Д. траут. "Отличайся или погибай"
жүктеу/скачать 1.72 Mb.
|
|
В 1960 году председатель рекламного агентства по имени Россер Ривз был известен как первосвященник агрессивной рекламы. Он написал очень популярную книгу, озаглавленную "Реальность и реклама". Его книга была переведена на двадцать восемь языков и широко использовалась в качестве учебника для колледжей. Во многом она положила начало современному маркетингу. В этой книге он представил и определил понятие "уникального торгового предложения", или U.S.Р. для краткости. Определение По Россеру, U.S.P. было точным термином, которому он дал ему трехступенчатое определение: 1. Каждое рекламное объявление должно делать потребителю предложение. Не только слова, не только восхваление продукта, не только демонстрация товара в витрине. Каждое рекламное объявление должно говорить каждому, прочитавшему его: "Купи продукт, и ты получишь эту конкретную выгоду".
Он продолжал, говоря, что большая часть рекламы в его время является "усталым искусством восхваления". В ней отсутствует реальное послание. Ее написали люди, которые не понимают реальность. Вы можете подумать, что эта дискуссия осталась в прошлом и, что идеи господин Ривза давно усвоены и сегодня используются всеми практикующими рекламщиками. К сожалению, это не так. Дискуссия продолжается Поразительно, но дискуссия все еще продолжается на Мэдисон авеню. Статья на первой странице журнала Advertising Age, опубликованная 37 лет назад после выхода книги господина Ривза, провозглашала: "Поэты против убийц": Постоянные дебаты о рекламе - подчеркивать искусство или остановиться на агрессивной рекламе? - достигают все большего напряжения, в то время как целые состояния поставлены на карту. Эта статья, продолжавшаяся с первой страницы на многих других, рассказывала о битве креативщиков, которые считают, что их работы должны быть эмоциональны и художественны, и маркетологов, которые хотят, чтобы реклама была функциональна и рациональна. Одна группа хочет связи с потребителем. Другая группа хочет продавать потребителю. Пора прекратить споры и повернуться лицом не к реальности рекламного дела, а к реальности рынка. Где же Россер теперь, когда он нам такт нужен? Когда господин Ривз говорил о том, что нужно отличаться, мир был тихим местечком. Глобальная конкуренция еще не существовала. В действительности, по сегодняшним стандартам, конкуренции вообще практически не было. Концепция того, что нужно быть уникальным или отличным от других гораздо более важна в 2000 году, чем в 1960. В то время как споры о том, "продавать или не продавать" продолжались, внезапно настал Новый Мировой Порядок. Сегодня продажи многих компаний превышают годовой национальный валовой продукт некоторых стран. Первые 500 глобальных компаний представляют 70 процентов мировой торговли. Поглощение и слияние присутствует везде, и богатые становятся еще богаче и больше. Конкуренции не только больше, это более жестокая и умная конкуренция. Очень часто эта новая конкуренция может использовать тот факт, что покупательское поведение не ограничивается только людьми и их доходами. Оно также зависит от того, насколько потребитель неудовлетворен существующими предложениями. Первый шаг в построении бренда Очень много книг написано о брендинге, но лишь немногие говорят о дифференциации. А если о ней и упоминается, авторы редко заходят дальше разговоров о том, дифференциацией важно заниматься. Рассмотрим Young & Rubicam, очень большое и талантливое мировое рекламное агентство, которое разработало систему под названием "наука бренда". Они говорят, что "дифференциация первична". Она определяет бренд и отличает его от всех других. Именно так рождаются бренды, и так они умирают, если от дифференциации отказываются. (Мы действительно полагаем, что они правы). Но вместо того, чтобы действительно углубиться в эту тему, они быстро переключаются на такие вопросы как релевантность, оценка, знания и модуляторы силы бренда. А мы, добрые читатели, планируем заглянуть дальше. Если от дифференциации зависит жизнь и смерть брендов, мы чувствуем, что она стоит того, чтобы вы занялись исследованием этого предмета глубже. (Старина Россер хотел бы, чтобы мы сделали именно так). Как важно быть другим Выбор из многих возможностей всегда основан на отличиях, скрытых или явных. Психологи подчеркивают, что явно дифференцированные отличия, привязанные