СОЦИАЛЬНЫЙ КОМПЬЮТИНГ В РАМКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

СОЦИАЛЬНЫЙ КОМПЬЮТИНГ В РАМКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Пример Best Buy показывает нам, как проделывание дыр в стене бюрократической иерархии может привести к отличным результатам. Но что получится, если смешать философию Брэда Андерсона с новой могучей иерархией, включающей в себя блоги, и RSS? В поисках ответа мы обратились к Россу Мэйфилду (Ross Mayfield), руководителю и основателю Socialtext - одного из многочисленных появившихся в последнее время стартапов, помогающих компаниям применять социальные компьютерные технологии (в особенности, вики).

Сама по себе компания Socialtext служи эмблемой нового типа организации и нового подхода к работе. Компания является полностью виртуальной. На нее работает десять сотрудников, накладные расходы равны нулю, и каждый сотрудник работает дома. Socialtext не тратит ни копейки на традиционный маркетинг. Тем не менее, им удалось собрать достаточное финансирование от нескольких добрых ангелов-инвесторов, что позволило им свести концы с концами и воодушевило на развитие бизнеса.

"Все, что мы делаем - это создаем для клиента сеть в соответствии с нашим собственным видением, а затем используем изощренную комбинацию инструментов Socialtext, Skype и FreeConference для управления всей компанией", говорит Мэйфилд. "С помощью блоггинга, социальных сетей, PR и нашего собственного продукта мы создали модель бизнеса, в которой спрос сам находит нас". На момент, когда мы последний раз общались с Россом, его компания имела свыше четырехсот клиентов, примерно треть их которых входила в список Fortune 500.

*

Подобный спрос является продуктом информационной шумихи, возникшей вокруг нового способа работы и сотрудничества, предлагаемого программным продуктом Socialtext, разработанным для нужд предприятий. Мэйфилд имеет четкое видение будущего своей организации, и во многом, это видение находит свое практическое воплощение благодаря его энтузиазму и настойчивости. Такое видение возникло вследствие отказа от иллюзий, связанных с традиционными инструментами сотрудничества внутри компании.

"В течение долгого времени", говорит Мэйфилд, "инструменты и программы-типа тех, которые делает Microsoft-были сконцентрированы вокруг индивидуального пользователя, создававшего документы. В компаниях существовали структурированные системы, созданные в соответствии с требованиями руководства и внедряемые сверху вниз-во многом с целью обеспечения контроля-путем формализованных процессов, правил ведения бизнеса и рамок, в которые сотрудники должны были вписывать свою деятельность. Проблема заключается в том, что пользователям не нравятся такие инструменты, и они стремятся при любой возможности избежать их применения. Вот почему примерно 90 процентов совместной работы производится путем обмена электронными письмами".

Mayfield считает, что традиционные организации достигли стадии, на которой обмен электронными сообщениями уже начинает наносить вред. "Лишь десять или двадцать процентов электронных писем являются полезными для развития компании", говорит он. "Средний сотрудник компании из списка Fortune 1000 ежедневно проводит в своем почтовом ящике четыре часа, поэтому нам нужно найти способ вытащить его оттуда". Любой человек, ежедневно сталкивающийся с потоком спама, без сомнения, согласится с точкой зрения Mayfield.

Мэйфилд полагает, что решение лежит не в адаптации к существующим инструментам, а, наоборот, в создании инструментов сотрудничества, способных к адаптации под потребности отдельных рабочих команд и социальных сетей. Именно это видение и послужило первым шагом в создании его бизнеса. Он пришел к идее Socialtext совместно с партнерами, когда они наблюдали за деятельностью сотрудников компаний в Силиконовой Долине. Те активно использовали продукты, созданные на основе открытого кода, для повышения личной конкурентоспособности. Если инструмент оказывался удачным, то спрос на такие программы со стороны других сотрудников компании рос огромными темпами.

*

Такой подход к привлечению новых технологий, "проникновение через черный ход", сам по себе не является чем-то новым. Это уже происходило с электронной почтой, а, в особенности, с системами мгновенных сообщений - технологией, поначалу пугающей многие организации. В наши дни электронная почта и службы мгновенных сообщений превратились в стандартные рабочие инструменты, то же самое постепенно начинает происходить с вики. По мнению Тима Брея (Tim Bray) из Sun Microsystems, нам следуют твердо усвоить этот урок. Он говорит "Технологии которые появляются внезапно и меняют мир вокруг нас, просты. Их появление не планируется, они приходят из окружающего мира, а не из пафосных офисов корпоративных стратегов".

Как говорит Джон Сили Браун (John Seely Brown), бывший руководитель научного подразделения Xerox и директор программы PARC, "Многие компании используют вики в то время, как их руководители даже не подозревают об этом". "Это процесс, движущийся внизу вверх", добавляет он. "Руководитель отдела информационных технологий может этого не понимать, но те, то делает текущую работу, быстро понимают, насколько им нужны такие инструменты". Чем больше руководителей начинает видеть преимущества, тем активнее они начинают разрешать командам сотрудников проведение экспериментов с новыми социально-вычислительными технологиями.

