Книга посвящается двум людям, оказавшим глубокое влияние на мою жизнь



бет1/12
Дата02.07.2016
өлшемі1.55 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

http://акулинка2010.рф




Эта книга посвящается двум людям, оказавшим глубокое влияние на мою жизнь.

Роберту X. Лутцу, моему отцу, наставнику, критику и учителю, который в свои 90 лет все еще многому может меня научить.

Полковнику американского корпуса морской пехоты (в отставке) Джону С. (Джеку) Вернону- младшему — прекрасному офицеру, пилоту высшего класса, знающему и неравнодушному юристу, который может служить примером мужества и честности.


Robert A. Lutz



CUTS

8 Laws of Business from One of the Most Innovative Business Leaders of Our Time



©

John Wiley & Sons, Inc.


Роберт А. Лутц



8 законов Крайслер

Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций



Перевод с английского

И

АЛЬПИНА

Москва

2004


УДК 334.0 ББК 65.290 Л 86

Перевод с английского А. Лисовского, М. Шалуновой Редактор М. Савина

Лутц Роберт А.

Л86 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из

самых успешных в мире автомобильных корпораций/Роберт А. Лутц; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 293 с.

ISBN 5-9614-0067-0

Книга Роберта А. Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директо­ров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превраще­ния корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных ком­паний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой при­менены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крыси­ная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, сту­дентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

ISBN 5-9614-0067-0 (рус.) ISBN 0-471-46322-1 (англ.)

УДК 334.0 ББК 65.290

Все права защищены.

Любая часть этой книги не может быть воспроизведе­на в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения вла­дельца авторских прав.

О Robert A. Lutz, 1998, 2003 All Rights Reserved. Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons, Inc.

© Альпина Бизнес Букс, перевод, оформление, 2004


Содержание

От автора 7

Вступление 9

Предисловие Боба Итона 17

Благодарности 21

Пролог 23

Часть I

История второй перестройки корпорации Chrysler


  1. Дежавю снова и снова 29

  2. Больной, излечись сам:

внедрение команд платформ в корпорации Chrysler 41

  1. У нас получалось! История Viper 75

Часть II

Непреложные законы бизнеса от Лутца



  1. Покупатель не всегда прав 99

  2. Делать деньги — не главное в бизнесе 109


  1. Если так поступают все — не делайте этого! 115

  2. Слишком высокое качество может привести к краху 123

  3. Финансовый контроль — это плохо! 129

  4. «Неудобные» люди — ценный ресурс 135

  5. Работа в команде — не всегда благо 139

Часть III

Следствия Лутца, или «Конец истории»



  1. Иногда можно быть «занудой» 155

  2. Немного страха — не так уж и плохо 179

  3. Лидерство — это здравый смысл,

который в обычной жизни редко встречается 217

  1. Не все скрипучие колеса вовремя смазывают,

или «за» и «против» в судьбе инициатора перемен 259

Эпилог 283


От автора

Кое-кто из лучших правоведов нашего времени, зная мой непревзой­денный дар вызывать споры (или, как говорят обычные люди, «попа­дать в истории»), посоветовал мне при первой же возможности пред­послать моим рассуждениям объяснения относительно той меры от­ветственности за них, которую я готов принять. Вот оно: все мнения, представленные здесь, принадлежат только мне и более никому. Это не точка зрения корпорации Chrysler. Это не точка зрения корпора­ции DaimlerChrysler. Инопланетяне здесь тоже не при чем. Вот так? Всем стало легче? Имейте в виду, дипломатичность никогда не была сильной чертой моего характера. Увидев лопату, я никогда не скажу: «Какой симпатичный совочек!» Поэтому покрепче пристегнитесь: я завожу мотор.


Вступление

С тех пор, как я написал «7 законов Крайслер», прошло пять лет. Мно­гое изменилось. Изменился мир, ощущение безопасности американцев, самоуверенность американских бизнесменов. Изменился и я сам.

