Кадрларды іріктеу әдістері мен процедураларын формализациялау

Қызметкерлерді басқару жүйесі - қызметтің негізгі бағыттары, мақсат, міндеттерінің жиынтығы, сонымен қатар өндіріс тиімділігін, еңбек өнімділігін және жұмыс сапасын тұрақты өсіруді қамтамасыз етуге бағытталған басқару механизмі, олардың түрлері мен формалары болып табылады.

Олар сәйкесінше қызмет атқаратын бірнеше жүйешіктерден тұрады: кадрларды іріктеу және оларды орналастыру жүйешігі, кәсіби таңдау жүйешігі, біліктілікті арттыру мен кәсіби шеберлікті өсіру, еңбек сапасының және оны бағалау әдістерінің жүйешігі, еңбек қызметін мотивациялау жүйешігі.

Олардың барлығы мекеменің негізгі мақсаты арқылы байланысады, ол жұмысшының мүмкіндіктерін максималды түрде жүзеге асыру негізінде еңбек өнімділігін жоғарылату. Барлық жүйешіктер туристік мекеме жағдайларында қызметкерлердің потенциалды мүмкіндіктерін толығымен ашуға бағытталған.

Кадрларды іріктеу процесі. Мекеме қаншалықты жаңа қызметкерлерді тарту қабілетіне ие болса да, белгілі бір жұмысқа дұрыс адамды таңдауда бірқатар қиындықтарға кездеседі. Кейбір адамдар басқаларды тез бағалай аламын деп ойлайды, бірақ ол алдын ала айтылған көзқарастардың бірі. Ал басқалары бұл қиын мәселеге қажетті уақытты бөлмейді немесе бір ғана ақпарат көзіне сүйенеді, әдетте ол бетпе-беп әңгімелесу. Бірақ ол кісі осындай шаралар өткізудің кейбір дағдыларын жақсы білсе де, бұндай шаралар қажетті мәліметтерді бере алмайды. Ең қауіптісі, қызметкерлерді таңдаумен айналысатындар өздеріне не қажет екенін білмеуі және осы іріктеу процесін тиімсіз етеді. «Феникс» фирмасындағы қызметкерлерді іріктеуді келесі түрде көрсетуге болады (3-сурет).

Іріктеу ережелерін анықтау үміткерлерді бағалаудың негізгі процедураларын нақтылауға, сонымен қатар үміткерлерді бір-бірімен салыстырудың негізгі позицияларын анықтауға мүмкіндік береді.

Бастапқы таңдау тізімді және үміткерлердің құжаттарын сараптаудан басталады. Оның мақсаты – ваканттық лауазымға қажетті минималды сипаттамаларға ие болмайтындарды елеп алып тастау.

Үміткерлерді бастапқы анықтау олардың құжаттарының (сауалнама, түйіндеме, мінездеме, ұсыныс хат) болашақ қызметкерлерге фирманың қоятын талаптарына сай келуін сараптау жолымен жүргізіледі. Бастапқы іріктеу әдістері бюджетке, мекеменің стратегиясына, мәдениетіне, лауазымның салыстырмалы маңыздылығына тәуелді. Бірақ құжаттарды бағалай отырып ақпараттың шектеулі ғана көлемін алуға болады.

3 суретте көрсетілгендей, «Феникс» мекемесіндегі қызметкерлерді іріктеу бес кезеңнен тұрады. Алдымен сараптауды жеңілдету үшін «Феникс» туристік мекемесінің үміткерлеріне аты-жөні, жасы, білімі, жұмыс тәжірибесі, т.б. арнайы пункттерді қамтитын стандартты арыз бланкісі беріледі. Арыз сауалнамамен біріктірілген, онда бұрынғы жұмысы, жалақысы, жұмыстан кету себептері, қызығушылықтары, жұмыс тәжірибесі, марапаттаулары, атақтары және үміткер туралы білетін тұлғалар жайында сұрақтар қамтылған.

Құжаттарды сараптау нәтижесінде үміткермен жеке кездесу туралы шешім қабылданады. Кездесуге шақырту алдын-ала телефон жүргізіледі, бірақ міндетті түрде жазбаша бекітіледі. Сонымен бірге шақыруға компания офисінің сызбасы қосылады.

