Законы силы в бизнесе the power laws of business (The Science of Success) by Richard Koch

Выражение «меньше — это больше» сделал распространенным Людвиг Мис ван дер Роэ (1886-1969), немецкий архитектор-»минималист», который заявил, что архитектор должен концентрироваться на основных частях здания и не пытаться скрыть материалы, из которых оно возводится. Сама же фраза взята из поэмы Роберта Броунинга «Андреа дель Сарто», написанной в 1855 году.

Броская фраза «меньше — это больше» полезна, так как напоминает, что значительная часть сделанного нами фактически имеет отрицательную ценность. Многие из наших занятий, потребителей, продуктов и поставщиков фактически уменьшают добавочную стоимость, что объясняет, почему их в высшей степени положительные двойники производят такой высокий процент чистой стоимости. Поэтому с любезного позволения Билла Бейна, основателя консалтинговой фирмы Bain & Со, предлагаю другой, еще более полезный для деловых людей лозунг: «Лучший способ начать делать деньги — это перестать их терять».

Лучший способ повысить свою эффективность — это прекратить свои негативные действия. Подробнее я остановлюсь на этой теме в «Законе трихотомии» в конце главы.

Принцип наименьших усилий Зипфа

В 1949 году Джордж Зипф сформулировал свой Принцип наименьших усилий, который фактически оказался вновь открытым и слегка доработанным законом Парето. Принцип Зипфа гласит, что все продуктивное — люди, товары, время или умения — вполне естественно стремится организовать себя так, чтобы свести работу к минимуму.

Это объясняет его вывод о том, что 20-30 процентов любого ресурса обеспечивает 70-80 процентов деятельности, связанной с этим ресурсом.

Правило немногого главного Джурана

Одним из величайших героев последнего столетия — хотя с полным на то основанием его больше почитают в Японии, чем на его новой родине, в Соединенных Штатах,— был Джозеф Мозес Джуран. Больше чем кто-либо другой*, Джуран заслуживает звания пионера революции в качестве, которая сделала вторую половину XX века временем беспрецедентных и все более глобальных улучшений качества потребительских товаров, от автомобилей до компьютеров. В 1951 году Джуран опубликовал первое издание своего «Руководства по контролю качества», которое сделало то, что он называл принципом Паре-то, вместе с Правилом немногого главного синонимами поиска резкого улучшения качества продукции.

Джуран говорил, что ключевой задачей всегда остается выделение «немногих главных» причин всего — в его случае плохого качества — от «многих тривиальных». Причин потери качества, в общем, было не много. В каждом случае можно было определить несколько главных причин.

В Америке после выхода в свет своей великой работы Джуран преуспел мало. Но его лекции в Японии в 1953 году стали сенсацией. Он остался работать в нескольких ведущих японских корпорациях, заставив их приблизиться, потом догнать и, наконец, превзойти высшие американские стандарты качества. Только в 1970-х и 1980-х годах, когда конкуренция Японии стала угрожать Европе и Америке, Джураном и его движением всерьез заинтересовались на Западе.

* За возможным исключением его современника, У. Эдвардса Дсминга.

Он вернулся, чтобы сделать для американского бизнеса то, что сумел сделать для японского.

Принцип 80/20 и гигантские скачки в компьютеризации

В 1963 году ЮМ осознала, что около 80 процентов компьютерного времени тратилось на самое большее 20 процентов операционных задач. Это немедленно заставило компанию переписать все программное обеспечение, чтобы сделать эти наиболее популярные 20 процентов намного более доступными, быстрыми и удобными для пользователя, чем раньше, что дало ей значительное преимущество над конкурентами, которые еще долгое время продолжали относиться ко всем приложениям более-менее одинаково.

В 1990-х годах Microsoft продвинула принцип 80/20 еще дальше, направив громадные усилия на упрощение наиболее популярных способов пользования ПК.

Прямо или косвенно, но с принципом 80/20 ознакомились большинство программистов и руководящих работников компьютерной промышленности. Можно ли считать случайным тот факт, что из всех высокотехнологичных продуктов технически слабо подкованному человеку, вроде меня, ПК освоить легче всего?

Принцип победитель получает все («суперзвезды")

Еще одну иллюстрацию принципа 80/20 можно увидеть в огромной и все более расширяющейся пропасти между доходами самых высокооплачиваемых людей — будь то Стивен Спилберг, Билл Гейтс, Руперт Мердок, Опра Уинфри, Пит Сампрас, Лючиано Паваротти, или ведущих адвокатов, писателей и других профессионалов, являющихся звездами в своих мирах, — и теми, кто лишь немного уступает сильнейшим. Суперзвезды получают поразительную долю от общей суммы, и их популярность становится самоукрепляющейся.