За эти пять лет мы стали свидетелями взлета, падения и повторно­го взлета новой компании DaimlerChrysler, катастроф во Всемирном Торговом Центре и Пентагоне, взрыва космического корабля «Колум­бия», крушения пирамиды интернет-компаний (а вместе с ней и пре­кращения болтовни о «новой экономике») и многих других событий.

Я ушел из новой «скороспелой» компании DaimlerChrysler в июле 1998 года. Мне было 66 лет, и мне казалось, что я совершенно не при­способлен к спокойной легкой жизни. «Эй, погодите, не прогоняйте меня, — думал я, — мне понадобилось больше времени, чем хотелось бы, чтобы разобраться в этом бизнесе, но мне это все-таки удалось». Эти мысли относились скорее не к компании DaimlerChrysler, а ко все­му миру, для которого важен лишь физический возраст.

Поэтому приглашение возглавить компанию Exide, крупнейшего мирового производителя свинцово-кислотных аккумуляторов и одного из основных поставщиков аккумуляторов для Chrysler, показалось на­стоящим спасением. К моменту моего прихода в компанию пресса на­зывала ее не иначе как «проблемной». Плохое управление, махинации с бухгалтерией, большие задолженности, спорные бизнес-методики и ко-

9


10

Вступление

манда руководителей, попавших в итоге за решетку, привели компанию к плачевному состоянию. И все же, думал я, насколько сложно решить все эти проблемы? По сравнению с Chrysler, Exide была небольшой ком­панией и выпускала технически более простую продукцию. Помогут ли мне вновь мой опыт и проверенные лидерские качества?

Когда-нибудь, когда на Fox будут снимать передачу под названием «Атака гордости», они смогут рассказать о моих безуспешных попыт­ках спасти Exide. Несмотря на все старания, компанию объявили бан­кротом. Последовавшее за этим разочарование породило переоценку не только моих собственных способностей, но и разработанных мною семи законов. Какой оказался правильным? Какой не сработал? Что нового я узнал, и какие новые законы можно сформулировать?

Закон № 1 «Покупатель не всегда прав» действует до сих пор. По- настоящему угодить покупателю — значит не просто подобострастно трактовать результаты маркетинговых исследований, а пойти дальше высказанных им пожеланий и создать нечто новое, уникальное и, воз­можно, спорное. (Но не забывайте о законе № 4: «Слишком высокое качество может привести к краху».)

Закон № 2 «Делать деньги — не главное в бизнесе» тоже не перестал быть актуальным. Думаю, это более изящное выражение мысли: «Жад­ность фраера сгубила». Компания, созданная лишь для получения при­были или увеличения на краткий период биржевой стоимости акций, не сможет устоять перед натиском конкурентов, верящих в свой товар или услуги и стремящихся сформировать положительную репутацию, максимально удовлетворяя пожелания клиентов.

«Ага! — скажет сообразительный читатель. — А что вы скажете про состояния, нажитые в период бума интернет-компаний теми, кто ус* пел вовремя выйти из дела?» Мой ответ будет состоять из двух частей. Во-первых, мир не совершенен, и иногда награда достается мошенни­кам и тем, кому просто повезло. Во-вторых, большинство фирм, появив­шихся в период расцвета интернет-компаний, в конце концов исчезли, не оставив после себя ни следа. И это лишь подтверждает мое правило.

Поведение бывшего руководства Exide прекрасный тому пример. Их стремление заработать как можно больше денег привело к выпуску


Вступление

продукции низкого качества, мошенничествам, судебным разбиратель­ствам, федеральному расследованию, обвинению и в конце концов — к признанию их вины.