Осындай кездесу шегінде болатын танысу әңгімесінің алдында мынадай негізгі міндеттер тұрады:

1. 
   Үміткердің біліктілігін, жеке қасиеттерін және оның жұмысқа деген қызығушылығын бастапқы анықтау.
   
2. 
   Оған фирма, ондағы жұмыс істеу артықшылықтары, міндеттері және мүмкін болатын қиындықтар туралы ақпарат беру.
   
3. 
   Екі жақтың қызығушықлықтарын, күтетін нәтижелерін және өзара келісім табу мүмкіндіктерін анықтау.
   
4. 
   Үміткерге шынымен осы жұмысты қалайтындығын өзі бағалауға мүмкіндік беру.
   

Мақсатты әңгімелесулер интеллекетті, кәсібилілікті, эрудицияны, зеректілікті, ынтаны, жауап қайтара білуді, жаңашылдыққа бейімділікті, байқампаздықты, бастамашылдықты, екпінділікті, ақылдылықты, адалдықты, алдыңғы жұмыс орнын тастау себептерін, ебдейлікті бағалауға мүмкіндік береді.

Жалпы Феникс» туристік мекемесінде тәжірибеде әңгімелесуден басқа, ақпаратты өмірбаянды, мінездемені, соңғы жұмыс орнынан берілген ұсынысхатты арнайы сараптау мен бақылау арқылы да алу қолданылады. Бірақ олардың нақтылығы өте жоғары емес (батыс елдерінің тәжірибесі көрсеткендей, мінездемелер мен ұсынысхаттардың 25 % шындыққа жанаспайды). Сондықтан олардың мазмұны көп адамдарды қызықтыра бермейді: ең бастысы – жалпылама қорытынды.

Қызметкерлерді іріктеудің кейбір мүмкін болатын әдістері 5 кестеде көрсетілген.

Кестеден көрініп тұрғандай, қызметкерлерді іріктеудің барлық әдістері бірдей тиімді бола бермейді. Сонымен бірге, тестілеу жеткілікті түрде сенімді тексеру түрі екендігін айта кеткен жөн, ол үміткерлердің ең жақсысын таңдап алу үшін және әлсіздерін қалдыруға арналып жасалады. Тесттің көмегімен мыналарды бағалауға болады: жұмысты орындау жылдамдығы мен нақтылығы, көзқарастың орнықтылығын, талдау қабілетін, ұқыптылықты, көзбен есте сақтау қабілетін, тез бағыттала білуді, беріліп жұмыс жасауды, орындаушылықты, жұмысқа деген қызығушылықты, адамдармен қарым-қатынас орната білуді, жеке бейімділік қасиеттерді. Тестілеудің артықшылығы – үміткердің қазіргі жағдайын мекеменің ерекшеліктерін және оның болашақ қызметін ескере отырып бағалау.

Кесте 5.

Қызметкерлерді кешенді жүйеде іріктеу әдістері [23]

Тұлғаның сапасы	Қызметкерлерді іріктеу әдістері
	«Үміткер туралы мәлімет» стандартты формасы	Сұхбат	Тестілеу	Ұсынысхаттарды тексеру	Медициналық тексеріс
Интеллект
Білімі
Кәсіби тәжірибесі
Денсаулық жағдайы
Жеке қасиеттері
Мотивациясы, жұмысқа деген қарым-қатынасы
Коммуникативтік қасиеті

Ірі кәсіпорындарда іріктеу процесінің соңғы кезеңі – сызықтық басшымен әңгімелесу, ол қызметкерлер бойынша маманның көмегімен әртүрлі үміткерлерді салыстыра отырып, ең сай келетінін таңдап алады. Мұндай сұхбаттасу әдетте кадрлық қызмет бағыттаған ең жақсы үміткерлердің (әр лауазымғм 2-3 адамнан) тобында жүргізіледі.

Әрине кемшіліксіз үміткерді табу мүмкін емес. Сондықтан лауазымға қойылатын талаптар шындыққа келетін, белгілі бір икемділік дәрежесін қамтуы тиіс.