к продукту, могут улучшать память, так как могут быть интеллектуально осознанны. Другими словами, если вы рекламируете продукт, вы должны указать потребителю причину, по которой он выберет этот продукт. Если вы можете одновременно еще и развлечь потребителя, отлично. К несчастью, дело в том, что многие рекламщики не осознают необходимости предоставить потенциальному клиенту уникальное торговое предложение. Большая часть этих людей считает, что продавать - это не круто, и что люди воспринимают только те компании, которые не пытаются им что-либо навязать. Кроме того, многие утверждают, что в продукте часто не существует достаточных "отличий" для того, чтобы было о чем говорить. Однако они игнорируют тот факт, что нравится людям то, что им что-то навязывают, или нет, в море выбора потенциальный клиент по-прежнему испытывает проблемы с принятием решения о том, что покупать или не покупать. Другими словами, альтернативы являются ни чем иным как сырьем для принятия решений. Любое решение необходимо принять. Как люди принимают решения Психологи много рассуждают о том, как люди решают проблемы. Они пришли к мнению, что четыре функции участвуют в процессе: интуиция, мышление, чувствование и ощущение. Люди имеют тенденцию руководствоваться в принятии решений одной из этих функций. Давайте посмотрим на эти функции с точки зрения продаж. Дифференцирование для "подсознательных" Люди, которые используют интуицию, концентрируются на возможностях. Они избегают деталей и смотрят на всю картину целиком. Такой тип людей с большим пониманием отнесется к стратегии дифференцирования, основанной на том, что ваш продукт является следующим поколением в своей категории. Когда создатели Advil позиционировали свой новый ибупрофен как "продвинутое лекарство против боли", они дифференцировали себя именно в направлении людей, воспринимающих всю картину целиком. "Подсознательные" люди очень интересуются тем, что есть новенького. Поэтому продажи таким людям являются очень эффективным способом представления нового типа продукта. Дифференцирование для "мыслителей" Мыслители аналитичны, точны и логичны. Они владеют большим количеством информации, часто игнорируя эмоциональный или чувственный аспект ситуации. Хотя они могут показаться безжалостными или невнимательными, это не совсем так. Они думают (тип Генри Киссинджера). Такие люди восприимчивы к логическим аргументам и фактам в отношении продукта. Отличительная стратегия BMW как "машины для вождения" скорее всего прекрасно работала для таких людей, особенно когда компания представляла их вниманию такие факты как эргономичный дизайн, маневренность, не утяжеленный двигатель и множество отчетов о том, как ведет себя автомобиль при вождении. Дифференцирование для "чувственных" Чувственных людей интересуют чувства окружающих. Им не по душе интеллектуальный анализ, они руководствуются своими симпатиями и антипатиями. Им нравится работать с людьми и они очень лояльны. Такой тип людей является идеальной аудиторией для рекламы от третьего лица, когда эксперты серьезно высказывают свое мнение. Кампания Miracle-Gro, которая дифференцировала продукт как выбор экспертов, была идеальна для чувственных людей. Красивые люди в окружении красивых цветов, рассказывающие о чудесах Miracle-Gro, были верной стратегией. Дифференцирование для "ощущающих" Ощущающие люди видят вещи такими, как они есть и с большим уважением относятся к фактам. Они глубоко вдаются в детали и редко делают ошибки. Они успешно применяют нужную вещь в нужной ситуации. Отличительная стратегия лидерства Herz (Есть Herz и не только) является прекрасной программой для ощущающих, которые инстинктивно знают, что Herz действительно является номером один. (Двадцать пять лет рассказов о том, что они являются номером один, не раздражает). Для них Herz действительно лучший, это подсказывает здравый смысл. Следует отметить, что люди часто представляют собой смесь этих функций. "Подсознательные" и "Чувственные" не одобряют слишком много деталей. "Мыслители" и "Ощущающие" работают с большим количеством информации. Но все они пытаются принять решение по поводу того, что купить, тем или иным способом. Вы можете дифференцировать все, что угодно Теодор Левитт, гуру маркетинга и Гарварда, написал книгу, озаглавив ее "Маркетинговое воображение". Он определенно стоял на стороне Россера Ривза, когда утверждал в