Следующий по списку закон № 3 «Если так поступают все — не де­лайте этого!». По поводу этого закона у меня появились некоторые со­мнения, поскольку по крайней мере один пример ошибочного (по мое­му мнению) «следования за толпой» оказался самым правильным ре­шением. Я говорю о тех временах, когда автомобильные компании вкладывали большие средства в Китай. В 1990-х годах это было поваль­ным увлечением, и только к моменту написания книги подобные ин­вестиции стали считать неразумными. Компания GM была одной из первых, вложивших средства в этот рынок в те годы, и теперь, спустя несколько не слишком удачных лет, она пожинает плоды пребывания на самом важном автомобильном рынке. Ну и ладно! Даже если я и ошибся в оценке именно этого случая, все равно это хороший закон, потому что в мире есть еще много модных увлечений, которые только и ждут, чтобы заманить доверчивые компании в ловушку банкротства. Возможно, почтительное отношение к закону № 3 убережет многих от опрометчивого участия в следующей махинации. Например, доставке на дом еды, заказанной через Интернет.

А как насчет закона № 4 «Слишком высокое качество может приве­сти к краху»? Мне никогда не нравилась эта формулировка, но она была достаточно провокационной и привлекала внимание. Многие люди, прочитавшие только оглавление книги, присылают мне потом письма примерно такого содержания: «Не удивительно, что японские маши­ны лучше ваших. Ведь вы, как и любой среднестатистический амери­канский руководитель, не верите в качество!» Конечно же, я в него верю. Но я узнал от тех же японцев о понятии «бесполезного качества». Все, что делает товар или услугу бессмысленно сложной, дорогой или не­понятной для пользователя, бесполезно, какими бы благими ни были первоначальные намерения.

Можно ли в связи с этим упомянуть ужасный бортовой компьютер BMW с джойстиком, который «позволяет» водителю использовать более 700 функций в процессе управления и без того прекрасным ав­


12

Вступление

томобилем? Я уверен, что в BMW не собирались пугать или одурачи­вать. клиентов и мировую прессу. Они были уверены, что улучшают качество машины. На самом деле все было не так. Они (и здесь я вспом­ню о старой идиоме, которая значит примерно то же, что и закон № 4) «малость переборщили»*!

Формулировка закона № 5 — «Финансовый контроль — это пло­хо!» — тоже должна была привлечь внимание читателя, однако в ре­зультате читающие лишь оглавление понимают ее совершенно непра­вильно. Я получил от своих бывших начальников письмо с намеками на то, что они всегда подозревали во мне склонность к полной финан­совой безответственности. Возможно, по прошествии пяти лет я бы из­менил формулировку на «Правильно выбирайте то, что измеряете», по­скольку оценка неправильного параметра неизбежно приводит к непра­вильным последствиям. Если, например, на производстве измерять только соотношение «час работы на единицу продукции» и если зада­ча состоит в сокращении этого соотношения, люди будут стремиться к этому, даже если в результате увеличится итоговая стоимость продук­та. Они скажут: «Так ведь никто не говорил про итоговую стоимость; главное — соотношение рабочих часов и единицы продукта, и я добь­юсь поставленной цели».

В северной части Энн Арбор есть один ресторан. Во избежание воз­можных неприятностей назовем его Roasters. Это сеть ресторанов, ко­торыми управляют приверженцы точных измерений. Одним из «по­казателей качества» было время, в течение которого клиент ждет, пока примут его заказ. Идеальный показатель — две минуты, и сотрудникам ресторана, представьте себе, удается ему соответствовать! Они застав­ляют постоянных посетителей ждать за дверью, пока не появится сво­бодный и накрытый столик. Только когда официантка (ох, простите, обслуживающий персонал!) готова подать меню, ожидающие клиенты садятся за столик. Таким образом установленные нормативы выпол­няются, а менеджеры ресторана, вероятно, получают заслуженное воз­

* Здесь Лутц использует английскую идиому «to gild the lily» (дословно золотить лилию), которая означает «испортить что-то, стараясь сделать это лучше». Впервые это выражение появилось в пьесе У. Шекспира «Король Иоанн», акт IV, сцена 2. — Прим. пер.