Қызметкерлердің біліктілігін жоғарылату. Мекеменің тиімді жұмысының маңызды факторы – қызметкерлерді үздіксіз, жоғары сапада дайындау, қайта дайындау, біліктілін жоғарылату, ол өз кезегінде оның теориялық білімдерінің, тәжірибелік дағдыларын жоғарылатуға жағдай жасайды. Жұмысшы біліктілігі мен оның еңбек тиімділігінің арасында тікелей байланыс бар: оның разряды жоғарылаған сайын, еңбек өнімділігі де жоғарылайды. Бірдей жұмысты орындаған кезде біліктілігі жоғары жұмысшының біліктілігі аз жұмысшыға қарағанда сол жұмысты орындауға аз уақыт жұмсайды. Біліктілігі жоғары жұмысшылар жаңа техниканы, технологияны, еңбекті ұйымдастыру әдістерін тез әрі тиімді меңгереді. Өзінің білім және кәсіби жағынан жоғары дайындалғандығының арқасында мұндай жұмысшылар өндіріс процесінде өз міндеттерінен де көп нәрсені технологиялық «көру» мүұмкіндігіне ие. Жұмысшылармен сөйлесу кезінде анықталғандай, дәл осы өз еңбегіне деген қанағаттанудың ең жоғарғы дәрежесін анықтайтындығын көрсетті. Жұмысшылардың қанағаттанушылығын және еңбек ұжымын тұрақтандырудың мүмкін болатын жолдарын қарастыра отырып, осы жұмыстың артықшылықтары бар бағыттарын анықтайды. Ұжымдағы әлеуметтік климат та айтарлықтай маңызға ие, оның маңыздылығын мекеме жұмысшыларының барлығы дерлік мойындайды.

Жұмысшылардың біліктілігінің жоғарылығының және дайындығының деңгейі мен түрлерінің мекеменің шаруашылық қызмет нәтижелеріне әсері бірқатар көрсеткіштер арқылы анықталады, оларды мынадай екі топқа бөлуге болады: экономикалық және әлеуметтік.

Экономикалық көрсеткіштердің қатарына: еңбек өнімділігінің өсуі, өнім сапасы, материалдық ресурстарды үнемдеу және т.б.

Әлеуметтік көрсеткіштер жұмсышылардың еңбекке, оның мазмұны мен жағдайларына, түрлеріне және жалақы жүйелеріне қанағаттануын көрсетеді. Кадрларды дайындау белгілі бір кәсіпке және біліктілікке қажетті кадрларды анықтау негізінде жүргізіледі. Қызметкерлерді дайындау біліктілік сипаттамасын талап ететін теориялық білімдер мен тәжірибелік дағдылар көлемін игеру процесі.

Қызметкерлерді қайта дайындау өндірістің талаптарына кадрлардың біліктілігін сәйкестендіру үшін олардың кәсіби прфилін өзгерту мақсатымен біліктілігі бар жұмысшыларды оқыту.

Біліктілікті жоғарылату дайындық процесі кезінде алған кәсіби білімді, қабілетті және дағдыны тереңдету болып табылады.

«Феникс» туристік мекесіндегі біліктілікті көтеруді басқару жүйесі келесі принциптерге негізделеді:

• 
  білімді кеңейтудің жоспарлылығы, жүйелілігі және үздіксіздігі;
  
• 
  оқытудың міндеттілігі және айталанып тұруы;
  
• 
  жұмысшылардың категориясы бойынша оқу жоспарлары мен бағдарламаларының дифференциясы;
  
• 
  оқу процесін қамтамасыз ету.
  

Фирмада қызметкерлер жоспарлы біліктілікті жоғарлатудан өтеді.

Оқу бағдарламасын меңгерудің тиімділігін қамтамасыз ететін негізгі талаптар келесідей:

• 
  оқыту үшін ынта қажет. Адамдар оқытудың мақсаттарын түсінуі керек;
  
• 
  мекеме басшылары жұмысшылар үшін оқу барысында жағымды жағдарлар жасау керек;
  
• 
  оқу процесі кезінде үйретілетін дағдылар қиын болатын болса, процесті кезекті кезеңдерге бөлу қажет.
  