Цит. по Chris Taylor, "It's a Wiki Wiki World," Time, том 165 номер 23 (6 июня 2005 г.).

В европейском инвестиционном банке Dresdner Kleinwort (DKW), использование вики началось в отделе информационных технологий и изначально применялось для создания документации к новому программному продукту. Однако вскоре технология вики начала мигрировать за пределы отдела, и стала все активнее применяться в других подразделениях, так как позволяли упросить совместную работу и быстро продвигаться вперед.

*

Когда с процессом ознакомился Дж.П. Рангасвами (JP Rangaswami), руководитель подразделения информационных технологий в DKW, он серьезно заинтересовался многосторонними возможностями новой технологии. Компания запустила еще несколько пилотных проектов, и всего лишь через шесть месяцев использования трафик внутреннего вики превысил трафик всей внутрикорпоративной системы обмена информацией DKW. Сегодня вики-система банка содержит свыше двух тысяч страниц и активно используется более, чем четвертью работников банка. Основные пользователи сократили объем переписки с помощью электронных писем на 75 процентов, а продолжительность бизнес-митингов сократилась вдвое. Как говорит Рангасвами, "Мы быстро поняли, что эти инструменты позволят нам более эффективно работать в командах, чем технологии, принятые в качестве стандарта на тот момент".

Что касается компании Xerox, то руководитель ее технологического подразделения Софи Вандерброк (Sophie Vandebroek) использует вики для совместной разработки стратегии компании в области технологий. При обычном ходе событий, основополагающие стратегические документы разрабатывались в соответствии с классической иерархией, при которой руководители контролировали правильность видения и содержание документа. Вандерброк решила поставить все с ног на голову, открыв доступ к процессу для всех сотрудников научно-исследовательского отдела. Она ожидает получить в итоге такой работы более ясные планы развития технологий и формирования более сильной конкурентной стратегии. "Мы сможем увеличить уровень нашего знания во всех сферах работы", говорит она, "за счет поступления информации как о последних научных разработках, так и о новых решениях или услугах в области работы с документами".

Не все сотрудники подразделения легко приняли новые процессы. Многие из них работали в Xerox десятилетиями и не были приучены к тому, размещать свои мысли на вики, где могли бы подвергнуты открытой критике. Однако, по мнению Вандерброк, недавно пришедшие на работу в Xerox молодые инженеры и ученые с радостью принимают новую идею. "Это удивительные люди," говорит она. "Она гораздо более открыты, способны к высказыванию собственной точки зрения и они обожают эти новые инструменты сотрудничества".

По мнению Мэйфилда, причина популярности и полезности вики связана с самой природой коллаборативных инструментов. "Их отличие заключается в том, что они предполагают распределения контроля между пользователями, что приводит к росту доверия. Чем выше степень участия, тем лучше качество проекта. По этому же принципу строится работа с открытыми кодами".

Многие пользователи и любители вики говорят о преимуществах связанных с легкостью и высокой производительностью такого способа сотрудничества. Тантек Челик (Tantek Celik), главный технолог Technorati использует вики во всем -в работе, социальной деятельности, прочих интересах и поддержании связей с семьей. Он полагает, что вики позволяют перенести организационного бремя на всю коллаборативную сеть, а не назначать ответственным за организацию отдельно взятых менеджеров проекта. "Теперь каждый может сделать гораздо больше без того, чтобы ждать отстающих", говорит он. "Это чем-то напоминает параллельное программирование, которое, однако, производится не компьютерами, а людьми". Челик идет дальше и утверждает, "Через пять лет умение работать с вики станет необходимым для работы навыком".

Каждый из тех, с кем мы говорили в ходе нашего исследования систем на базе вики, согласился с очевидностью того, что уровень доверия и эффективности социально-компьютерных технологий гораздо выше, чем при обычной организации труда. Большинство также согласилось с тем, что еще больше возможностей существует у компаний, способных к экспериментам с нетрадиционными философиями организации рабочих мест. Роберт Стивенс при работе с Geek Squad понял, что реальные инновации возможны лишь тогда, когда компании имеют возможность изучить существующую культуры работы в ее естественном виде, а затем определить, каким образом можно эффективно поддержать эту культуру. Это предполагает отказ от нынешней практики вынуждения сотрудников следовать жестким правилам организации работы, мешающим развитию их креативности и заставляющим их теряться в сложных процедурах и конструкциях.

В противовес сложным инструментам группового сотрудничества, вики естественным образом встраиваются в нормальный способ мышления и работы, а также обладают гибкостью и способностью к саморазвитию в соответствии с изменениями потребностей и способностей самой компании. Такая гибкость возникает из-за того, что вики по своей природе являются полностью неструктурированными. Как говорит Мэйфилд, "структура создается вследствие активного и требовательного вмешательства пользователей, желающих создать собственную организацию работы и информационную инфраструктуру".

