорошо обдуманными и полезными. Кстати, тебе будет интересно узнать, что еще на прошлой неделе я доложил мистеру Хатчинсу, что, с технической точки зрения, он не может желать более способного человека на место главного инженера.

«Это на самом деле очень любезно с твоей стороны Джон, – вставил Реналс с благодарной улыбкой. – Единственное, о чем я сейчас беспокоюсь, это как соответствовать столь высокой рекомендации».

«За это я совершенно спокоен», – откликнулся Бейкер особенно если ты преодолеешь те минусы, которые я хочу сейчас с тобой обсудить, Я заметил, что у тебя более дружеские и простые отношения с твоими коллегами-барраканцами, чем с европейцами. Так, у меня только вчера была жалоба от мистера Джексона, который говорит, что ты вел себя грубо с ним и уже не в первый раз.

Мэт, я думаю мне не стоит рассказывать тебе, как необходимо будет для тебя ладить с европейцами, потому что до тех пор, пока компания не обучит достаточного количества специалистов с твоим уровнем квалификации, европейцы будут вынуждены занимать главенствующие позиции здесь, в Барракании. Все это очень важно для твоих будущих интересов. Поэтому, может быть, я смогу тебе быть чем-то полезен?»

Пока Бейкер говорил на эту тему, Реналс напряженно сидел в кресле, и прошло несколько секунд, прежде чем он ответил:

«Не правда ли, странно как-то может получиться, что человек производит на других такое впечатление, о котором он даже и не помышлял. Я лишь могу снова заверить тебя в том, что мои споры с Джексоном, возможно, ты вспомнишь и Годсона, не имели ничего общего с цветом их кожи. Уверяю тебя, что если бы барраканец повел себя так же заносчиво, я отреагировал абсолютно так же. Однако я сожалею о том, что создал такое впечатление, будто не могу общаться с европейцами. Оно полностью ложное, и я вполне понимаю, должен приложить все усилия, чтобы как можно скорее его исправить. Что касается твоего последнего замечания относительно занятия европейцами главенствующих позиций в течение определенного времени в будущем, то я вполне, приемлю подобную ситуацию. Я знаю, что «CARIBBEAN BAUXITE», как они поступали в течение многих лет, будет продвигать барраканцев вверх по мере того, как будет позволять их опыт. И, наконец, мне бы хотелось бы заверить тебя, Джон, – и мой отец думает так же, – что я вполне счастлив и доволен моей работой здесь и надеюсь проработать в этой компании в течение долгих лет».

Реналс говорил правдиво. Бейкер, хотя не убежденный только что услышанным, посчитал невозможным развивать эту тему дальше и лишь сказал:

«Хорошо, Мэт, мои впечатления могут быть ошибочными, но я бы хотел напомнить тебе истину одной старой поговорки: «Важно не то, что правда, а то, во что верят» – и давай на этом закончим».

Но вдруг Бейкер понял, что он не хочет «закончить на этом». Он снова был разочарован невозможностью «достучаться до Реналса» и что ему пришлось выслушать его открытое отрицание существования в его взглядах каких бы то ни было расовых предрассудков. Бейкер уже был готов завершить разговор на этой ноте, но решил попробовать еще раз.

«Возвращаясь на минуту к методу положительных и отрицательных оценок, о которых я только что говорил, я забыл упомянуть о еще одном положительном факторе. Мне хотелось бы поздравить тебя не только в отношении качества твоей работы, но и с той способностью, которую ты проявил при преодолении непростой задачи, с которой я как европеец никогда не сталкивался.

Ты ведь знаешь, «Continental ore»– типичное коммерческое предприятие и притом достаточно крупное – продукт экономической и социальной среды США и Западной Европы. Все мои предки воспитывались в этой среде в последние 200–300 лет, поэтому у меня была возможность жить в мире, где коммерция (в том смысле, в каком мы ее сейчас понимаем) является частью и смыслом существования. Это не оказалось чем-то революционным или новым, неожиданно ворвавшимся в мою жизнь. В твоем случае, – продолжал Бейкер, – ситуация другая, потому что ты и твои предки прожили в этой атмосфере коммерции всего каких-нибудь 50–60 лет. Вам пришлось покрыть расстояние в 200 лет за 50 лет. Опять, Мэт, разреши мне поздравить вас и людей, подобных вам, с успешным преодолением этого определенного барьера.