Вступление

награждение. А как же покупатель? Дело не в том, что любой конт­роль — финансовый или другой — плох. Дело в том, что постоянное измерение не тех показателей может привести к катастрофе (или, как в нашем случае, к плоскостопию). Закон № 6 гласит: «Неудобные» люди — ценный ресурс». Часто бывает именно так. Но с позиции сис­темы все может выглядеть иначе, и таких людей начинают вытеснять. Когда я сочинял этот закон, я не думал, что когда-нибудь снова стану «неудобным» человеком (или что мне еще когда-нибудь придется пла­тить за это!). Я ошибался.

Долгие годы я входил в состав консультативного совета Haas School of Business при Университете Калифорнии в Беркли. Это моя альма-ма- тер. Я служил там верой и правдой при разных начальниках и всегда по­лучал удовольствие от работы на факультете с опытными учащимися, тоже входившими в состав совета. Но в 1999 году что-то произошло. Я пришел на совещание и увидел, что старые знакомые лица, хорошо скроенные пиджаки, атмосфера заслуженной победы исчезла. Им на смену пришли молодые, полные задора люди, совсем недавно начавшие бриться (или вообще отказавшиеся от этой процедуры). Они бросались словами «сократить время для 1РО», «сосредоточиться на предприни­мательстве», «изменить модель бизнес-образования». Вдруг я почувство­вал себя совсем старым. И совершенно отставшим от жизни.

Оказалось, что моя любимая Haas School полным ходом погружалась в новую экономику «десять-к-тридцати» (10 млн. долл. к 30 годам). Мое осуждение происходящего только укрепило всех в мысли, что этот ста­рый чудак (я!), это печальное напоминание о прошлом, стал совершен­но бесполезным. В самолете, возвращаясь в Детройт, я написал прочув­ственное заявление об отставке на имя тогдашнего президента Haas School, достопочтенной Лауры д’Андреа-Тайсон. Вот отрывок из него:

Спасибо за Ваше письмо... (оно) напомнило мне, что я хотел подать заявление об отставке именно сейчас по причинам, не связанным с финансовыми вопросами. Во-первых, переезды для человека, который живет и работает на Западе, довольно утомительны, и совещания отнимают как минимум два дня моего «нормального» графика работы по воскрешению Exide. Во-вторых, последнее собрание усилило давно мучавшее меня ощущение того, что я совершенно не разбираюсь в том, что сейчас пропагандирует Haas School, а именно — в интернет-торговле и начинаю­


14

Вступление

щих владельцах интернет-компаний, которые к 30 годам заработают по 10 млн. долл. Благодаря опыту работы в совете директоров SGI, я понимаю, что это — «Культура Долины»*, что так делают в Стэнфорде, что это «гвоздь сезона» и что вы должны «прислушиваться к клиентам». Вероятно, моя проблема — опыт и возраст. Я вырос в мире, где мы сами разрабатывали и проектировали вещи, потом делали и прода­вали их, добавляя по ходу ценность для клиентов и акционеров.

Еще не ясно, что останется после того, как интернет-пузырь лопнет. Я помню и другие увлечения, охватывавшие Haas School (в те времена называвшуюся шко­лой бизнеса при Университете Калифорнии): например, «азиатские исследова­ния», когда каждый факультет из кожи вон лез, чтобы казаться более «японским», чем все остальные. В то время мне совершено серьезно говорили, что экономика Калифорнии больше не является составляющей США, но скорее представляет собой важный элемент крупного и быстроразвивающегося «Тихоокеанского бло­ка», что промышленность Америки необратимо отстала в таких отраслях, как про­изводство автомобилей, что смерть американского индустриального севера почти не повлияет на Калифорнию, учитывая ее новые экономические связи с Японией. Совершенно очевидно, что это увлечение уже больше «неактуально».