Вместо того, чтобы начинать с построения сверху вниз онтологии, процессов или систематики (таксономии), сотрудники могут собственную структуру с помощью коллаборативного процесса, движущегося снизу вверх. "Вики передают контроль пользователям, позволяя им создавать собственные способы упорядочивания знаний, организации рабочих мест, процессов или даже компьютерных приложений - и все это можно делать невиданным ранее способом", говорит Мэйфилд.

Принцип построения систем снизу вверх, который защищает Мэйфилд (и многие другие), бросает вызов глубоко укоренившемуся мнению о том, что без помощи четких и определенных направляющих структур сотрудники оказываются беспомощными. Сам факт наличия такого мнения показывает, насколько мы не способны отказаться от своих предубеждений и неверных предположений, несмотря на изменения в самих принципах работы. К примеру, мы, в соответствии с мышлением индустриальной эры, рассматриваем работу как постоянно повторяющийся процесс. Несмотря на то, что сам характер работы становится гораздо более сложным, мы все равно воспринимаем работу по созданию знания как индивидуальную работу с бумажным документом.

В этой ситуации вряд ли стоит ждать помощи от консультантов по управлению, специализирующихся на организационном дизайне - они склонны приводить все к линейным процессам, которые легко централизовать, регулировать, анализировать и контролировать высшими руководителями организации.

Тем не менее, подавляющее большинство сотрудников уже отказались от исполнения бизнес-процессов, по крайней мере, в их традиционном смысле. Многолетняя оптимизация цепочек поставок, автоматизация, аутсорсинг и отказ от затратных и зачастую неэффективных вспомогательных работ бэк-офиса привели к тому, что сотрудники проводят крайне малую часть своего рабочего дня, занимаясь работой в соответствии с заданными процедурами. Как говорит Мэйфилд, "Вместо этого они занимаются управлением отклонениями от процессов. Даже в таких, казалось бы, стандартных процедурах, как работа колл-центра, постоянно возникают все новые проблемы".

Как только возникают новые проблемы или исключительные ситуации, сотрудники организации собираются и начинают вместе решать ситуацию. Вспомните, когда в вашей работе что-то вдруг начинало идти не так. Сколько людей собиралось вокруг вас и начинало решать проблему? В большинстве компаний такие ситуации будут собирать максимально возможное количество сотрудников, так как людям обычно доставляет удовольствие процесс совместного и спонтанного решения исключительных случаев (очевидно, что эффективность такого подхода гораздо выше, чем у регулярных плановых встреч каждое утро ровно в 9 часов).

Проблема с точки зрения организации и менеджмента состоит в неспособности компаний заметить и придать нужную форму подобным озарениям - моментам, когда кто-то из сотрудников спонтанно приходит к решению, способному иногда изменить весь привычный ход работы компании. Мэйфилд предлагает использовать для процесса создания самоорганизующихся групп так называемый социальный компьютинг. "Именно в такие моменты происходит максимально эффективное обучение", говорит он.

*

В рамках традиционной компании, подобный децентрализованный подход к решению проблем может происходить во время обеденного перерыва или за кружкой пива после работы. Иногда вы просто обмениваетесь парой слов с коллегой, сидящим за соседним столом, или вступаете в переписку по электронной почте. Единственная проблема здесь состоит в том, что такое общение не сохраняется в памяти всей организации, то есть новое знание или понимание получают только участники общения. Однотипные проблемы могут появляться снова и снова, и каждый раз их решения будут создаваться заново.

Социальное программное обеспечение позволяет компаниям по-новому и достаточно легко фиксировать в документальной форме и использовать в дальнейшем любые возникающие инновационные идеи - в результате у всей компании появляется живой, развивающийся и легкодоступный информационный массив. Благодаря ему, компании могут постоянно и без проблем применять имеющиеся знания для решения вновь возникающих проблем, содействия в организационном развитии и обновлении.

"Публикации обновляются быстро и часто", говорит Мэйфилд, отчасти повторяя правила работы с открытым кодом. "Как только вы находите нестыковку в рабочем процессе, вы считаете правильным максимально быстро предложить для нее решение, за которым следуют несколько небольших циклов итераций. Вики заставляет рабочие команды участвовать в постоянном процессе макетирования ситуаций".

Новые программы и веб-сервисы установили новый стандарт. Но в данном случае мы говорим не только о программном обеспечении. Итеративный и коллаборативный подход к инновациям, о котором мы рассказывали, демонстрирует, как отныне будет развиваться вся экономки: путем быстрых поступательных инноваций, снова и снова. Каждый продукт, проект или услуга находится в бета-стадии, то есть состоянии постоянного обновления и улучшения, происходящего за счет того, что сотрудники компании, ее партнеры и поставщики аккумулируют знания и развивают способности, необходимые для того, чтобы отвечать изменчивым потребностям потребителей. "Нет ничего полностью завершенного" говорит Мэйфилд. "Даже в случае с Википедией, вы можете лишь сказать, что сегодня она лучше, чем была вчера, а завтра будет еще лучше. Проект не заканчивается никогда".