Я считаю, что именно по этой причине у барраканцев и особенно «Caribbean Bauxite», столь блестящие перспективы.

Реналс слушал внимательно и, когда Бейкер закончил, ответил.

«Ну что же, Джон, еще раз, благодарю тебя за то, что ты сказал, и со своей стороны я могу только заметить, что мне приятно узнать, что мои усилия были так высоко оценены. Я надеюсь, что еще больше людей будут скоро думать так же, как и ты».

Воцарилась пауза, и на мгновение Бейкер с надеждой подумал, что он почти уже достиг своего долгожданного «прорыва», но Реналс молча улыбался. Барьер остался нетронутым. Еще пять минут продолжалась оживленная беседа о контрастах карибского и канадского климатов и есть ли у Западной Индии надежда побить англичан в Пятом Раунде. И только тогда Бейкер решил закончить этот разговор. Хотя он был далек как никогда от понимания настоящего Реналса, он был тем не менее рад, что беседа прошла в дружеском стиле, и точнее, что она закончилась на такой оживленной ноте.

Впрочем, это чувство продолжалось только до следующего утра. Бейкеру надо было нанести еще несколько прощальных визитов, и поэтому он прибыл в офис значительно раньше обычного. Едва он успел сесть за стол, как в комнату вошла секретарша с весьма обеспокоенным выражением лица. Она быстро заговорила:

«Когда я сегодня утром пришла на службу, я застала мистера Реналса около моей двери. Он показался мне очень сердитым и сказал мне, что у него есть жизненно важное письмо, которое должно быть отпечатано и отправлено без всякого промедления. Он был так озабочен, что не смог сидеть на месте, он постоянно ходил по комнате, что было очень не похоже на него. Он даже не прочитал то, что продиктовал. Только подписал последнюю страницу в том месте, где, по его мнению, письмо должно было закончиться. Письмо было разнесено по адресатам, и ваша копия у вас на столе».

Озадаченный, с неопределенным тяжелым чувством, Бейкер распечатал конверт с надписью «Лично» и прочел следующее:

1. Каковы были намерения Бейкера в разговоре с Реналсом? Удалось ли ему их достичь?

2. Был ли Бейкер встревожен неречевыми сигнала Что Бейкер и Реналс передавали друг другу неречевыми средствами коммуникации?

3. Какого типа межличностные отношения существовали между Бейкером и Реналсом? Соответствовал ли характер разговора характеру их отношений?

4. Имели ли Бейкер и Реналс возможность что-нибудь предпринять до и после разговора, чтобы улучшить ситуацию?

5. Как вы охарактеризовали бы личностные качества Бейкера и Реналса?

6. Какие ошибки в ощущениях и восприятиях очевидны содержания ситуации?
КЕЙС 28: «КОМПАНИЯ «ФКИ» [9]
Фьюджи Коммьюникейшнс Интернешнл (ФКИ) – совместное предприятие (СП), основанное компаниями Фьюджи Электронике (ФЭ) (Япония) и КТ (Канада). Канадская сторона владеет 51% акций СП. Штаб-квартира СП находится в г. Сагамихаре, пригороде Токио. Предприятие имеет несколько фабрик, разбросанных по всему японскому архипелагу. Первая – около Осака, вторая – в Сагамихаре, третья – недалеко от Саппоро, на самом северном острове – Хоккайдо.

Штат СП насчитывает около 22000 работников, 600 из которых являются служащими головного офиса в Сагамихаре. Президент СП – японец, и большинство руководящих постов в генеральном менеджменте также занимают японцы. Самая высокая позиция, которую занимают канадцы, – старший управляющий по финансовым операциям.

Отдел управления человеческими ресурсами (ОУЧР) – наибольший из всех отделов ФКИ. Вместе с работниками аппарата управления в нем работает 350 человек. Если распределить это количество работников по трем имеющимся заводам, то на каждый из них придется 115 человек, или, другими словами, 1 штатный работник ОУЧР на 190 работников компании.

Президент СП никогда не принимает важных решений без вводной информации от своего вице-президента, руководителя ОУЧР. Это результат того, что ОУЧР всегда находится на высоте современных требований по части определения перспективных задач генерального менеджмента.