Когда рынки работают свободно, они стремятся разделить мир на нескольких очень удачливых людей, с одной стороны, и всех остальных — с другой. В 1980-х годах умопомрачительные 64 процента общего увеличения доходов в Америке достались 1 проценту — тем, кто на самом верху, — то есть 64/1! Такое положение нельзя считать пи здравым, ни приемлемым для общества, по оно наглядно демонстрирует, как действуют свободные рынки, да и вся Вселенная в целом.

Здесь я вполне мог бы сказать, что принцип 80/20, как и все законы силы, не может быть милосердным. Это просто сила, с которой нужно считаться, которую мы должны поворачивать к нашей выгоде везде, где только возможно.

Степень, до которой мы используем принцип 80/20 для увеличения нашей эффективности, — имитируя способы работы Вселенной — может реально определить степень, до которой мы способны не только распространить его благодатные «естественные» последствия (например, в достижении все более высоких уровней производительности и материальных ценностей), но также контролировать и отводить от себя его пагубные «естественные» последствия, которые, если позволить им действовать в обществе бесконтрольно, будут стремиться к подрыву демократии.

Вездесущность, универсальность и полезность принципа 80/20

Из всех законов силы в этой книге принцип 80/20 — один из самых универсальных. Кажется, что он проникает почти повсюду. Он вплетается в саму ткань Вселенной. В одном, очень важном смысле, именно так работает вселенная и происходит прогресс.

Эволюцию путем естественного отбора можно рассматривать как одну (крайне важную) область применения принципа 80/20. (Если бы Парето писал на сто лет раньше Мальтуса, а не на сто лет позже, то, может быть, Чарлз Дарвин сделал бы свое открытие естественного отбора, прочитав труды первого, а не последнего. Теория естественного отбора гораздо ближе к принципу 80/20, чем к теории Мальтуса о соревновании между людьми за пищу*.)

Сегодня нас не удивляет, что мы можем сравнить два связанных между собой набора данных — таких как распределение доходов и распределение людей, их получающих, — и увидеть несоразмерности. Поэтому если мы обнаруживаем, что 80 процентов общей суммы доходов получают 20 процентов людей, нас это не особенно впечатляет. Ну и что, скажем мы? Правда, чтобы провести такое сравнение в первый раз, потребовался гений Вильфредо Парето. Но что вызывает трепет и мороз по коже, так это степень распространенности модели предсказуемого дисбаланса, когда ее находишь почти в каждой паре связанных наборов данных.

В эволюции, в бизнесе, в обществе и в жизни вообще, включая нашу личную жизнь, всегда существует несколько мощных влияний, несколько вещей, действительно имеющих значение, — и, кроме того, огромное количество фоновых шумов, требующих нашего внимания и отвлекающих нас. Но их лучше игнорировать, потому что они не имеют никакого значения. Обращая внимание на фоновые шумы, которые убедительно маскируются под важные, значительные и срочные проблемы, мы ограничиваем нашу эффективность и растрачиваем энергию, которую следует посвятить наблюдениям за влиятельными силами и кооптированию их вокруг нас (или уклонению от них).

Легко допустить, что принцип 80/20 действует по всему широкому холсту жизни. Мы вряд ли сможем отрицать это, когда детально рассмотрим факты в каждом конкретном случае. И все же, как я убедился сам, нет ничего более трудного, чем по-

* См. главу 1. Теорию Дарвина можно свести к трем выводам: борьба за существование среди живых существ приводит к ранней гибели большинства эмбрионов и детенышей (вывод Мальтуса); между и внутри видов возникают различия; различия наследуются. Затем Дарвин переходит к заключению о том, что изменения способствуют отбору, так как природа может вознаградить изменения, которые больше всего соответствуют условиям жизни. Если бы Дарвин начал с принципа 80/20, то смог бы сразу предположить, что небольшое меньшинство наиболее сильных вариантов в конечном итоге составит большую часть популяций своих видов и что меньшинство детенышей оставят основную часть потомства. Таким образом, два из трех пунктов теории Дарвина, по меньшей мере, не противоречат принципу 80/20 (за исключением пункта о наследовании).

стоянно помнить о том, что за суетой повседневной жизни — когда нас со всех сторон атакуют с требованиями нашего внимания и времени — принцип 80/20 продолжает действовать и требует исключительно избирательной реакции, если только мы желаем быть эффективными. Мы можем знать, что принцип 80/20 действует, но все равно вести себя гак, будто этого не знаем.

Практически псе сферы бизнеса делают больше, чем должны, имеют больше, чем должны, приобретают больше, чем должны, и пытаются оказать влияние там, где это бесполезно. Почти все руководители пытаются командовать слишком многим, взваливают на себя слишком много дел, знают слишком много о слишком многом и слишком мало о тех немногих вещах, которые определяют их успех или неудачу. Точно так же поступает подавляющее большинство администраторов некоммерческих организаций, государственных служащих и политиков. Точно так же поступает почти каждый из нас в личной жизни — мы тратим время, энергию и деньги на вещи, которые имеют только косвенное отношение к нашему счастью и ценности для окружающих. Мы не умеем придать должное значение тем не-многим'людям, событиям и целям, которые придают нашей жизни смысл.

Как использовать принцип 80/20 в бизнесе

Существует множество полезных тактических применений принципа 80/20, призванных помочь вашей организации или вашей карьере. В частности, он может быть использован в переговорах, включая переговоры с боссом о повышении вам зарплаты, а также в вашей личной жизни. Но так как я не хочу повторять то, что сказал в предыдущей моей книге*, то позволь-

* Ричард Кох. Принцип 80/20. Мн., 2002. Раз уж вы прочитали пояснение, то вот вам взгляд на переговоры о повышении зарплаты с точки зрения принципа 80/20. Весьма вероятно, что 80 процентов уступок будет сделано в последние 20 процентов переговорного времени. Поэтому не поднимайте ваши требования слишком рано. Если вы начнете встречу в 17:30, зная, что ваш босс должен покинуть офис в 18:30, то критический момент наступит примерно в 18:20. Постарайтесь, чтобы до этого времени решения не принимались. Если предложения последуют раньше, сделайте несчастный, вид и предлагайте собственные варианты, пока начальник не заторопится домой.

те сконцентрироваться на стратегических способах использования этого принципа в бизнесе.

Для начала скажу, что почти наверняка ваша фирма делает слишком много. Рискну предположить, что 20 процентов из того, что она делает, обеспечивает 80 процентов доходов. Если это правда, то вашей фирме следует делать больше из этих 20 процентов, но как можно меньше из остальных 80. Фирма должна делать намного меньше.

Слишком абстрактно? Пожалуйста, могу и конкретно. Ваша фирма должна делать меньше, но с большей выгодой. Чем бы вы ни занимались, фирма должна сконцентрироваться на своих самых продуктивных и прибыльных элементах и действиях и оставить или отделить все остальное.

Итак, что именно она должна делать меньше? Попробуйте для начала следующее:

■ Фирма должна иметь меньше собственности.

■ Фирма должна меньше приобретать и больше отсеивать.

■ Фирма должна стараться участвовать в меньшем числе звеньев производственной цепочки.

■ Фирма должна производить меньше видов продукции.

■ Фирма должна иметь меньше потребителей.

■ Фирма должна иметь меньше поставщиков.

■ Фирма должна иметь меньше работников.

Имейте меньше собственности

Менеджеры любят владеть вещами. Вещи могут подняться в цене, и принято считать, что владение собственностью позволяет нам контролировать то, чем мы владеем. Увы, очень часто правдой является обратное, как в бизнесе, так и в жизни, — все кончается тем, что вещи начинают контролировать нас. Можно сказать, что в бизнесе увлечение излишней собственностью уже в прошлом. Нам не нужно владеть вещами, чтобы контролировать потоки доходов и прибыли. Более того, владение связано с серьезными осложнениями в отличие от «невладения».

По определению, половина общей суммы активов в мире бизнеса разрушает стоимость. Они не обеспечивают среднюю норму доходности капитала. Следовательно, иметь их — значит, наносить ущерб стоимости.

Если это слишком похоже на теоретическую конструкцию, рассмотрим следующие примеры создания стоимости и расширения контроля без слишком большого количества собственности*. В момент написания этих строк британский платный телеканал BskyB имеет рыночную цену больше 10 миллиардов фунтов стерлингов, но при этом активов у него очень мало, и он транслирует программы, создателем или владельцем которых не является. Или возьмите Canon и Microsoft. Как пишет специалист по стратегии бизнеса Маркус Александер:

Примерно так же McDonald's и множество огромное количество других предприятий контролируют своих поставщиков — они говорят поставщикам, что в точности нужно делать, и часто заключают эксклюзивные договоры — без необходимости в какой-либо собственности.

В этом заключается одно из главных значений все более популярного термина «виртуальная компания"***. Знаменитые

* Здесь я использую результаты изысканий, предпринятых Стратегическим центром менеджмента в Эшридже, и, в частности, одним из его директоров, Маркусом Александером, которому я чрезвычайно благодарен.

* * Маркус Александер. Управление на границах организации (Marcus A lexander. Managing the boundaries of the organization // Long Range Planning, October, 30, 1997(5). P. 787-789).

*** Как отмечает Маркус Александер, термин «виртуальный» может обозначать два разных понятия. Он может означать либо отсутствие физической близости, либо, как в нашем случае, отсутствие отношений собственничества. См. статью, из которой взяты мои примеры, и где содержится достаточно интересного материала: Маркус Александер. Как устроить виртуальную организацию (Marcus Alexander. Getting to grips with the virtual organization // Long Range Planning, February, 30, 1997(1). P. 122-124).

«производители» автомобилей и ПК в наши дни, как правило, таковыми не являются. В действительности они выдают контракты не только на производство, но и часто на многие этапы дизайна и предварительной сборки. Они не владеют, но при этом контролируют. Некоторые авиалинии тоже приблизились к виртуальности — они сдают в лизинг самолеты и нанимают службы технического обслуживания и ремонта, питания, наземного обеспечения и продажи билетов, а в некоторых случаях даже своих пилотов и бортпроводников. Вы верите в то, что они контролируют все эти службы, — вы доверяете марке, — но все же они не являются их владельцами. Целые индустрии, такие как разведка и добыча нефти, становятся все более виртуальными. Даже правительство обнаруживает, что может контролировать службы социального обеспечения без необходимости владеть ими.

Есть четыре преимущества контроля без владения. Во-первых, это стоит дешевле, и поэтому доходность капитала может возрасти, а в некоторых случаях достичь астрономических уровней (экстремальный случай — это служба профессионального сервиса, которая может не владеть практически ничем и при этом контролировать и предоставлять высококачественное, вы-сокодифференцированное и высоко ценимое обслуживание).

Второе преимущество заключается в том, что вы можете сфокусировать усилия на том, чтобы делать меньше, и стать действительно превосходным специалистом в вашей узкой специальности. И, наоборот, если вы чем-то владеете, вам приходится отдавать значительную часть внимания этой собственности.

В-третьих, если у вас появляется возможность контролировать не владея, вы можете использовать лучших людей в каждой области. Попробуйте сравнить это с тем, что вы можете получить внутри фирмы. Часто внешний поставщик может доставить продукт лучшего качества, взять за это дешевле, чем ваша внутренняя служба, и при этом прилично заработать на сделке.

И последнее (и, возможно, самое главное) в том, что контроль без владения способствует увеличению гибкости и скорости, избавляя от ненужных дополнительных выплат внутренним работникам. Если вы владеете подразделением или службой, это создает проблему, которую Маркус Александер называет «негибкостью владения":

« Организации, как правило, эволюционируют вокруг потребностей определенных доминантных служб или процессов. Это создает негибкость в удовлетворении различных потребностей менее значимых процессов... Свидетельством тому являются слишком высокие зарплаты, традиционно выплачиваемые неквалифицированным или низкоквалифицированным рабочим [в нефтяной, химической и фармацевтической промышленности], где доминантные процессы требуют привлечения высокооплачиваемых и дефицитных профессионалов «.

Негибкость также очевидна при владении такими активами, как сети банковских филиалов или производственные мощности, базирующиеся на устаревших технологиях или дорогостоящем труде, которые фактически не дают фирмам принимать решения, предпочтительные для потребителей. Владение собственностью может позволить вам контролировать сегодняшние процессы за счет риска пропустить завтрашние возможности.

Если знание того, как делать что-то для потребителей лучше и дешевле, стало для компаний единственным надежным способом заработать на жизнь, а единственные носители знания — это люди, да еще потому, что рабство давно отменено, я берусь утверждать, что в любом бизнесе невозможно владеть наиболее важными компонентами корпоративного успеха. Таким же образом многие виды деятельности, которые, казалось бы, подразумевают владение собственностью, на практике в этом не нуждаются. Здания, компьютеры, линии коммуникаций, производственное оборудование и почти все то, что должно составлять сущность компаний, можно взять в аренду или нанять.

Владейте только 20 процентами, которые обеспечивают 80 процентов контроля. А если контроль возможен вообще без владения, не владейте ничем.

Меньше приобретайте

Парадоксально, что прибыль можно создать без владения, но все равно самым легким для руководителей способом потратить огромные деньги остается приобретение других компаний, которые сами по себе могут владеть очень немногим. Зачем использовать капитал на приобретение фирм, когда операцию по получению контроля можно провести при помощи незначительного капитала?

Частичное объяснение заключается в том, что за доступ к потоку прибыли стоит платить. Такое объяснение следует считать частичным, потому что из него нельзя понять, почему приобретать лучше, чем строить бизнес на пустом месте (когда в долгосрочной перспективе меньший капитал может принести намного больше денег), или почему цены, заплаченные за приобретение (с точки зрения отношения цены к чистой прибыли) вырастают на порядок выше разумных подсчетов стоимости. Точно также объяснение «потока прибыли» не дает нам понять, почему мы должны использовать дефицитный капитал на выплаты держателям акций существующего бизнеса (которые сами, возможно, предоставили намного меньше капитала, чем «стоит» этот бизнес), когда органичная экспансия с использованием небольшого капитала приведет к более высоким долгосрочным прибылям.

Этот парадокс можно, как я полагаю, объяснить только тем, что я называю «ложным рынком приобретений». Приобретения обходятся дороже, чем это экономически оправданно, только потому, что менеджеры предпочитают приобретение продаже, и потому, что у менеджеров временной горизонт более узкий, чем необходимо владельцам бизнеса (или любому другому). Организация компаний — это достаточно долгое дело, чтобы менеджеры могли извлечь из него персональную выгоду.

На рынке компаний больше покупателей, чем продавцов. В противном случае цены были бы экономически разумными. Завышенные цены нужно привести в равновесие, уравняв количество покупателей и продавцов. Это не значит, что все приобретения неразумны или слишком дороги, а только то, что таковыми являются средние приобретения (и все ниже среднего уровня). Другими словами, не все приобретения увеличивают стоимость. Но большая часть это делает.

Слияния и приобретения до сих пор растут (хотя если вычесть из общей суммы отделения дочерних компаний, разделения ранее слившихся и расформирования, то окажется, что это неправда). Но даже при таком росте альтернативная форма сочетания — корпоративный альянс —растет еще быстрее*. Корпоративный альянс — часто лучшая альтернатива приобретению.

Глобальный авторынок в наши дни похож на спутанную массу спагетти, на сложную сеть отношений. Такое же предпочтение альянсам отдается в индустрии финансовых услуг, в компьютерной промышленности и телекоммуникациях. Но нет нужды связывать альянсы рамками одной промышленности. Coca-Cola, McDonald's и Disney составили глобальный альянс, который приносит выгоду им всем, сочетая маркетинг и марку Соке, дистрибутивную мощь McDonald's и популярные персонажи Disney. Компания Virgin использует свою марку для проникновения в другие индустрии, но часто не предпринимает ничего другого и главное никогда ничего не покупает.

Часто проще и почти всегда намного дешевле получить то, что вам нужно от другой компании, via (через) альянс, чем приобретение.

Участвуйте в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости

Цепочка создания стоимости — это все виды деятельности, которые лежат между концепцией товара или услуги и их доставкой в руки потребителя. Следовательно, она включает исследования и разработку, дизайн, производство компонентов, сборку и обработку, снабжение торговой маркой и маркетинг,

* Взято из неопубликованного доклада Маркуса Алсксандсра «Стоимость в корпоративных альянсах» (Marcus Alexander. The value in Corporate Alienees) no поводу проекта, подготовленного Стратегическим центром менеджмента в Эшридже для Торговой палаты Сингапура.

продажу, физическое перемещение и доставку, послепродажное обслуживание и любые другие этапы, имеющие отношение к вашей отрасли промышленности. Если, как в большинстве видов бизнеса, вы участвуете больше чем в одном из этих этапов, то вы, скорее всего, будете уступать наиболее сильному из ваших конкурентов в одном или во всех видах деятельности.

Многие из самых преуспевающих предприятий фокусируют всю или почти всю свою энергию на одном (или двух) звеньях цепочки создания стоимости. Компании, занимающиеся только поиском или добычей нефти, приносят в наши дни больше прибыли, чем комплексные монополии. Такие фирмы, как Filofax, которые раньше брали на себя существенные элементы производства продукции, увеличили свою прибыльность, после того как сфокусировались на дизайне, торговой марке и маркетинге. В сфере производства детских колясок и ходунков компании, которые только присваивают торговую марку и занимаются маркетингом или только производством, прибыльнее тех, что взваливают на себя все. Гостиничные корпорации разделяют сами себя на отделения, которые владеют и управляют собственностью и те, что эксплуатируют отели. Прибыли Coca-Cola Company прыгнули вверх, после того как она разделила операции разлива и физической доставки.

Сконцентрируйтесь на 20 процентах деятельности, где вы производите 80 процентов добавочной стоимости.