Кәсіби дайындық кезінде жаңа білімдер алу адамның жалпы интеллектуалды дамуына, оның эрудициясы мен қарым-қатынас шеңберін кеңейтуге жағдай жасайды, өз-өзіне деген сенімін бекітеді. Сондықтан жұмысшылар өз фирмаларындағы кәсіби даму мүмкіндігін жоғары бағалайды және жұмыс туралы шешім қабылдауға әсерін тигізеді, ал кәсіби дамуға капитал салу жағымды климат құруға, қызметкерлердің мотивациясын жоғарылатуға және олардың мекемеге берілгендігін арттыруға жағдай жасайды. Қызметкерлердің фирма ішіндегі кәсіби біліктілігін жоғарылату қоғамға да пайдалы, себебі біліктілігі жоғары жұмысшы күшінің саны артады, көп шығынсыз жоғары еңбек өнімділігіне қол жеткізеді.

Нарыққа ену тек қана нарықтық қарым-қатынас жағдайларының өзгерісіне және оған бейімделумен емес, кадрлардың дайындығына да байланысты.

Адам ұйымдастырушылық-экономикалық механизм құра отырып, өзі де өзгереді. Сондықтан еңбек процестерінің интенсификациясымен қатар бірігіп еңбек ету процесіндегі тұлғалардың іс-әрекеттерін және қылықтарын анықтайтын факторларды айқындауға да басты назар аударылу тиіс.

Қызметкерлер жұмысының тиімділігін арттырудағы мотивацияның ролі. Адамдар қандай да болмасын белгілі бір мақсат үшін жұмыс істейді. Біреулері ақшаға, екіншілері – атаққа, үшіншілері – билікке ұмтылса, төртіншілері жай өз жұмыстарын жақсы көреді. Адамды белсенді іс-әрекетке итермелейтін аталған және басқа да себептер мотив деп аталса, ал оларды қолдану мотивация деп аталады.

Адам іс-әрекетіне әсер ететін сыртқы себептер «стимул» деген атауға ие болған. (stimulus (лат.) – үшкірленген таяқ, ежелгі Римде жануарларды айдап қуған) [24].

Сонымен, қалаған іс-әрекетке екі жолмен қол жеткізуге болады: адамды белгілі бір деңгейдегі ішкі мотивациясы бойынша таңдап алу немесе сыртқы стимулдың көмегін пайдалану.

Мотивация – қажеттіліктерімен байланысты адамның ішкі жай-күйі, ол адамды ынталандырып, қойылған мақсатқа бағыттап отырады [25].

Адамды белсенді әрекетке, соның ішінде еңбекке әртүрлі қажеттіліктерді (қажеттіліктің астары – бір нәрсенің жетіспеушілігі, ол дискомфорт жағдайын туғызады) қанағаттантандыру мәжбүрлілігі де итермелейді.

Қажеттіліктер табиғи (ас, су және т.б.) және әлеуметтік (мойындату, атақ); туа біткен (қарым-қатынаста) және жүре пайда болған (оқу кезінде); бастапқы (өміршеңдікті қамтамасыз ететін факторларда) және туынды (тұлғаның даму жағдайларында); материалды және материалды емес болуы мүмкін.

Қажеттіліктерді қанағаттандырудың үш деңгейі қарастырылады: өміршеңдікті қамтамасыз етеін минималды, қажетті деңгейде жұмысшының еңбек ету қабілеттілігін ұстап тұратын, тұтыну бюджетінде көрініс табатын нормалды және қажеттіліктерді қанағаттандыру өзіндік мақсатқа немесе қоғамдағы жоғарғы орнын көрсету құралына айналатын салтанат деңгейі.

Адам өз қажеттіліктерін сезінген кезде оларды қанағаттандыруға деген ынтасы оянады, сәйкесінше осыны істеуге мүмкіндік беретін нәрсеге қызығушылық оянады.

Қызығушылық мынадай түрде жіктеледі:

1. 
   Мазмұны бойынша – материалды, рухани, кәсіби және т.б.
   
2. 
   Бағытталғандығы бойынша – қызметке бағытталған және нәтижеге бағытталған.
   