Высший аппарат управления СП считает вопрос о найме одним из самых важных. Ведь, если будет отобран не тот человек, компания только с годами почувствует последствия от этого, так как ФКИ следует японской традиции пожизненного найма постоянной рабочей силы.

ФКИ следует также традиционной японской модели найма выпускников колледжей и университетов, не имеющих какого-либо трудового стажа. Японские работодатели предпочитают нанимать на работу неопытных служащихся, не испорченных различными философиями ведения бизнеса

СП поддерживает постоянный контакт с профессорско-преподавательским составом высших школ, колледжей и университетов. Эти контакты подкрепляются небольшими субсидиями или иными «вежливыми обхождениями», для того чтобы получать сведения о лучших студентах.

Каждый год ФКИ нанимает от 100 до 200 служащих большинство из которых получает должность стажера по управлению. Для этого компания опрашивает около 1000 кандидатов из высших школ, колледжей и университетов. Все претенденты проходят строгую процедуру отбора, которая отсеивает половину из них. Это подробный анализ успеваемости, тестирование на знание таких предметов, как история политология, география, международные экономические о ношения, плюс тест, отражающий как общий уровень интеллекта, так и склонность к ведению бизнеса.

Оставшиеся кандидаты приглашаются в штаб-квартиру компании в Сагамихаре, где они подвергаются многоступенчатым персональным собеседованиям (интервью) с руководителями всех звеньев управления. Этот процесс устраняет еще 50% кандидатов.

Выдержавших эти испытания – 200–250 человек – снов просеивают. Работает ли кто-нибудь из членов семьи на фирме-конкуренте? Принадлежит ли кандидат к какой-нибудь радикальной студенческой организации? Имел ли кандидат столкновения с законом? Был ли кто-нибудь в семье осужден? Уходят те, кто хотя бы на один вопрос ответил «Да». Остается приблизительно требуемое число людей, которое компания и планировала нанять.

Затем отобранные претенденты участвуют в программе по ориентации (внушение идей) в течение трехмесячного периода. Первый день проходит в аудитории, где руководители высшего звена управления рассказывают об истории компании, превозносят добродетель и достижения ее нынешних руководителей, объясняют ее положение, как на японском, так и на мировом рынке. В оставшиеся недели новичкам показывают заводские корпуса, знакомят с их непосредственными начальниками и представляют рабочим бригадам, в которых они будут работать.

Основные цели этой программы – внушение чувства гордости в новых служащих, попытка отождествлять их с компанией (японские работники гордо носят значки с символикой компаний на лацканах пиджаков или на отвороте рабочей одежды и представляют себя как «Танака из Фьюджи компьютер») и вызов у них чувства единства и веры в них. Теперь легче понять, почему служащий, прошедший такую программу ориентации в одной компании, будет в другой иметь трудности в приспосабливании к иной корпоративной программе и духу.

Этот процесс показывает, какой необыкновенно длинный путь преодолевает фирма ФКИ, чтобы быть уверенной, что принято верное решение о найме. Единожды нанятый работник не может уклониться от своих обязательств (которые являются взаимными) по трудовому контракту. Даже если окажется, что решение о найме было ошибочным, служащего не уволят. Он может продвигаться немного медленнее и не так высоко подняться по служебной лестнице, как его коллеги, но у него всегда будет гарантия занятости.

После программы по ориентации начинается собственно обучение. Предполагается, что у новичков нет трудовых навыков и специальной профессиональной подготовки (за исключением инженерных специальностей). Первые два года работы новички обычно проходят через ротацию в пределах всей компании, сопровождающуюся постоянным обучением до тех пор, пока стажер не приобретает достаточного опыта практической деятельности в различных структурных разделениях.

«Крестный отец» (обычно это работник высшего звена управления) следит за процессом развития обучающегося. Он постоянно контактирует с различными начальниками, под руководством которых стажер обучается профессиональным премудростям, контролирует его успехи и всегда находится в его распоряжении для решения возникающих проблем.

При определении ежегодных оценок ориентируются две основные характеристики стажера: деловую хватку и отношение к труду. Первая из названных характеристик содержит в себе способность к администрированию и к гармоничному трудовому взаимодействию в коллективе, решительность, способность вести переговоры и знание компании. Отношение к труду измеряется по следующим критериям: соблюдение методики проведения отчетности, принятие ответственности, соблюдение графика рабочего времени, выполнение правил трудового распорядка и соблюдение границ личных и производственных интересов.