четвертой главе своей книги, что возможно дифференцировать все, что угодно. Его мнение состоит в том, что продукты должны быть усилены путем предложения потребителям большего, чем, по их мнению, им нужно или чем они ожидают получить. Это значит, что могут предлагаться, например, дополнительные услуги или гарантийное обслуживание. General Electric делает это, давая советы своим клиентам, как делать международный бизнес. Кроме того, компания предлагает своим клиентам гарантийное обслуживание, в результате чего им не приходится содержать в своем штате ремонтные бригады. Otis Elevator использует диагностику на расстоянии как способ дифференцировать себя. В загруженных офисных зданиях, где обслуживание и ремонт лифтов является одним из самых неудобных моментов для арендаторов и их посетителей, Otis использует возможности своей удаленной диагностики для того, чтобы предсказывать возможные неудобства в связи с поломкой лифта. Компания посылает своих служащих, которые выполняют превентивное обслуживание вечером, когда лифты используются меньше всего. Oral-B изобрела мощный источник дифференциации благодаря зубной щетке, которая сама рассказывает потребителям о том, что нужно купить новую (запатентованная голубая краска в середине щетины). Дифференцирование потребительских товаров Даже мир продуктов питания нашел способы дифференцировать себя и таким образом создать уникальное торговое предложение. Их успешная стратегия может быть суммирована в пять пунктов:
Там, где есть желание, найдется способ дифференцирования. Глава 3. Изобретение USP заново. У Россера Ривза было желание дифференцировать. Но сорок лет назад путь к отличию обычно был основан на осязаемой разнице между продуктами. Обычно он включал преимущество, которое можно было подчеркнуть, путем сравнения с конкурентами. "Освежает ваше дыхание в то время как чистит ваши зубы", гласил слоган зубной пасты Colgate. (Годы спустя Crest добавила в свою зубную пасту ингредиенты, которые боролись с кариесом, и захватила это USP.) "Смывает запах с тела", объявило мыло Lifebuoy в 1950-х. На самом деле, любое мыло смывает запах с тела, но Lifebuoy первым поняла это и захватила этот аспект. (Позже мы поговорим об этом подробнее). "Наши бутылки моются под струей воды", именно такой была точка отличия от легендарного копирайтера Клода Хопкинса, который продвигал пиво своего клиента. (Это не ново, на любом пивоваренном заводе делают то же самое. Но он был первым, кто заявил об этом гигиеническом аспекте). Простая наука была на стороне многих компаний в те времена. Anacin, например, могла предлагать свою уникальную "комбинацию ингридиентов" как превосходящую простой аспирин или аспирин с буфером. Врачи могли объяснить, что комбинация ингредиентов Anacin имела эффект, отличный от того, который обычный аспирин производил на человеческий организм. Что произошло? Сегодня гораздо сложнее создать USP или отличие продукта или его преимущество. В результате большая часть участников рынка перешли к другим концепциям. Частично это происходит из-за огромного количества новых продуктов. Они затуманивают сознания воззваниями, конфликтующими между собой и незначительными точками отличия. ("Итак! Свежий мятный гель предотвращает образование зубного камня, имеет прекрасный вкус".) Частично это происходит из-за того, что количество ответов конкурентов в стиле "я тоже" очень велико. Конкурирующие продукты становятся все более и более похожи друг на друга. Технология сегодня позволяет конкурентам разорвать ваш продукт на части, призвать инженеров и состряпать подобный продукт еще до того, как вы воспользовались шансом установить свою уникальность. Частично это происходит из-за скорости. Подумайте о такой компании как Intel, которая увеличивает накопление данных и рабочие характеристики ежегодно и невероятно быстро. Подумайте о бизнесе подгузников, в котором новые продукты вырываются на рынок не реже, чем каждые полгода. У большинства компаний нет времени, чтобы почивать на лаврах. Когда вы выживаете, за счет того, что ежедневно изобретаете что-то новое, трудно отличаться от других только за счет того, что сам ваш продукт отличается от других. Действительно ли он "новый"? В 1987 году, в соответствии с отчетом Market Intelligence Service Ltd., появилось 14,254 новых продукта, которые вышли на рынок Соединенных Штатов. К 1998 году это число выросло до 25,181. Для