3. 
   Кеңдігі бойынша – шоғырланған және таралған.
   
4. 
   Тұрақтылығына бойынша – ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді.
   

Мысалы, адамның қызықты жұмысы оны рахаттандырады, ол жиі ақысыз жұмыс істеуге даяр. Ал кері жағдайда ол ұмысты істемес үшін бәріне де даяр.

Бірақ қызығушылықтар адамның іс-әрекеттеріне әсер етуі мүмкін, яғни оларды нақты жүзеге асыру мүмкіндігі болған жағдайда оның мотивіне айналады. Адамда көптеген жағдайлардың ықпалымен қалыптасатын мотивтер стимулдардың әсерінен жүзеге асады. Стимулдар ішкі (іске деген қатынас, моральді міндеттер және басқалар) және сыртқы (мүмкіндіктер беретін басқа адамдардың әсері) болуы мүмкін. Ішкі мотивацияның негізінде адамдар тыныш, тез, адал әрекет етеді, аз күш жұмсайды, тапсырмаларды және білімдерді жақсы меңгереді. Бірақ әрекетке деген ішкі ниет уақыт өте келе өзгеретін қажеттіліктер жинағының өзара әсерлесу нәтижесі болып табылады, сондықтан мотивациялау үшін осы қажеттіліктерді анықтап, оларды қанағаттандыру әдісін табу керек.

Мазмұны бойынша стимулдар экономикалық және экономикалық емес болып бөлінеді. Экономикалық стимулдардың мәні – адамдар өздеріне қойылған талаптарды орындау нәтижесінде дәулеттілігін арттыратын белгілі бір пайдаға ие болады. Олар тікелей (ақшалай табыс) немесе жанама (басқа жерде табыс табуға мүкіндік беретін қосымша бос уақыт) болуы мүкін. Бірақ таза экономикалық тәсіл дәрменсіз. Тәжірибе көрсеткендей, жеке пайданы максимизациялау принципін абсолютті етуге болмайды, себебі оған қарсы қайырымдылыққа ұмтылыс; қажеттіліктерді қанықтыру нәтижесі (престижді тұтынудың өзі белгілі бір шекке дейін ғана әрекет етеді); материалдық игіліктің пайдалылығын субъективті қабылдау, соның ішінде ақшаны; ұжымдық әрекеттің психологиясы жұмыс істейді.

Сонымен, сыйақының абсолютті көлемінің өзгерісі кезінде адамдардың дәмелену деңгейі сызықтық өзгермейді. Бастапқыда ол жоғарылайды, себебі алдымен әлі алынбаған пайда, пайда табудың потенциалды мүмкіндігі бағаланады. Айырманың өсуімен байланысты дәмелену де өсе түседі. Жұмысшы сыйақының өсу көлеміне байланысты алып отырған табысына да назар аудара бастайды, оның жеткілікті көлемі дәмеленуді төмендетеді.

Экономикалық емес стимулдар ұйымдастырушылық және моральды болып екіге бөлінеді. Мотивацияға оң әсерін мысалы, жетістіктері туралы ақпарат беру, кәсіби дамытуды және карьераны жоспарлау, тұрақты бағалау, қызметі бойынша жылжыту тигізеді. Бірақ экономикалық және экономикалық емес стимулдардың арасында нақты шек жоқ және тәжірибеде де олар өзара тығыз байланысқан, бір-бірін толықтырып тұрады, кейде ажырамайды.

Мысалы, лауазымды жоғарылату және соған байланысты сыйақының да мөлшерінің көбеюі тек қосымша материалдық игіліктерді алуға ғана емес, сонымен бірге танымалдылыққа, құрметке, атаққа иелену мүмкіндігін береді.

Қызметкерлеріне жүргізілген сауалнама көрсеткендей: қаражат көлемі жеткілікті болғанда 5% адамдар қандай жағдайда да жұмыс істегісі келмейді, ал қалғандары жұмыс істеуге дайын [26]

• 
  36% - жұмыс қызықты болған жағдайда,
  
• 
  36% - зерігу мен жалғыздықтан құтылу үшін,
  
• 
  14% - өз-өзін жоғалтудан қорқатындықтан,
  
• 
  9% - жұмыс қуаныш сыйлайтындықтан.
  