Опять же, я не хочу никого критиковать; просто я чувствую, что нам с Haas School не то чтобы не по пути, но я (неперестроившийся, индустриальный кон­серватор) совершенно не понимаю быстрый и, на мой взгляд, пресыщенный мир интернет-компаний. Кроме того, я уже слишком долго работаю в консультатив­ном совете, и нет никаких сомнений в том, что пришло время взять туда нового человека.

Моя отставка была (с благодарностью?) принята. Но вскоре вся новая экономика — интернет-компании, принцип «десять-к-тридца- ти» — развалились, и Hass School осталась с моделью, которая не стои­ла и 20 центов. Меня снова позвали в консультативный совет, поскольку им не хватало моего «обширного опыта и глубоких знаний». По мно­гим причинам я не смог принять предложение, но урок был понятен: если вы говорите то, во что действительно верите, и если вы говорите это из любви к компании, в которой работаете, вы иногда получаете на­граду — а иногда и нет! И еще: никогда не поздно быть слишком «не­удобным»!

Закон № 7 «Работа в команде — не всегда благо» — один из универ­сальных законов на все времена. Работа в команде эффективна только в том случае, когда ею руководит сильный лидер, который ставит пе­

* Речь здесь идет о Silicon Valley — Силиконовой долине. — Прим. пер.


Вступление

ред своей командой четкие задачи и следит за результатами работы. В противном случае это общественные мероприятия, замаскированные под работу.

Все это подводит меня к следствиям, а точнее, меньшим законам. Начнем с «Иногда можно быть «занудой». Я бы так переформулиро­вал этот закон: «Для того чтобы обеспечить высокое качество, нужно быть «занудой». Грустно, что в США мы довольствуемся вещами, ко­торые работают, но требуют усовершенствования в мелочах. Уместно ли здесь говорить про американские авиалинии? Да, самолет доставит человека из пункта А в пункт Б, но не быстрее и не комфортнее, чем это сделал бы мул. Многие из нас спокойно относятся к «заплаткам» на скоростных трассах. Или к тому, что все выключатели в конференц- залах разного цвета и установлены на разных уровнях. (Какая, соб­ственно, разница? Они же работают!) В принципе, да. Картины, разве­шанные на разной высоте и под разным углом, тоже изображают лю­дей и пейзажи. Однако при этом они наводят на еще одну, совершенно очевидную мысль: «Нам абсолютно не важно, как это смотрится со сто­роны, нам наплевать на мелочи. Мы обеспечиваем функциональность, и точка!» С этим вполне можно было бы согласиться, если бы немцы, японцы и корейцы регулярно не превосходили нас в безупречности бла­годаря реальному совершенству товаров и услуг. Вы когда-нибудь ви­дели что-либо более совершенное, чем движения повара, когда он го­товит суши и выкладывает ломтики сашими на блюдо? Как сказал спе­циалист по удовлетворению клиентов Оскар Уайлд: «Совершенство состоит из мелочей. А совершенство — это не мелочь».

Я бы дополнил следствие «Немного страха — не так уж и плохо», поскольку, хотя хороший лидер и должен тренировать и мотивировать команду, должна сохраняться острота ответственности. Войны выиг­рывают не рейтинги популярности, а настоящие лидеры.

Что касается следствия «Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается», то оно говорит само за себя. Я считал, что твердо усвоил постулаты здравого смысла, но, заняв пост генерального директора «проблемной» компании Exide, совершил ошибку, подумав, что ситуация будет развиваться по той же логике и


16

Вступление

будет подчиняться той же методике мотивации/коммуникации/обуче­ния, что и на протяжении многих предшествовавших лет.

В реальности понадобились более «драконовские» меры, причем проводить в жизнь их надо было гораздо быстрее. Настоящий прогресс в упорядочении основ начался с приходом Крега Мульхаузера, по соб­ственной инициативе покинувшего руководство автомобильного по­ставщика Visteon. Под влиянием тех событий я вывел новое следствие относительно лидерства: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

«Не все скрипучие колеса вовремя смазывают, или «за» и «против» в судьбе инициатора перемен» до сих пор является следствием закона «Неудобные» люди — ценный ресурс». Если вы — инициатор перемен, то в отношении вас система может сработать, как иммунная система здорового организма, т. е. заблокирует и в конечном итоге отвергнет вас как раздражающий вирус. Я был таким вирусом!