После двух лет непрерывного обучения под руководством и наблюдением «крестный отец», менеджеры и сам стажер принимают совместное решение, какой должности он в наибольшей степени соответствует. И, как уже говорилось, она может быть совсем не связана с багажом знаний, полученным в учебном заведении. Для японцев более важно то, как мотивирован служащий и в каком качестве он был бы наиболее полезен фирме, а не то, что он просто умеет делать.

Такая программа по ориентации и обучению гарантирует обучающемуся овладение необходимыми знаниями всех аспектов производственной деятельности, является действительно всеобъемлющей. Когда необходимо, служащий может с учетом потребности подразделений компании выбрать для себя любую должность. Здесь мы видим практику подхода к управлению, очень редко встречающуюся в западных Компаниях.

Другой интересный подход японцев в отношении обучения, состоит в том, что японские компании не боятся вкладывать огромные капиталовложения в систему профессионального обучения, так как они убеждены, что работник будет с ними до конца своей жизни.

Например, ФКИ посылает своих наиболее перспективных стажеров для прохождения трехмесячной специальной программы обучения управлению в Центр управления. Стоимость обучения по этой программе составляет 12 000 долларов на одного участника. Немногие североамериканские компании готовы рискнуть такими деньгами для инвестирования их в обучение своего работника.

Теперь ознакомимся с системой обучения персонала в канадской головной компании ФКИ. Канадский партнер (КТ) осуществляет свою программу обучения по типично североамериканскому пути. КТ проводит наем своих кандидатов в области управления главным образом из канадских университетов посредством рекламных объявлений и их отбора после короткой беседы в университетском городке. Затем они приглашаются на собеседование в главный офис, где менеджер по управлению человеческими ресурсами проводит предварительное интервью и затем на его основании представляет краткие сведения управляющему отделом человеческих ресурсов, которые уже непосредственно проводят отборочное интервью и принимают окончательное решение о найме. Критерии отбора (по приоритету):

1. Успеваемость, особенно по предметам специализации.

2. Дополнительная деятельность (занимал ли какую-либо руководящую должность в студенческой организации в период обучения?).

3. Опыт практической деятельности по специальности (желательно, но не столь важно).

4. Знание языков.

5. Личное впечатление от интервью.

Кандидаты нанимаются в соответствии с их специализацией. Они проходят двухдневную программу по ориентации в течение которой ответственные лица разъясняют политику компании и задачи специалистов в области управления человеческими ресурсами, говорят о путях управления карьерой и системе премиальных выплат. Вслед за ориентацией служащих представляют своим начальникам, трудовому коллективу и дают им первое задание. После шести месяцев молодые специалисты проходят первую аттестацию по оценке исполнения. Если их руководители, осуществляющие контроль, замечают характерные недостатки, они рекомендуют другую внутрифирменную программу обучения либо программу внешнего обучения, которая будет оплачена компанией лишь в том случае, если направленный работник ее успешно завершил.

КТ имеет отдел по управлению обучением (ОУО), состоящий из менеджера и трех преподавателей. ОУО производит ежегодный анализ потребности в обучении путем опроса работников среднего звена о планах на следующий год в области повышения квалификации. Затем менеджер принимает решение о целесообразности программ по обучению без отрыва и с отрывом от основной деятельности.

1. Проанализируйте преимущества и недостатки обоих подходов к программе обучения.

2. Японская система образования уделяет особое внимание совершенствованию личности и общему образованию и уступает право на обучение трудовым функциям работодателям, Канадская же система делает особое ударение на более узком, специализированном обучении, сфокусирована на приобретении высокой профессиональной квалификации по данной специальности. Какая из систем, по вашему мнению, является наиболее подходящей для выпуска эффективных менеджеров? Почему?

3. При какой из этих двух систем расходы на образование более высоки? Какая система образования является более эффективной при данных издержках на ее функционирование? Какая из систем обеспечивает лучшими долгосрочными инвестициями в систему профессионального обучения с точки зрения компании, работника, отрасли, страны в целом?