Мекеменің алдында тұрған тапсырманы шешуде адамның күшіне, тырысуына, беріктілігіне, адалдығына, мақсаткерлігіне әсер ету үшін стимулдарды мақсатты пайдалау және сәйкес мотивтерді қосу ынталандыру деп аталады. Ынталандыру тұжырымдамасы қызметкерлердің кез-келген әрекеті берілген тапсырманы орындауына байланысты оған оң, теріс немесе нейтралды нәтиже беруі тіис.

Оң нәтиже қалаулы іс-әрекет ықтималдылығын жоғарылатады; теріс нәтиже азайтады; нейтралды нәтиже мұндай әрекеттің жайлап сөнуіне әкеледі. Бірақ бірдей стимулдарға әртүрлі адамдар әртүрлә жауап беретіндігін есте сақтаған жөн, бірдей нәтижеге сыйақының есебінен де, жазалаудың есебінен де қол жеткізуге болады.

Теріс нәтижеден қашуға немесе мақтауға қол жеткізуге тырыса отырып, адам өз әрекетінің тұрақтылығын сақтайды немесе қажетті жаққа өзгертеді. Зерттеулер көрсеткендей, қолдау, мадақтау 89% жағдайларда жұмысты жақсартады, ал жазалау - 11%, қорқыту, бопсалау – 99% еленбей қалады және олар екі жақ үшін де кемсітушілік.

Адамдардың ағымдағы іс-әрекеттеріне стимулдардың әсерін көмек теориясы қарастырады, ол адамдарға әсер етудің мынадай тәсілдетін ұсынады: оң және теріс көмек, сөндіру мен жазалау [28].

Оң көмектің мәні – позитивті бағыттағы іс-әрекет мадақталады.

Теріс көмек кезінде негативті іс-әрекеттің болмауы мадақталады, мысалы, себепсіз қалу.

Оң және теріс көмектің арасында белгілі бір ассиметрия бар. Теріс көмек тек қалаулы ғана емес, алдын-ала айтылмайтындай және негативті реакция тудыруы мүкін, ал оң көмек тек қалаулы.

Сөндіру, яғни оң немесе теріс әрекеттерде көмектің болмауы, ол елемеу жолымен жүзеге асады және сонда өдігінен сөнеді.

Соңғысы жазалау әрекетті өзгерту мақсатымен тікелей әсер ету, негативті әрекеттерді болашақта болдырмау, оң нәтижелерге қол жеткізу. Ол материалдық түрде да болуы мүмкін (айыппұл, санкциялар), ұжымдағы әлеуметтік беделін төмендету, жұмысшыны психологиялық оқшаулау, төзімсіздік атмосферасын қалыптастыру, лауазымын төмендету және т.б.

Нақты әрекет қана жазаланады және жазалау шаралары жасалған әрекеттің сипаты мен адамның ерекшелігін ескеру керек. Жазалау өз уақытында және дереу орындалуы керек, бірақ ықзу күйде жазалауға болмайды. Бір адамның әрекетіне бола барлық ұжымды жазалауға болмайды. Осы әдістердің барлығы өзара байланысты және кешенді түрде қолданылуы керек.

Нақты нені ынталандыру керектігіне байланысты (қызметтің өзін бе немесе оның нәтижесін бе) көмек көрсету немесе жазалау ағымдағы және қорытынды болуы мүмкін.

Ағымдағы көмек көрсету қызметті белгілі бір жаққа түзету немесе тұрақтандыру үшін арналған.

Көмек тәжірибесі келесідей жағдайларды ескереді:

• 
  сыйақы жиі болған сайын, сол іс-әрекет те жиіленеді;
  
• 
  егер өткен уақытта адамдар белгілі бір жағдайда сыйақыға ие болса, олар сол жағдайды қайталауға тырысады;
  
• 
  егер сыйақының мөлшері үлкен болса, адамдар оған көп күш жұмсауға даяр болады;
  
• 
  қажеттіліктерін қанағаттандырған кезде белсенділік азаяды.
  

3 ҚАЗАҚСТАНДАҒЫ ТУРИСТІК КӘСІПОРЫН ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІН БАСҚАРУДЫҢ МӘСЕЛЕЛЕРІ МЕН БОЛАШАҒЫ

мәселелері

Әлемдің экономикалық дағдарыс туристік саланың дамуына да кері әсерін тигізді. Туристік салада көрсетілген қызметтің жалпы көлемі 0,4 % кеміп, 65761,9 млн.теңгені құраған. Сатылған жолдамалардың құны – 19281,6 млн.теңге (13,9 % өскен). Есептік кезеңде 1203 туристік фирмалар және туристік қызметпен айналысатын 73 жеке кәсіпкерлер 369,1 мың келушілерге қызмет көрсеткен, ол 2008 жылдан 25,7 % аз.

2) Туристік кәсіпорын қызметкерлерінің тәжірибесінің төмен болуы. Яғни әрбір болашақ қызметкер жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін белгілі бір деңгейдегі тәжірибеге мұқтаж. Себебі жұмыс тәжірибесінсіз, жұмыс өтілінсіз қазіргі таңда өзің қалаған мамандық бойынша жұмысқа орналасу қиындық туғызады. Қандай да болмасын, туристік мекеме жаңа келген қызметкерлерді оқытып, үйретіп отырғысы келмейді, өйткені ол уақыт алады және оны үйрететін адамды жұмысынан қалдырады. Жоғарғы оқу орнын бітіріп шыққан студентке өзінің алған теориялық білімін тәжірибеде қолдану үшін оған 1 айлық өндірістік тәжірибе жеткіліксіз, кем дегенде 6 ай немесе 1 жылдың көлемінде тәжірибе қажет.

3) Туризм саласында жұмыс істейтін қызметкерлердің тар профильділігі. Бұл бір ғана бағытқа ғана баса назар аударылып, қалған жақтары ақсап қалады. Бұның негізін болашақ мамандарды дайындаудан ақ көруге болады. Мысал ретінде туризм саласына мамандар даярлайтын жоғарғы оқу орындарын қарастырайық. Туризм және спорт академиясы спорттық туризмге көңіл аударып, спорттық туризм мамандарын даярлайды. Абылай хан атындағы шет тілдер университетінде , мамандардың шет тілдерін меңгеріп шығуын қадағалайды. Енді осындай мамандардың жұмысқа орналасу барысында да тар профильділікті көруге болады. Қызметкерлердің көпшілігі халықаралық туризмге маманданып, шығу туризмін дамытуға ат салысады. Ал шет елдік туристерді Қазақстанға тарту үшін ешқандай шаралар жасалмайды. Туристік мекеме қызметкерлері Европа, Шығыс Азия, Оңтүстік-Батыс Азия, Америка, Оңтүстік Азия, Тынық мұхиты аймақтары бойынша бейімделеді. Мұның өзі белгілі бір қиындықтарды туғызады, егер бір аймақтың маманы қандай да болмасын себептермен жұмыс орнында болмай қалса, оның орнын басатын ешкім болмай қалады. Осы себептен мекеме потенциалды тұтынушыларынан айырылып қалуы мүмкін. Қызметкерлерді басқарғанда осы мәселеге де назар айдарған жөн. Мүмкіндігінше мамандардың бірін-бірі алмастырып, тез арада орнын баса алуын қамтамасыз еткен жөн.

4) Қазақстандағы туристік мекемелердің қызметкерлерін басқару еліміздің экономикасына, саясатына, тағы да басқа динамикалық факторларға тікелей тәуелді. Эконмиканың даму деңгейіне байланысты басқарудың түрі, стилі таңдалып, ары қарай басқару жоспары жасалады. Егер экономикалық жағдай күшейсе, халықтың әлеуметтік жағдайы көтеріледі, адамдардың өз демалыстарын ұйымдастыруға деген қызғушылығы оянады. Ішкі немесе халықаралық саяхаттарға деген сұраныс арта түседі. Осылардың әсерінен мекеме өз штат санын арттырады, қызметкерлерді қаржылай ынталандыру жоғары болады. Біздің елімізде туризм саласының қызметкерлерінің жалақысы осы себептерге тікелей байланысты, себебі ол өзінің түсірген пайдасының ббелгілі бір пайызын алып отырады. Ал егер экономикалық жағдай төмендесе, еңбек нарығындағы туризм саласынын мамандарына деген сұраныс та азая түседі, туристік мекемелер шығынға ұшырамас үшін, банкрот болмауы үшін, қызметкерлер санын қысқартуға мәжбүр болады.