того, чтобы можно было лучше представить себе это количество, скажем, что это значит, что 67 новых продуктов ежедневно появлялось на рынке. Или что каждый город, поселок или деревня в Америке могли стать владельцами своего нового продукта. ("Добро пожаловать в Баффорд Сити, родину шампуня Buttermilk"). Но у новых продуктов количество не означает качество. Невероятное разнообразие этого потока лосьонов, снадобий и приспособлений не означает прорыва. Это всего лишь невнятный шум, которому никогда не оформиться в слова. Майкл Ласки наблюдал за сценой, на которой появлялись новые продукты в течение двадцати одного года. Он является адвокатом по патентам в компании Merchant & Gould в Миннеаполисе. "Большинство новых продуктов это мелочи, - говорит он. - Они не являются настоящими изобретениями, чем действительно должен являться патент. Это просто незначительные, тривиальные усовершенствования. И это сильно облегчает конкуренту выход на рынок со своим собственным "душистыми пузырьками" или "тройным краем" или чем-нибудь другим". Достаточно о продуктовых отличиях. Действительно ли он защищен? Патентная защита может быть довольно сильна, если предположить, что вы действительно владеете новаторским изобретением. (Даже некоторые хирургические операции были запатентованы). Или вы можете окружить себя достаточным количеством новых штучек, чтобы загнать вашего конкурента в безвыходное положение. Рассмотрим войны подгузников стоимостью 4 миллиарда долларов, в которых участвуют около тысячи патентов, (и почти столько же адвокатов), которые охватывают все - от петель для закрепления Velcro до количества пластика в эластичных манжетах вокруг ног. Верьте или нет, бизнес подгузников является одним из самых часто упоминающихся в анналах бюро Патентов и Торговых марок. Два главных конкурента в области подгузников, Procter & Gamble и Kimberly-Clark даже договорились прекратить судиться по поводу патентов и перекрестно лицензировать спорные патенты. Вместе они уже контролируют три четвертых рынка подгузников. Теперь они могут побить своих более мелких конкурентов за счет выплат роялти за специальные "манжеты", которые не дают этим чертовым подгузникам протекать. Итак, чудаки, чувствуете ли вы, что вам сегодня светит удача? Готовы ли вы броситься в борьбу за детские попки с вашим новым продуктом? Если да, что будьте готовы к тому, что большие дяди натравят на вас свои патенты и своих адвокатов. Но есть и приятный сюрприз. Такого рода предварительное патентование и адвокатские уловки являются исключением, а не правилом. "Во всем бизнесе потребительских продуктов, - пишет Wall Street Journal, - производители недорогих домашних брендов обычно близко подбираются к патентованным продуктам, когда пытаются копировать новые идеи, но не крадут их в прямом смысле слова". Это подражания, которые сбивают цену, совпадают по виду или вкусу. Один британский профессор маркетинга рассказывает об этом следующим образом: "Последние несколько требовательных лет заставили нас заучить истину о том, что необходимо новаторство, что нужно обладать конкурентным аспектом. Но когда мы действительно захватываем лидерство, мы видим, что наше преимущество временно. Почему? Потому что наши конкуренты работают под тем же самым давлением, и обычно имеют те же самые ресурсы". Как они делают это? Мощные новые компьютерные технологии позволяют им постепенно, миллиметр за миллиметром, раскрыть вашу новую идею, а затем скопировать ее. Анализируя их до самой смерти Иногда мания анализировать и разбирать конкурентов по косточкам может разобрать их на части в прямом смысле слова. Уникальная точка отличия, если такая когда-нибудь существовала, не имеет шанса. Роберт МакМатч является бывшим руководителем Colgate-Palmolive, а теперь консультантом. Он любит рассказывать историю о том, что случилось, когда шампунь под названием Wash & Comb успешно вышел на рынок тестирования. Он обещал ликвидировать путаницу. Конкуренты были очень заинтересованы. Затем МакМатч начал действовать. "Моя консультационная фирма сама закупила около 3 тысяч пузырьков с шампунем на рынке в Атланте, - рассказывает он, - В результате Wash & Comb стал выглядеть как настоящий победитель. Но его покупали не настоящие потребители. Это делали другие участники рынка. Когда история вышла наружу, она имела эффект разорвавшейся бомбы". То же самое случилось, когда компания Hunt-Wesson, которая владеет королем поп-корна Orville Redenbacher, провела "исследование" нового бренда под названием Cracker Jack Extra Fresh. Сперва они очистили полки магазинов. Затем они поехали прямо на склад Garnd Union и скупили все. Так они делали не один раз. (Сотрудник супермаркета сказал, что они были единственными людьми, которые покупали этот продукт). Неудивительно, что Cracker Jack Extra Fresh лопнул, когда об этом стало известно. Hunt-Wesson перестала покупать его. Нет ничего невозможного Мы не сказали, что дифференциация продукта является невыполнимым путем достижения отличия. Мы просто говорим, что это непросто. Каждые несколько лет Gillette изобретает бритье заново. Они сделали это со своей бритвой с двумя лезвиями (Тгас II), регулируемой бритвой (Atra), бритвой с двигающимися лезвиями (Sensor), а теперь с бритвой с тремя лезвиями (Mach 3). Если смотреть поверхностно, то Mach 3 всего лишь новый продукт. Если заглянуть глубже, то мы увидим тяжелую работу и страсть компании, которая регулярно делает устаревшими свои последние бест-селлеры. Mach 3 потребовал вложений размером в 750 миллионов долларов до того, как первое лезвие было продано. Продукт окружен пачкой из тридцати пяти патентов, среди которых есть патент на "последовательно выровненные" лезвия, комфортные края для того, чтобы меньше "тянуло" и продвинутое движение "переднего штифта". (Звучит скорее как про Ferrari, чем про приспособление для сбривания щетины). Каковы результаты всех этих изобретений и усилий? Доля рынка во влажном бритье, которая граничит с невозможным. Вот это и есть дифференциация. Улучшать, модернизировать и изобретать заново Та же компания, та же технология. А продукт другой. Производитель зубных щеток Oral-B не выпустил ни одной новой щетки в течение двадцати семи лет, пока Gillette не купила компанию. Gillette наняла 150 человек, которые занялись изучением удаления зубного камня. Результатом стал поток новых продуктов, в том числе и зубная нить, сделанная из патентованного волокна и их занимающая первое место в категории зубная щетка Advantage. Если вы думаете о том, что какое-то качество продукта является для вас путем к отличию, вам будет полезно изучить модель поведения Gillette. Улучшать, модернизировать и изобретать заново. Другими словами, идите далеко, иначе лучше оставаться на месте. Часто происходит так, что компании отвлекаются от своего отличия. Volvo первой захватила концепцию безопасных машин как свое продуктовое отличие. Она представила несколько идей, усиливающих безопасность, таких как модульная конструкция, подушки безопасности по сторонам и подвижные фары. Но в последние годы фирма запаздывает с безопасной идеей переднего привода и полного привода. Сегодня, когда японцы начинают разговор о новых электронных приспособлениях безопасности, Volvo ударилась в кабриолеты и купе, которые совсем не кажутся безопасными. Компания отвлеклась от того, в чем состояло ее отличие от других. Горячий цыпленок и крутая музыка Цыпленок в специях является модным новым продуктом. Popeys Chicken подает острых жаренных цыплят в стиле Cajun. "Мы пришли, чтобы спасти Америку от пресных цыплят", говорится в их телевизионном рекламном ролике. Рекламный бюджет Popeys ссотавляет 12 миллионов долларов, очень мало по сравнению со своим гигантским конкурентом, Colonel. Но отличие их продукта очень сильно выражено, достаточно для того, чтобы обойти Church's Chicken и Chick-Fli-A и выйти на второе место по продажам в ресторанах, сразу за KFC. Радио Bose Wave еще одна великая идея. "Оно кажется маленьким, - гласит реклама, - до тех пор, пока вы не включите его". Это радио, не похожее на другие. Меньше, чем батон хлеба, оно производит богатый, заполняющий пространство звук. Как? Звук проходит через семифутовый акустический запатентованный волновод, свернутый внутри приемника. Этот остроумный продукт привел Bose, компанию, которая уже считалась одним из самых уважаемых имен в бизнесе звука, к награде "За лучшую новинку" журнала Popular Science. Продажи идут очень хорошо, даже не смотря на высокую цену в 349 долларов за штуку. В последний раз, когда мы заходили на сайт Возе, мы увидели слова на бланке заказа: "Просим учесть - из-за растущего спроса доставка товара может занять от четырех до шести недель". жүктеу/скачать 1.72 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|