В конечном итоге я рад, что мои семь законов и их следствия все еще держатся. Неизменны ли они? Нет. Можно ли на них положить­ся? Да. Как я сказал в новом эпилоге к этой книге, продолжающиеся приключения компаний DaimlerChrysler, BMW, Renault, GM и мно­гих других почти каждый день доказывают их полезность и дальновид­ность. Ну кто-то ведь должен быть прав! Почему бы мне не быть пра­вым. А теперь, читайте дальше.


Предисловие

19

разработке новых, захватывающих внимание публики автомобилей и делаем это быстрее, чем другое компании. И придерживаясь той идеи, что выдвигает Боб в главе «Делать деньги — не главное в бизнесе», мы заработали больше денег, чем за все шесть предыдущих десятилетий существования корпорации Chrysler вместе взятых.

У корпорации Chrysler есть правило, которое гласит, что руководи­тели компании должны уходить в отставку, когда им исполняется 65. Мы нарушили это правило для Боба и дали ему титул вице-председа­теля совета директоров, который он немедленно поменял и стал назы­вать себя «тренером». Во время последних 18 месяцев работы в компа­нии он приходил на все наши совещания с сигарой в зубах (она всегда была потушена в соответствии с политикой компании) и пускал вооб­ражаемые кольца дыма. Однако брал слово не реже, чем делал это рань­ше, но выступал только как тренер.

Эта книга — его методика тренировок и тактики игры.

1 июля 1998 года

г*


Благодарности

Думаю, все начинающие авторы испытывают огромные сложности, ког­да пишут первую книгу и готовят ее к изданию. Я никогда не решил бы эту задачу без самоотверженной помощи многих людей, которых вряд ли сумею всех перечислить. Но некоторые внесли особенно большой вклад, и я хотел бы поблагодарить их всех без всякой последователь­ности и учета рангов:

Т. Квин Спитцер-младший, председатель Совета директоров компа­нии Kepner-Tregoe, Inc., сказавший однажды: «Ты должен написать книгу», а затем преследовавший меня, пока я не сказал «да»; именно он помог мне найти литературного партнера и издателя.

Алан Фарнэм, журналист и редактор журнала Fortune, который был моим творческим партнером. Он не только помог мне превратить мои тексты, написанные часто «деревянным» языком, в то, что люди могут пожелать прочесть, но и, как пастырь, вел эту книгу от плана до закон­ченной рукописи.

Тимоти Л. Йост, менеджер отдела подготовки текстов и коммуни­кации основного производства корпорации Chrysler, который, будучи сам отличным писателем, щедро тратил свое время и талант на этот проект и был незаменим для его осуществления. За многие годы он помог мне подготовить так много речей для публичных выступлений, что давно уже стало трудно отличить его творчество от моего.

21


22

Благодарности

Хеннинг Гатмэнн, мой редактор, который видел будущий облик этой книги гораздо яснее, чем я сам, и сумел мобилизовать для нее все мар­кетинговые и логистические ресурсы издательства John Wiley & Sons.

Питер М. Тобиа, мой агент и бизнес-менеджер, который умело про­вел все переговоры и управлял деловой стороной этого проекта.

Джудит М. Бутквич, мой помощник в корпорации Chrysler, компе­тентная и доброжелательная, она успевала вести свою обычную рабо­ту плюс дополнительную, связанную с этой книгой.

Флойд Р. Джеймисон, водитель, профессиональный охранник и друг. Если бы не его талант водителя и организатора, я бы попросту терял время, проведенное в дороге, вместо того, чтобы использовать его продуктивно.