Қызметкерлерді басқаруда саясат пен саяси жағдайларда дәл осылай әсер етеді.

3.2 Туристік кәсіпорын қызметкерлерін тиімді басқарудың шаралары

Қызметкерлерді іріктеу келесі этаптардан тұрады: алдын-ала іріктеу, сұхбат, тестілеу, рекомендацияны тексеру, жұмыс орнын ұсыну, жаңа жұмыс орнына бейімдеу. Әр этапта өзіне тиісті міндеттемелер шешіледі, олардың мазмұны лекция барысында ашылады. Мысал үшін, сұхбат кезінде кандидаттарды тарту мен іріктеудің мүмкін болатын нұсқалары үш сәтке байланысты: сұхбатты жүргізу формасы, оны кім жүргізеді және қалай қателік жібермеу керек. Ең типтік қателіктер: асығыс талқылау, алғашқы әсер, стереотиптер, қарама-қарсылықтар, ұқсастықтар. Сұхбат кезінде қабылданатын шешімдер түрлі тесттер нәтижелерімен толықтырылады. Кандидаттарды іріктеу мәселесін шешу кезінде олардың арасында шиеленіс тууы мүмкін. Оларды шешу қажеттілігі туындайды. Жаңа жұмыс орнына ауысу үнемі қарама-қайшылық туғызады. Батыстың теориясы мен практикасында жаңа жұмыскерлерге бағдар көрсетуге баса назар аударылады. Жалпы және спецификалық бағдарлар ажыратылады.

Қызметкерлерді қызметтен босату – жұмыс тиімділігін жоғарылату және әкімшілік тарапынан жұмыстан алынғандар мен ұйымда қалғандардың құқын сақтауға қатысты шешімдер мен шаралардың кешенін қарастыратын басқару әрекетінің түрі. Халықаралық тәжірибеде мойындау мынадай тезиске ие: тәуекелдер мен экономикалық және техникалық кезеңдердің теріс нәтижелері және персоналдарды қысқартудың ескертпелері жұмыс берушілердің, жұмысшылардың және қоғамның арасына бірдей мөлшерде таратылады. Қызметкерлерді қысқартуда көптеген отандық кәсіпорындар типтік қателіктер жіберуде. Қызметкерлерді балама қысқартуда түрлі шешімдер қолданылады: «барлығына жұмыс бөлімдері», қысқартылған жұмыс аптасы, демалыстар және т.б. қызметкерлерді босатуда үміткерлерді іріктеудің критерийлерін анықтауда екі әдіс қолданылады.

1. 
   Жұмыс табуға мүмкіндігі жоқтарды қалдыру.
   
2. 
   Ең білікті кадрларды алып қалу.
   

Қызметкерлердің кәсиби оқыту үрдісі ол кешенді жұмыс. Ол бірнеше этаптардан тұрады [30]:

• 
  Қажеттілігін анықтау;
  
• 
  Бюджет құрастыру және оның бақылауын жүргізу;
  
• 
  Мақсаттарды аңықтау;
  
• 
  Кәсиби оқытудың оқу бағдарламасын құрастыру;
  
• 
  Кәсиби оқытудың тиімділігі (6 сурет).
  

6 cурет – Кәсиби оқытудың үрдісі [30]

Бюджет құрастыру

Оқыту

Бағалау критериялар анықтау

Оқытудың тиімділігін анықтау

• 
  «SMART» принципіне жауап беретін нақты мақсаттар тұрғызуды үйрену.
  
• 
  Қызметкерлерді бағалаудың жаңа заманғы әдістерін қолдану және оның нәтижелерін атқарушыларға жеткізу.
  
• 
  Бағалаудың «360» принципін білу және оны практикады қолдану.