4. Смогли бы эти две компании извлечь определенную пользу для себя, изучая подход каждой к применению имеющейся системы профессионального обучения?
КЕЙС 29: «ИЗВИНИТЕ, НО МЕСТО ЗАНЯТО» [9]
Лариса Дольская – 32-летняя замужняя женщина, имеющая шестилетнюю дочь. В результате недавней автокатастрофы она прикована к инвалидной коляске. Утраченную способность ходить она неплохо компенсирует умением отлично маневрировать своей инвалидной машиной.

Она имеет степень бакалавра коммерции по двум специальностям – маркетингу и финансам. В университете она считалась способной студенткой и помимо этого вела активную студенческую жизнь: организовывала дискотеки и различные вечеринки, отлично играла в баскетбол, входя в сборную команду университета.

Трудовую карьеру после окончания университета Лариса начала в одном коммерческом банке в качестве советника по инвестициям. Она настолько успешно справлялась со своими обязанностями, что через три года была повышена в должности до начальника отдела.

В течение первого года работы в банке она познакомилась с Алексеем Дольским – преподавателем вуза. Она давала ему практические советы по поводу наилучшего размещения его денежных средств, затем ее интерес стал немного выше, чем к простому клиенту. Годом позже, когда их чувства стали взаимными, они решили пожениться. Свадьба состоялась как раз после повышения Ларисы по службе. После рождения дочери Лариса использовала свой отпуск лишь частично, только для того, чтобы поправиться после родов. И спустя 4 недели опять приступила к выполнению своих профессиональных обязанностей. За ребенком ухаживала ее овдовевшая мать, которая специально для этого переехала к ней.

Лариса жила ожиданием скорого повышения. Ей сказали, что в связи с переводом управляющего банком на должность вице-президента, она является кандидатом на освободившуюся должность.

Затем случилось несчастье. Возвращаясь поздним вечером со встречи с одним из клиентов. Лариса, потеряла управление автомобилем, попала в кювет и перевернулась. В образовавшейся ловушке из металла она находилась около двух час пока один из проезжающих не заметил ее перевернутый автомобиль и не вызвал помощь. Лариса сломала позвоночник и лишилась возможности самостоятельно передвигаться.

Выдержав длительный курс лечения, она частично выздоровела и научилась справляться с жизнью в инвалидной коляске. Муж ее поддерживал, как мог и всячески помогал преодолеть надвигавшуюся депрессию, вызванную осознанием того, что на всю оставшуюся жизнь ей придется быть прикованной к коляске. И она даже возобновила спортивную активность в пределах своих ограниченных возможностей. Она также научилась управлять специально приспособленным для инвалидов автомобилем и при этом неплохо справлялась с перемещением от водительского сиденья до коляски без сторонней помощи.

Просидев год дома, ведя хозяйство и воспитывая дочь Лариса начала проявлять беспокойство, что утрачиваются навыки к работе, по которой она очень скучала, вспомнив волнение и чувство ответственности при принятии решений свою активность. И она обратилась на прежнее место работы, чтобы выяснить, нет ли для нее каких-либо вакансий. Но ее босс сочувственно заявил, что, к сожалению, для нее ничего подходящего нет даже в перспективе.

Тогда Лариса обратилась в службу занятости и нашла одно место, которое ее устраивало наилучшим образом. Местная трастовая компания предлагала должность консультанта по инвестициям в открываемом филиале. Требовался специалист с трехлетним опытом работы. Лариса отправила резюме и сопроводительное письмо, но не упомянула о своей ограниченной трудоспособности.

Через несколько дней ей позвонили и пригласили на собеседование. Она подъехала к офису на своей машине, пересела в коляску и направилась ко входу. Но войти внутрь можно было преодолев одну ступень, что для Ларисы представилось невыполнимым. Она была вынуждена прождать несколько минут, пока один прохожий не помог ей пройти внутрь здания.

Здесь она поняла, что, должно быть, является первым клиентом, заехавшим сюда в инвалидной коляске, так как, все кассиры – операционисты выглядели растерянными и совершенно не понимали, что им нужно было делать в то время, когда Лариса пыталась протиснуться в дверь. Она также не могла подъехать к стойке, так как она была окружена канатом с тем, чтобы клиенты выстраивались строго по очереди, не создавая толчеи. Одна молодая сотрудница поднялась из-за первого стола и спросила у Ларисы, чем могла бы быть полезной для нее, затем представилась: «Светлана Рудик – инспектор по ссудам». Лариса, в свою очередь, представилась и объяснила цель своего визита. Светлана, казалось, была удивлена, что женщина, находившаяся перед ней, является претендентом на получение работы, но, быстро взяв себя в руки, объяснила, что господин Фигуровский – управляющий делами филиала – хотел бы лично провести собеседование. Затем она попросила Ларису заполнить анкету, передав ей образец. Для того чтобы было удобнее писать, Лариса придвинулась поближе к столу, который был для нее слишком высоким, но она справилась с этим.