Стивен Дж. Хэррис, вице-президент, директор по коммуникациям компании General Motors, на момент написания книги занимающий ту же должность в компании Chrysler. Люди, работающие в сфере PR, предпочитают книги написанные генеральными директорами. Возмож­но, что-то в книге и привело Стива в ужас, но он все равно всячески поддерживал меня. ■

Других моих коллег из корпорации Chrysler перечисляю в алфавит­ном порядке: Дэн Бодини, Джулиан Буткус, Джо Гай Кольер, Джош Дэвидсон, Дерек Фибиг, Барбара Фрончак, Торн Гиллис, Кен Глукман, Стив Хантлер, Питер Холлиншед, Рик Хаутмен, Вэн Джолисэ, Джеймс Кенион, Кэрол Либер, Синди Мараско, Майк Мориссон и Патрик Уайт.

Последний, но очень важный помощник — моя жена, Дениз С. Лутц, которая всегда поддерживала, советовала, ободряла, понимала и люби­ла меня, хотя я бессовестно тратил драгоценное время на эту книгу вме­сто того, чтобы провести его с ней, с нашими детьми и домашними жи­вотными.


Пролог

R

* нул пиджак (если меня чему и научило абсолютно бессистем­ное германо-швейцарское воспитание в сочетании с десятилетней служ­бой в американской морской пехоте, так это тому, что джентльмен все­гда застегивает пиджак, когда встает) и приготовился позировать фо­тографам, хотя мне этого совершенно не хотелось.

Рядом со мной стоял Боб Итон — кандидат на должность генераль­ного менеджера компании Chrysler (он пришел из компании General Motors), а слева от него — Ли Якокка, все еще член правления компа­нии Chrysler, легенда американского бизнеса, главный архитектор зна­менитой перестройки этой компании в начале 80-х. Именно Якокка по­мешал мне, президенту корпорации Chrysler, получить то место, кото­рое только что занял Боб Итон. Все это происходило 16 марта 1992 года на подиуме в небольшой, видавшей виды комнате, служившей конфе­ренц-залом старой штаб-квартиры корпорации Chrysler в городе Хай- лэнд-Парк, шт. Мичиган.

Через несколько минут после того, как Ли объявил о новом реше­нии, я прочитал короткое заявление, которое подготовил дома. В нем говорилось, что я считаю себя «игроком команды» и не вижу причины, чтобы собрать вещи и покинуть команду из-за того, что кто-то другой стал ее капитаном. И я действительно готов был подписаться под каж­дым своим словом.

23


24

Пролог

Проклятые вспышки продолжали мне досаждать. А потом был за­дан тот самый вопрос: «Мистер Лутц, вы действительно останетесь в корпорации Chrysler? Вы ведь наверняка очень разочарованы».

Читатель, вам знакомы такие моменты, когда кажется, что вся про­шлая жизнь проходит перед глазами за несколько мгновений? Это был как раз такой момент.

Что именно тогда промелькнуло в моей памяти? Если честно, не могу припомнить. Все это, как говорят, «унесли волны времени». Дру­зья мне рассказывали, как их удивило, что в этот драматический и на­пряженный момент я вдруг проказливо и хитро ухмыльнулсяI Позже они признались, что, немного поразмыслив, пришли к заключению: от меня как раз и можно было ожидать чего-то в этом роде. «В этом ты весь», — сказали они.

Благодаря такой подсказке моих друзей я могу догадаться о том, что могло прийти мне тогда в голову: для парня, который окончил среднюю школу в 22 года, а университет только в 30 лет, я многого добился в жизни. Будучи человеком, которого в статье, опубликованной как-то в журнале Wall Street Journal, назвали «аристократом, близким простому человеку», я определенно кое-что знал о парадоксах, о том, что ситуа­ция может быть одновременно и хорошей, и плохой. Такой парень, как я, который сам управлял вертолетом, прилетая на нем на работу, и по­думывал о приобретении реактивного самолета для воскресных вы­лазок, познал на собственном опыте, что сегодня ты видишь «бездон­ное голубое небо и неограниченный потолок полетов», а завтра — «гро­зы по всем направлениям».