В то время как Лариса занималась заполнением анкеты, Светлана исчезла в одном из кабинетов, находящихся в углу помещения. Спустя некоторое время она появилась вновь и сделала знак рукой, приглашающий войти в кабинет. Лариса объехала другие столы под серьезными взглядами сидящих за ними женщин-сотрудниц, некоторые из которых подвинули свои стулья, освобождая ей дорогу. Затем Светлана представила Ларису и Фигуровского друг другу и вышла из кабинета.

Управляющий делами Фигуровский выглядел на свои 40 лет и был одет в темный костюм с темно-синим галстуком. Он вышел из-за стола, чтобы пожать Ларисе руку, а получилось так, как будто он приглашает ее сесть на диван, стоящий возле стены. Поколебавшись секунду, он вернулся на свое место Напротив стола стояли два стула, которые мешали Ларисе приблизиться на достаточно близкое расстояние. Фигуровский вновь обошел свой стол и отодвинул их в сторону.

ФИГУРОВСКИЙ: Значит Вы претендуете на должность эксперта по инвестициям?

ЛАРИСА: Да. Я полагаю, что это именно та должность, которой я соответствую в наибольшей степени. У меня более чем семилетний опыт работы в этой области.

Ф.: В Вашем резюме нет никакого упоминания о Вашем физическом недостатке, отражающемся на трудоспособности и некоторых ограничениях в передвижении на Вашей коляске.

Л.: А это так важно?

Ф.. Ну, это как-то неожиданно. Я не знаю, насколько это может повлиять на выполняемую Вами работу. Сможете ли Вы выполнять свои обязанности в режиме нормативного рабочего дня?

Л: Безусловно. Мне только понадобится рабочий стол, и при этом Вы даже сможете сэкономить один стул.

Ф.: Да, но Вы же будете просто прикованы к столу. А мы ожидали советника по инвестициям – человека мобильного, способного посещать клиентов.

Л.: Я могу управлять автомобилем и вполне способна посещать клиентов.

Ф.: Но я не знаю, что сказали бы наши клиенты, направь мы им консультанта в инвалидной коляске.

Л.: Я думаю, что они смогли бы привыкнуть к этому особенно, если советник знает свое дело. И плюс к тому – я очень любезна со своими клиентами.

Ф. Гм, даже не знаю ... Я должен немного подумать. У нас отсутствуют какие бы то ни было приспособления для инвалидов, чтобы пойти Вам навстречу. Светлана сказала, нас возникнут определенные трудности, даже когда Вам необходимо войти в дверь.

Л.: Думаю, что монтаж небольшого пандуса вдоль лестницы не обойдется слишком дорого. С перилами на стене я бы смогла подтягивать себя вверх. Что касается дверей, то я полагаю, районные социальные службы могли бы оказать работодателю содействие в том, чтобы сделать что-то, что могло бы помочь людям с определенными физическими недостатками. Я уверена, что Вы получили бы деньги, для того чтобы сделать самооткрывающиеся двери. К тому же, это также помогло бы и Вашим клиентам-инвалидам, не так ли?

Ф. Ну а туалет?

Л: Могу я взглянуть на него?

Без всякого желания, нехотя, г-н Фигуровский, идя впереди Ларисы, показывал ей все удобства в туалетной комнате, которая хотя и оказалась слишком тесной, но посредством переноса перегородок можно было ее сделать доступной и для инвалидной коляски. Они вернулись в кабинет, где г-н Фигуровский задал Ларисе еще несколько вопросов по поводу ее трудового стажа, профессионально-квалификационного уровня и предлагаемых условий оплаты труда. Из всех его вопросов становилось очевидным, что он не относится к кандидатуре Ларисы с большим энтузиазмом. Он пообещал, что в скором времени свяжется с ней, и проводил ее до двери, где помог ей выйти и спуститься по лестнице.

Прошло две недели. От компании ничего не было слышно, и Лариса решила позвонить сама. Она попросила к телефону г-на Фигуровского, но к телефону подошла Светлана и сказала, что должность эксперта по инвестициям уже занята и что письмо с отказом отправлено почтой.

Письмо пришло через три дня, оно было отправлено в тот же день, когда Лариса звонила на фирму. Письмо было следующего содержания.

Лариса была уверена, что является более высококвалифицированным специалистом в этой области. Это ее серьезно разозлило, и она почувствовала, что должна что-нибудь сделать по этому поводу. И она подумала о подаче жалобы в комиссию по трудовым спорам. Она где-то слышала о принципе «разумной уступчивости», который требует от работодателя выбирать разумные критерии для предоставления рабочих мест физически неполноценным людям, если это не накладывает крайне обременительных обязательств на фирму. Но, с другой стороны, ей не очень хотелось бороться за результат в свою пользу, так как если бы она выиграла спор и получила эту работу, то выполнила бы ее во враждебной обстановке.

1. Как бы вы поступили на месте Фигуровского?

2. Каковы шансы Ларисы получить работу, если она обратится в комиссию по трудовым спорам?

3. Каковы альтернативные варианты по выходу из сложившейся ситуации?

4. Проанализируйте и дайте оценку письменному ответу Фигуровского Дольской.
КЕЙС 30: «ЖАЖДА ЗОВЕТ»
Потребление воды, разлитой в бутылки, в России неоднородно, что объясняется разным уровнем жизни населения. Так, по данным лаборатории минеральных вод Всероссийского научно-исследовательского института пивоваренной, безалкогольной и винодельческой промышленности, на среднестатистического российского гражданина приходится чуть более 10 литров бутилированной воды в год (в этой цифре не учтены поставки воды для кулеров в офисы и другие общественные учреждения). Для сравнения, во Франции, Италии и Германии потребление только минеральной воды составляет порядка 120 литров воды на душу населения.

В то же время если взять другой срез российского населения (города с населением свыше 100 тысяч, где покупная активность наиболее высока), то получится, что в России на одного человека приходится около 47 литров в год (здесь и далее - данные КОМКОН за 2003 год).

Россияне предпочитают воду с газом: 56,2% потребителей против 16,9% любителей «водички без газа». Количество потребляемой бутилированной воды в различных возрастных группах отличается, но не кардинально. Активнее ее пьют люди 30-39 лет; меньше других данный продукт потребляют россияне старше 50 лет (рис. 12).

Рис. 12. Доля потребителей бутилированной воды по возрастным

группам. (Россия, 3 квартал 2003 г., %)

Что касается предпочтения конкретных марок, то в 2003 году больше всего наши соотечественники покупали Aqua Minerale (Pepsi Co) – 36 %, BonAqua (Соса-Соlа) – 28,8%, «Боржоми» (все производители – исследования показывают, что чаще всего потребители не делают между ними различий) – 24% (рис. 13).

(Россия, 3 квартал 2003 г., %)

По продуктовым характеристикам и ситуациям потребления бутилированную воду можно подразделить на следующие виды:

• Лечебная минеральная вода («Ессентуки № 17» и другие, главным образом малоизвестные марки);

• Лечебно-столовая минеральная вода («Боржоми», «Ессентуки № 4», «Меркурий», «Нарзан», «Новотерская», «Славяновская» и т.д.);

• Столовая минеральная вода («Архыз», «Заповедник», «Кристалин», «Святой Источник» и т. д.);

• Питьевая вода в малых и больших упаковках (Aqua Minerale, BonAqua, «Шишкин лес» и т. д).

Критериями при выборе бутилированной воды, по данным КОМКОН, служат качество, вкус, происхождение продукта, наличие полезных свойств (знание о которых во многом формируют коммуникации), цена, привлекательность упаковки, представленность в торговых точках, отношение к бренду. Однако что касается качества, то здесь сложно сказать, что именно потребители имеют в виду. По словам старшего руководителя проектов количественных исследований КОМКОН Татьяны Селезневой, респонденты не слишком хорошо дифференцируют данный рынок, минеральной нередко называют любую тарированную воду, не разбираясь в различиях. С этим согласен руководитель отдела маркетинга и московского отдела продаж Nestle Waters LLC Анвар Анваров: «В головах большинства потребителей действительно путаница: чаще всего они особо не разбираются и не понимают, чем одна вода отличается от другой».

В действительности минеральная вода отличается от питьевой, как объяснили во ВНИИ пивоваренной, безалкогольной и винодельческой промышленности, по меньшей мере, по нескольким параметрам. Ее получают только из естественных источников или пробуренных скважин; в ней присутствуют минеральные соли в определенных пропорциях и ряд других составляющих; забор воды происходит в условиях, гарантирующих ее исходную микробиологическую чистоту и стабильный химический состав компонентов, а любая обработка воды, меняющая ее природный состав, – запрещена.

Основными мотивами потребления бутилированной воды, по оценке экспертов КОМКОН, являются удаление жажды и оздоровление организма. Причем зачастую подразумевается не только реальное оздоровление, но и питье воды как способ приобщения к здоровому образу жизни. Согласно данным исследования R-TGI (Российский индекс целевых групп), в последнее время россияне проявляют больше заботы о своем здоровье и придерживаются диеты. Это подтверждают фокус-группы, участники которых отмечают полезность потребления до 2 литров воды в день для поддержания водного баланса в организме. Респонденты отмечают, что используют бутилированную воду, чтобы вскипятить чай и приготовить пищу. Удобство упаковки и хранения (вода не может испортиться) делают потребление минеральной/столовой воды легким и доступным. Вода не содержит каллорий, что особенно важно для женщин. Кроме того, вследствие нейтрального вкуса она не приедается; ее можно пить в любых ситуациях, в разное время суток, в сочетании с различными продуктами и блюдами. По данным КОМКОН, для россиян характерны следующие ситуации потребления:

• в жаркую погоду (на улице, дома, в офисе);

• во время и после занятий спортом;

• в дороге (в автомобиле, поезде, в походе);

• дома (при приготовлении пищи);

• перед едой за обедом, ужином (дома, в ресторане, кафе, офисе);

• во время соблюдения диеты.

Если говорить отдельно о минеральной воде, то в ходе исследований КОМКОН выявлены и барьеры к ее потреблению, а именно: слишком сильная минерализация и как следствие – неприятный соленый вкус (по мнению части респондентов); представление о минеральной воде как о продукте исключительно лечебного назначения.

Найди отличия.

На потребление минеральной и столовой воды в России сказываются некоторые особенности, присущие нашей стране. Бутилированная вода – сезонный товар, спрос на который зависит от погодных условий. Например, как говорят производители, прошлый год был не самым удачным для данной категории, так как лето выдалось холодным.Во-вторых, большинство россиян считают, что водопроводная вода в России содержат множество вредных веществ и соединений. «В отличие от США и Европы, где люди совершенно спокойно пьют воду из-под крана, зная, что она чистая, у нас распространено представление о том, что сырую воду лучше не пить», – говорит содиректор Lowe Adventa Анна Парра(агентство разрабатывает креатив для «Святого Источника»).

Данное обстоятельство, казалось бы, должно стимулировать спрос на бутилированную воду, но и это, в-третьих, – определенная часть нашего населения обладает низкой покупательной способностью и воспринимает бутилированную воду как излишество, а не как товар ежедневного спроса. Сергей Скоркнов, PR-менеджер рекламного агентства Elin (РА занимается креативным и медийным обслуживанием воды «Заповедник»): «Потребители с невысоким доходом еще согласны тратить деньги на воду, если она обладает лечебными свойствами, поэтому предпочитают отечественные марки минеральной воды, чьи лечебно-профилактические свойства давно известны. Однако жажду, они предпочитают удалять продуктами из конкурирующих категорий (соки, сладкие газировки) или кипяченой водой».

Таким образом, в отличие от Запада, где потребление бутилированной воды считается обычным дедом, в России, по мнению Анвара Анварова, «постоянные потребители данного продукта воспринимаются как этакие продвинутые, современные люди европейского образца. Впрочем, медленно, но верно потребление данного продукта охватывает более широкие сдои общества».

физическом выражении (Москва, 2003 г., %)

1. Проанализируйте данные диаграммы и сделайте соответствующие выводы.

2. Предложите свои маркетинговые стратегии для производителей минеральной воды.

3. Как повысить объем продаж минеральной воды «Шишкин лес»?