И наконец, очень вероятно, что в тот день 1992 года меня посетила мысль: для человека, который, как я, пришел в автомобильный бизнес прежде всего из-за любви к автомобилям (ну и оригинальная мысль!), просто-напросто нет в мире более интересного места, чем фирма Chrysler, даже если он уже не первый человек в корпорации.

Я должен вам сообщить еще пару вещей, о которых я, конечно, то­гда знать не мог. Всего через два года Ли вместе с миллиардером из Лас- Вегаса Кирком Керкоряном предпримет безосновательную (и в конеч­ном итоге безуспешную) попытку завладеть корпорацией Chrysler.


Пролог

25

Судебное решение по этому делу заставит меня усвоить значение юри­дического термина «взаимное соглашение о неразглашении порочащих сведений»! И последнее, но не менее важное: в тот день в 92-м я даже в самых смелых мечтах не мог себе представить, что через пять лет я снова буду стоять под вспышками фотокамеры репортера журнала Forbes вместе с Бобом Итоном. Репортер будет нас фотографировать для об­ложки журнала, который выйдет 13 января 1997 года. На обложке бу­дет написано «Компания года», и это будет означать, что Chrysler обо­шел таких гигантов, славящихся любовью к инновациям, как Microsoft, Intel, Merck, General Electric, и получил этот желанный приз.

В тот день в марте 1992 года после того, как эпизоды из моей про­шлой жизни промелькнули перед моим внутренним взором, я дал аб­солютно неподготовленный и корявый ответ на вопрос о моем буду­щем: «Я здесь и, по-видимому, счастлив».

Друзья сказали мне, что это мое «по-видимому» сказало им о мно­гом. Я думаю, это действительно можно было интерпретировать как многозначительную оговорку в духе Зигмунда Фрейда. Но, знаете, мне удалось за время моей более чем 30-летней карьеры в бизнесе кое-что узнать о себе самом и, надеюсь, о бизнесе тоже. Знаниями о бизнесе я и поделюсь с вами в этой книге. Вы можете спросить, почему я расска­зал так много личного в книге о менеджменте и бизнесе, которая никак не должна быть традиционными мемуарами. А причина вот в чем: по­жалуй, одна из самых важных истин, которую я понял, работая в боль­шом бизнесе: невозможно полностью разделить объективное и личное, рациональное и эмоциональное или (об этом будет часто идти речь в книге) работу левого полушария нашего головного мозга от работы пра­вого полушария*.

Конечно, это сильно усложняет ситуацию (независимо от того, по­нимают это бизнесмены или нет), и причина здесь в том, что сам биз­нес направлен на удовлетворение потребностей людей, которых при­рода сотворила сложными, многогранными, подвижными и, да-да, па-

* Левое полушарие головного мозга ответственно за рациональное мышление, правое — за образное мышление и эмоции. Это явление называется «функциональной асимметрией по­лушарий головного мозга».


26

Пролог

радоксалъными. Знакомство с законами бизнеса помогло мне понять кое-что в жизни вообще: иногда единственный способ убрать то самое «по-видимому» перед «счастлив» — это спокойно принять новый по­ворот своей судьбы и постараться добиться максимально возможного в этой ситуации.

В книге вы прочтете о том, что я с некоторой иронией назвал «зако­нами бизнеса от Лутца». Позвольте мне познакомить вас с ними на при­мере «закона жизни от Лутца» (которое я позаимствовал из старой пес­ни группы Rolling Stones, что демонстрирует характерную для меня склонность к эклектике): «Ты не всегда получишь то, что хочешь, но, если будешь пытаться, может оказаться, что получишь то, что тебе нужно*.

Мой опыт показал, что это очень полезное жизненное правило. Мо­жет быть, и вам этот постулат будет полезен.


Часть


Достарыңызбен бөлісу:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12




©dereksiz.org 2020
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет