Книгав взята с сайта

У меня есть собственный книжный магазин. Но я никогда в нем не работаю. Никогда не пробиваю чеки в кассе, не мою полы, не мечусь, пополняя ассортимент, не воюю с арендодателем. В принципе единственное, что я делаю, — это обналичиваю чек, который каждый квартал нахожу в своем почтовом

ящике. Как и тысячи других людей по всему свету, я являюсь партнером Amazon.com. Чтобы купить книгу на моем сайте www.richardpoe.com, клиенту достаточ­но нажать кнопку. Обо всем остальном позаботится Amazon.com: примет заказ, обработает кредитную карточку, доставит товар покупателю. Подключение к программе бесплатно. В конце каждого квартала Amazon.com, выплачивает мне небольшие комисси­онные с каждой покупки. Мне не приходится делать ровным счетом ничего.

Нет, в данном случае речь не идет о сетевом мар­кетинге, но работа Amazon.com является лишним свидетельством нарастания тенденции к тому, что традиционные корпорации все более активно внедря­ют в свою практику сходные с МЛМ стратегии. По мере того как Революция Четвертой Волны преобра­зует лицо деловой Америки, разграничительная линия между сетевым и традиционным бизнесом становится все более эфемерной. Все большее число компаний просят клиентов рекомендовать свои продукты или услуги, привлекают их к работе в качестве дистрибь­юторов, относятся к своим работникам как к пред­принимателям.

Если эти и подобные им тенденции будут и далее нарастать, сегодняшние колоссальные корпоративные бюрократии вскоре распадутся на мириады единолич­ных экономических ячеек, объединенных лишь пау­тиной Интернета и питающихся через сеть невиди­мых отношений взаимодополнения. Самовоспроизво­дящихся компаний вроде Amazon.com будет множе­ство. Люди станут работать на дому в кругу своих близких и любимых. Сам же многоуровневый марке­тинг станет доминирующей стратегией организации этих миллионов обретших независимость владельцев собственного бизнеса. Проследите за всплеском этих изменений в последующие несколько лет. Я лично называю то, что нам предстоит, Большим Взрывом.

РАССЫПАЮЩИЕСЯ КОРПОРАЦИИ

Понятно, что в теории Большого Взрыва нет ниче­го нового. Футурологи, как, например, Джон Нейс-битт и Элвин Тоффлер, уже давно предрекают пого­ловный распад крупных корпораций. Но лишь недав­но эксперты стали отмечать, что свою роль в этом процессе сыграет и сетевой маркетинг. Барри Картер, автор книги «Благосостояние без границ», был одним из первых, кто установил связь между этими двумя явлениями. Картер предсказывает «массовую привати­зацию» — масштабное перетекание активов от корпо­ративных и правительственных бюрократий к рядовым работникам. Люди XXI века освободятся от рабского труда за зарплату и будут работать на самих себя, за­рабатывая доход, соразмерный прилагаемым усилиям. «У нас уже есть предприятия нового типа, — ут­верждает Картер. — Сетевики владеют собственным бизнесом, получая процент со всякого поступающего от продаж дохода. Сетевой маркетинг доказал свою жизнеспособность и заслужил статус легального биз­неса. К настоящему моменту только эта отрасль пре­успела в предложении надежных бизнес-возможнос­тей, и в их основе лежит модель массовой приватиза­ции».

Сам Картер не связан с сетевым маркетингом. Се­годня это сорокадвухлетний менеджер компании «Fortune-100». Работая в качестве представителя ад­министрации, инженера и консультанта по вопросам

менеджмента, в частности, на такие компании, как IBM, Revlon и Hughes Aircraft, Картер большую часть жизни плавал по извилистым лабиринтам корпора­тивной бюрократии. Очень часто он был просто в ужасе от того, что видел. «Я работал на производстве, где, скажем, неверная сборка электросхемы рабочим могла обернуться для клиентов в буквальном смысле смертельной опасностью, — рассказывает Картер. — Когда я указывал сборщикам на такую возможность, они выглядели шокированными. Они просто не отда­вали себе отчета в степени ответственности своей работы».

Люди в компаниях работают как роботы, заключа­ет Картер, словно сомнамбулы выполняют предпи­санные им действия без размышлений, надежды, мыслей о будущем. Чего в их жизни недостает, так это чувства собственности. Что работники, что ме­неджеры трудятся, чтобы осчастливить других, но не себя. Исключительная работа редко вознаграждается исключительной оплатой. И спустя двести лет после написания Адамом Смитом его «Исследований о природе и причинах богатства народов» частному предпринимательству, похоже, еще только предстоит войти в жизнь большинства людей.

«Нет большой разницы между корпоративной и коммунистической бюрократиями, — замечает Кар­тер. — И те и другие призваны подавлять инициати­ву». В предыдущие несколько десятилетий множество гуру менеджмента пытались разрешить эту проблему, но их самоотверженное служение высокой цели едва ли было более эффективным, чем магические знахар­ские заклинания. «Я работал фактически со всеми самыми изощренными программами менеджмента последних двадцати лет, — говорит Картер. — Я со­здавал кружки качества, занимался менеджментом через постановку целей, работал с самоуправляемыми группами, горизонтальными организациями, внедрял систему наделения работников полномочиями и про­чее, прочее, прочее. Но ничто из этого не давало желаемого эффекта. Все подобные методики Оказыва­лись не более целительными, чем временная повязка на рваную рану».

ЕСТЕСТВЕННОЕ ОБРЕТЕНИЕ СВОБОДЫ

Картер понял, что проблема кроется в самом су­ществовании корпораций. Пока люди служат гигант­ским бюрократиям, они мало чем отличаются от ра­бов. Истинная свобода доступна только тем, кто вла­деет и управляет собственным бизнесом. Но как се­годняшние десятки миллионов занятых в компаниях людей могут вдруг стать хозяевами своего дела? Где они возьмут необходимые для этого капиталы, клиен­тов, ноу-хау? Располагает ли экономика достаточным уровнем спроса, чтобы обеспечить существование сонма самостоятельных хозяйственных единиц?

Общепринятый здравый смысл подсказывает, что нет. Им утверждается, что работающие на дому предприниматели будут просто раздавлены мегакорпорациями, предлагающими лучшие услуги за мень­шие деньги. Но Картер отвергает сам общепринятый здравый смысл. Он наблюдает, как фундаменталь­ные силы экономики, подобно термитам, подтачива­ют гигантские корпорации. Картер верит, что вскоре работники обретут свободу без какой-либо помощи или просвещенного вмешательства со стороны гуру менеджмента. Перемены произойдут самопроизволь­но и естественно вследствие коллапса Большого Бизнеса. И случится это раньше, чем может пока­заться.
В ПОИСКАХ МИРА ХОРЭЙШИО АЛДЖЕРА

В 1931 году молодой англичанин, студент школы экономики по имени Рональд Коус отправился в путе­шествие по Соединенным Штатам. Он рассчитывал лично познакомиться с тем духом экономической ини­циативы и свободы, который столь красочно описывал­ся Хорэйшио Алджером в его классических романах о счастливом превращении бедняков в миллионеров. Од­нако вместо этого Коус увидел несметные толпы амери­канцев, с покорностью овец отдающихся в руки корпо­раций и мечтающих лишь о постоянном рабочем месте. Что же случилось с хваленой американской предприим­чивостью? «Почему, — задается вопросом Коус, — в условиях экономики свободного предпринимательства работник добровольно соглашается идти в кабалу к корпорации вместо того, чтобы продавать клиентам собственный продукт или услугу на открытом рынке?»

В поисках ответа на этот вопрос Коус пишет науч­ный доклад под названием «Природа фирмы». Однаж­ды доклад принесет своему автору Нобелевскую пре­мию, а пока что Коус делает вывод о том, что компа­ниям дешевле нанимать работников на условиях пол­ной занятости, поскольку трансакционные издержки на ведение бизнеса со сторонними поставщиками и про­вайдерами слишком велики. Иными словами, дешевле нанять секретаршу, чем заключать договор с независи­мой машинисткой на напечатание каждой строчки и каждой буквы. Таким образом, у несостоявшихся героев Хорэйшио Адджера просто не было клиентуры в кор­поративной среде, поскольку цена их услуг оказывалась слишком высокой. Холодная логика экономики не ос­тавляла им иных возможностей, кроме как являться, комкая шляпу в руках, в отдел кадров в надежде на постоянное место с фиксированным окладом.
ЧЕМ МЕНЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ

Сегодня ситуация совсем иная. Как пишет Пол Зейн Пилзер в своей книге «Бог хочет, чтобы вы были богаты», «если бы Коус готовил свой доклад в наши дни, то пришел бы к прямо противоположно­му заключению». Технологии позволили настолько значительно снизить трансакционные издержки, что сегодня для корпораций дешевле и проще переда­вать большую часть работ на сторону. Низкие тари­фы на телефонную связь, бесплатная электронная почта, услуги срочной доставки, немедленные расче­ты через компьютерные сети предельно упростили процесс взаимодействия, даже когда люди оказыва­ются в тысячах миль друг от друга. По мнению Пилзера, современная экономика требует от «боль­шинства крупных корпораций значительного сокра­щения штатного персонала, а от многих — и вовсе

схода со сцены».

Именно это и существует в действительности. Крупные компании уменьшаются в размерах, а мень­шие активизируют свою деятельность. «Сегодня уже 50% американского экспорта формируется компания­ми с числом занятых 19 человек и меньше... — пишет в своем «Глобальном парадоксе» Джон Нейсбитт. — Список «Fortune-500» покрывает лишь 10% американ­ской экономики, тогда как в 1970 году доля 500 крупнейших корпораций в национальной экономике составляла 20%».

Ученые, изучающие поведение птичьих стай с по­мощью высокоскоростной съемки, сделали примеча­тельное открытие. Было выяснено, что птицы быст­рее реагируют на малейшие перемены в динамике движения стаи, чем на сигналы собственного мозга. Когда стая отклоняется, с тем чтобы избежать встречи с хищником, каждой из птиц требуется око­ло 1/70 секунды, чтобы в точности повторить ма­невр ближайшей своей соседки. Это меньше, чем время индивидуальной реакции отдельной птицы. Стая делает повороты, устремляется вниз, меняет форму словно единое живое существо и потому лег­ко и изящно уходит от врагов. Между тем ею руко­водит не интеллект. Стаей движет лишь бездумная реакция каждой из птиц на маневры соседней пти­цы. «Птичья стая — это больше, чем просто сово­купность отдельных особей», — заключает в своей книге «Вне контроля» главный редактор журнала «Wired» Кевин Келли.

По мере того как экономика дробится на все более мелкие хозяйственные единицы, она также начинает демонстрировать поведение, которое Келли определяет как стайное, или поведение пчелиного роя. Структура, составленная из миллионов мелких элементов, способна действовать на рынке более оперативно и решительно, чем неповоротливая бю­рократия. «Математики говорят, что суммарный вес сети растет как квадрат числа ее элементов... — пи­шет Келли в «Новых правилах новой экономики». — Так, тысячи членов могут иметь в сумме миллионы дружественных связей». Будь-то среди людей или среди животных, динамика роя обеспечивается сово­купным числом случайных связей между особями.

Чем больше отдельных единиц включено в сеть, тем большее число связей может между ними сформиро­ваться. А чем больше связей, тем более эффективно сеть как таковая реагирует на изменения рыночной ситуации.

Корпорации в наши дни распадаются, словно ис­пытывают на себе действие центробежной силы. Старт дан, и остается только наблюдать, какая из компаний расколется на более мелкие фрагменты, сможет сделать это быстрее других и, как следствие, раньше прочих трансформируется из бюрократии в пчелиный рой. Приз в этой странной гонке дезинтег­рации — сама жизнь. «Огромные корпорации, вроде IBM, Phillips и GM, если они хотят выжить, должны распасться и превратиться в союзы автономных мел­ких подрядных компаний», — пишет Джон Нейсбитт в «Глобальном парадоксе».

Так, Asea Brown Boveri раскололась на тысячу двести разнопрофильных компаний, в каждой из ко­торых занято около двухсот человек. AT&T самосто­ятельно разделилась на двадцать подразделений, полностью ответственных за собственные прибыли и убытки. Но и это лишь полумеры, отмечает Барри Картер. Преимущество в современной экономике принадлежит не тем компаниям, которым удалось разделиться на десятки или даже сотни обособлен­ных частей, а тем, что распались на миллионы эле­ментов. Фактор Пчелиного Роя обретет полную силу лишь при условии, что каждый работник действует автономно и может перемещаться на рынке столь же свободно, как птица в границах стаи. Именно в этом кроется сила массовой приватизации.

«Стоит одному представителю отрасли обратиться к массовой приватизации, — пишет Картер, — и вся отрасль, по принципу домино, последует за ним, компания за компанией. Либо они пойдут на это, либо будут вынуждены уйти из бизнеса».

В качестве иллюстрации Картер приводит пример книготоргового бизнеса. Amazon.com обеспечила себе стремительный выход на рынок, заручившись под­держкой роя независимых партнеров, распространив­ших логотип компании по всему пространству и са­мым дальним закоулкам Интернета. Крупнейшим книготорговым сетям не оставалось ничего иного, как пуститься вдогонку. Barnes and Noble, Borders и другие гиганты отрасли не только открыли конкури­рующие сайты, но и разработали и предложили про­граммы партнерства, вроде той, что уже используется Amazon.com.

В последние несколько месяцев мы являемся свидетелями настоящего всплеска рождаемости подражательных программ в Интернете, затрагива­ющих далеко не только книготорговлю. На сайте www.associate-it.com потенциальные предпринима­тели могут выбирать из более чем тысячи различ­ных программ аффилирования к бизнесу, действу­ющему в таких сферах, как, например, недвижимость, доставка цветов или реклама в прессе. Неко­торыми программами, в частности, той, что изло­жена на сайте buyMLMtools.com, предлагаются даже многоуровневые компенсации, которыми предусматривается рекрутирование новых участни­ков и получение комиссионных с продаж последних. Компанией Jupiter Communications, Inc. прогнозиру­ется, что к 2002 году программами аффилирования будут обеспечиваться 24% всех продаж электронной

торговли.

Картер приветствует модель аффилирования как прообраз массовой приватизации. Да и сам он явля­ется партнером Amazon.com. Впрочем, Картер при­знает, что подобный он-лайновый бизнес пока не обеспечивает доходов, которые могли бы заменить корпоративный оклад. Большой Взрыв массовой при­ватизации произойдет только тогда, когда будут выра­ботаны стратегии, которые обеспечат достаточный для жизни доход тысячам людей одновременно. А пока что, по мнению Картера, похоже, только МЛМ-компании владеют этим трюком.

«У сетевого маркетинга есть свои ограничения, — говорит Картер. — Он обеспечивает частную соб­ственность только в сфере продаж и маркетинга, тогда как большинство людей не имеют к торговле никакого отношения». Тем не менее Картер полага­ет, что многоуровневый маркетинг делает большое дело, прокладывая дорогу грядущей массовой прива­тизации. «Сетевой маркетинг является лидером рево­люционных преобразований, — продолжает он. — Эта революция изменит не только характер нашей работы, но и систему обучения наших детей, прин­ципы построения наших семей и самого нашего общества».

Лихорадочное возбуждение охватило Уолл-стрит 6 апреля 1998 года. Впервые в истории промышлен­ный индекс Доу-Джонса перешагнул отметку 9000 пунктов. Финансовая пресса неистовствовала. А меж­ду тем наиболее примечательный аспект события ос­тавался в тени. Многоопытные эксперты полностью проигнорировали ту малозаметную, но чрезвычайно важную роль, которую сыграл в выведении индекса на новую высоту сетевой маркетинг.

А все началось с самого крупного в истории биз­неса слияния, о котором было объявлено ранее в тот же день, — с 85-миллиардной сделки между вторым в мире банком Citicorp и страховым гигантом Travelers Group. Теперь под именем Citigroup они совместно образовали новую корпорацию, которая немедленно заняла положение самого крупного в мире провайде­ра финансовых услуг. Citigroup могла похвастаться активами на сумму 700 миллиардов долларов и 100 миллионами собственных клиентов. Как реакция на сделку до заоблачных высот поднялась цена на акции объединившихся компаний. Взаимные фонды, вла­девшие значительными их пакетами, буквально озо­лотились.

СКРЫТЫЙ КАТАЛИЗАТОР

Так какое же отношение имел ко всему этому се­тевой маркетинг? По сути, именно он лежал в основе слияния и рождения Citigroup. В качестве одного из наиболее ценных активов Travelers Group выступала ее дочерняя компания многоуровневого маркетинга Primerica. Она выполняла функцию канала распреде­ления для широкого круга других компаний, входив­ших в состав Travelers Group. Primerica продавала все: от участия во взаимных фондах Smith Barney до зай­мов Commercial Credit и имущественного страхования и страхования от несчастных случаев Travelers/Aetna. Причем продавала с потрясающей энергией и успе­хом.

В январском 1998 года докладе CIBC Oppenheimer компания Primerica названа «основным проводником кросс-продаж корпорации Travelers Group». Агентство по ценным бумагам Donaldson, Lufkin & Jenrette Securities в собственном отчете за март 1998 года вос­хищается продемонстрированной Primerica способно­стью разместить около 50% всех свободных кредитов Commercial Credit. «В действительности Primerica смогла сформировать в 1996 году больше новых фон­дов Smith Barney Inc., чем сама Smith Barney», — во­сторгается «Atlanta Business Chronicle» в своем выпус­ке от 14 февраля 1997 года.

БАНКОВСКИЕ УСЛУГИ ВРАЗНОС

Одним словом, Travelers Group сумела извлечь максимальную пользу из эффекта синергизма. Ее се­тевой коммерческий персонал прекрасно выполнял роль проводника финансовых услуг. Со своей сторо­ны, многочисленные дочерние компании Travelers I Group обеспечивали клиентуре Primerica самый ши­рокий спектр высококачественных предложений. «По сути, одним из мотивов слияния Citicorp и Travelers Group, — признает в апрельском 1999 года номере «Network Marketing Lifestyles» исполнитель­ный директор Primerica Джозеф Пламери, — был расчет на возможность реализации кросс-продаж финансовых услуг всех наших будущих сестринских компаний».

Теперь, когда Primerica оказалась в одной связке со вторым в мировом рейтинге банком Citicorp, Пла-мери рассчитывает на то, что его агенты смогут вско­ре начать торговать вразнос чековыми счетами этого банка. «Личный финансовый консультант может прийти к вам прямо на дом, доставить чеки, выпол­нить индивидуальный финансовый анализ, помочь составить план финансовых действий, которые отны­не включают и банковский аспект, — рассуждает Пламери в ноябрьском 1998 года выпуске «American Banker». — Вы получаете в свое распоряжение банки­ров, которые готовы работать у вас дома».

Как ранее Фейт Попкорн предрекала в своем отче­те конец шопинга, так и в новой своей книге «Щел­чок» она прогнозирует конец банковского обслужива­ния в том виде, каким мы его знаем сегодня. «Пред­ставьте себе... банк, где за вами на постоянной осно­ве закреплен служащий, который знает вас по имени, знает вашу кредитную историю... ваш "личный бан­кир", — интригующе фантазирует она. Сетевой мар­кетинг может вскоре воплотить эту мечту в действи­тельность совершенно неожиданным образом — через компанию Primerica.

Еще задолго до слияния аналитики с Уолл-стрит приметили инновационную систему организации тор­гового персонала в компании Primerica. Однако для многих сетевой маркетинг был настолько в новинку, что они даже не знали, как его называть. Аналитики превозносили пионеров МЛМ в хотя и восхищенных, но диковинных терминах энтомолога, столкнувшегося с неизвестным науке видом бабочек.

«Признанный специалист по кредитным рейтин­гам фирма Standard & Poor видит в 100-тысячной агентской сети Primerica... основной фактор ее конку­рентной мощи, — отмечалось в типичном докладе Standard & Poor за 1997 год. — Система... на удивле­ние малозатратна... хотя существует немало призна­ков того, что агенты работают в рамках тщательно контролируемой схемы. Финансовой заинтересован­ности агентов способствует наличие многоярусной системы комиссионных, которая поощряет рекрути­рование новых агентов и допускает формирование каждым агентом собственной организации».

Создавалось впечатление, что многие эксперты пребывали в неведении относительно того факта, что многоуровневый маркетинг уже в течение десятков лет использовался множеством различных компаний. Например, когда занимающееся финансовыми рей­тингами страховых компаний агентство А. М. Best по­высило в декабре 1996 года рейтинг Primerica с «А-» до «А», было дано следующее пояснение: «Повышение рейтинга отражает прогресс компании в реализации преимуществ уникальной системы дистрибуции...». Понятно, что задействованная в Primerica система была далеко не уникальна. Это была лишь одна из тысяч МЛМ-сетей, давно и успешно покрывших со­бой огромные территории планеты.

С Primerica Революция Четвертой Волны достигла Уолл-стрит. Внешне суперслияние Citicorp и Travelers выглядело как акт консолидации традиционной кор­поративной мощи, то есть выражало стремление расти, а не разукрупняться. Однако на самом деле Citigroup неумолимо продвигалась к массовой прива­тизации. В 1998 году численность персонала была уменьшена на 6%, в результате чего работы в компа­нии лишились 10 400 человек. Но если штат сотруд­ников в традиционном понимании этого термина сократился, то армия МЛМ-представителей, напро­тив, пополнилась и насчитывала к 1999 году 139 ты­сяч агентов.

Как и вся корпоративная Америка в целом, Citigroup сокращала рабочие места, но предоставляла большие возможности для предпринимательской дея­тельности. Она решила воспользоваться потенциалом Пчелиного Роя. Агенты Primerica опустились на ры­нок, подобно птичьей стае, готовые взять под свою опеку любые неприметные и труднодоступные ры­ночные ниши, которые оказались не охвачены вни­манием представителей традиционного маркетинга. Тысячи согласованно действующих предпринимате­лей осуществили то, что крупнейшим мировым фи­нансовым гигантам никогда не удалось бы сделать са­мостоятельно.

ОБЛЕЧЕННЫЙ МИССИЕЙ

Тайрон Тейлор — один из членов стаи Primerica. Для него массовая приватизация не абстрактная кон­цепция. Она изменила его жизнь. Primerica помогла Тайрону превратиться из контролера фирмы Xerox, за­рабатывающего 26 тысяч долларов в год, в предприни­мателя с шестизначной суммой годового дохода. Се­годня он использует возможности Primerica, чтобы помочь тем, кто вынужден в одиночку сражаться с бедностью. Сам выросший на задворках Детройта Тайрон видит свою миссию в том, чтобы помочь обрести благополучие как можно большему числу своих собратьев, темнокожих американцев.

«Мой даунлайн на 98% представлен афроамериканцами, — говорит он. — Единственное, что отлича­ет бедного человека от богатого — это недостаток знаний. Я живу идеей превращения представителей моего этнического сообщества в финансово независи­мых людей». Параллельно Тайрону удалось обеспе­чить значительную финансовую независимость и са­мому себе. В 1998 году он заработал на своем даун-лайне более 425 тысяч долларов.

Судьба не всегда была благосклонна к Тайрону. Детство его прошло в восточной части Детройта, ро­дители принадлежали к рабочему классу. «Среда да­вала мало шансов на будущее», — вспоминает Тай­рон. Отец его был уборщиком, мать — домохозяйкой. Они изо всех сил старались поддерживать дом и обеспечить детям достойное существование, но жела­ли своим двенадцати отпрыскам иной, лучшей судь­бы. «Они всегда настраивали нас на учебу в колледже и _ получение хорошей специальности», — говорит Тайрон.

К сожалению, эта стандартная формула успеха для Тайрона не сработала. К двадцати семи годам он яв­ственно ощутил тупиковость своего положения. В должности контролера производственного процесса в Xerox Corporation Тайрон работал по шесть и даже семь дней в неделю, но система корпоративной иерархии практически не открывала перспектив для роста. Тайрон начал подыскивать возможности для занятий побочным бизнесом.

Старый, еще по колледжу, друг Тайрона предло­жил его кандидатуру компании по страхованию жиз­ни A. L. Williams Corporation, основанной в 1977 году бывшим футбольным тренером Артуром Уильямсом. В реализации страховых услуг компания опиралась на принципы сетевого маркетинга. Вдохновленный пер­спективой получения остаточного дохода Тайрон с головой ушел в создание собственного даунлайна. Однажды босс застал его за раздачей визитных карто­чек на работе. «Он сказал, что либо я прекращаю работать на A. L. Williams, либо увольняюсь, — вспо­минает Тайрон. — Я был в шоке. Я почувствовал себя обитателем тюрьмы, кем-то вроде раба корпора­тивной Америки».

Тайрон обещал не заниматься рекрутированием в рабочее время, но продолжал выстраивать свой биз­нес на стороне. Спустя шесть месяцев он уже зараба­тывал достаточно, чтобы обойтись без зарплаты в Xerox. Еще два года ушло на то, чтобы обеспечить себе доход, измеряемый шестизначным числом. «Тру­диться приходилось, не покладая рук, — признается Тайрон, — но мне действительно нравилось то, что я делал».

С момента своего приобщения к компании в 1985 го­ду Тайрон пережил месте с ней немало изменений. В 1988 году A. L. Williams попала под контроль Primerica, которая, в свою очередь, была поглощена в 1994 году Travelers Group Inc. и в конечном итоге вошла в 1998 году в состав Citigroup. Культура компа­нии менялась вместе со сменой собственника. «Ду­маю, все имеет свои глубокие причины, — размыш­ляет Тайрон. — Артур Уильяме был хорош для своего времени. Он основал компанию и заставил ее рабо­тать. Однако по мере того, как мы входили в 90-е годы, нам нужен был мечтатель-провидец, который смог бы повысить наш профессионализм и воору­жить системой развития успеха».

Таким провидцем оказался Джозеф Пламери, один из руководителей Travelers, назначенный в 1994 году главным управляющим Primerica. Среди первых ини­циатив Пламери были меры по дисциплинированию торгового персонала с требованием неукоснительного соблюдения ими правительственных предписаний и постановлений. Аудиторы тщательно проверяли рабо­ту каждого агента. Тем, кто не выказывал намерения меняться, было отказано в сотрудничестве. Результа­том стала абсолютная безупречность продавцов, что выгодно отличало их теперь от персонала конкурен­тов, придерживающихся традиционных методов. В то время, как страховой бизнес лихорадило от судебных процессов и санкций со стороны государства, Primerica «оставалась над схваткой», писалось в фев­ральском 1997 года выпуске освещающего проблемы страхового бизнеса журнала «Best's Review». Primerica превозносилась в номере как «ролевая модель для ее заваленных исками конкурентов».

СИСТЕМЫ «ПОД КЛЮЧ»

Далее Пламери внедрил системы, которыми бизнес Primerica стандартизировался и делался более простым и доступным. Одной из таких систем стала программа подготовки рекрутов-новичков PFS University. Обычно до 80% рекрутов Тайрона отсеивалось после провала на экзамене, дающем лицензию на право работы в страховом бизнесе и с ценными бумагами. Теперь, когда преподаватели PFS University готовили рекрутов до сдачи экзамена, доля тех из них, кто успешно про­ходил его, в среднем возросла до 45%.

Но еще более полезным оказался стандартизиро­ванный инструмент продаж, именуемый «Анализом финансовых потребностей» (АФП). Отныне агенты Primerica в качестве первого шага процесса реализа­ции предлагали потенциальным клиентам заполнить анкету АФП, создавая тем самым базу для глубокого исследования финансового состояния человека. Затем уже дома собранные цифры вводились в компьютер­ную программу, которая почти мгновенно выявляла слабые стороны финансового положения вероятного клиента.

ХОЛОДНЫЙ ДУШ

«Это своего рода холодный душ», — резюмирует старший вице-президент Primerica по связям с обще­ственностью Марк Сьюпик. Встречаясь с потенциаль­ным клиентом в следующий раз, агент оказывается во всеоружии, с полным набором фактов в руках. Он указывает человеку на прорехи в финансовом плани­ровании жизни, в частности, на невозможность при нынешнем уровне доходов обзавестись домом своей мечты, дать образование детям или иметь в будущем обеспеченную старость в соответствии с его желания­ми и ожиданиями. «Как только люди сознают слабость своего положения, — говорит Тайрон, — большинство выражают желание что-то реально изменить».

Изменения могут выражаться в оформлении стра­ховки, инвестировании во взаимные фонды или об­ращении к потребительским кредитам, то есть в при­обретении тех продуктов, размещением которых и занимается Primerica. Либо результатом общения мо­жет становиться приобщение человека к собственно­му даунлайну продавца в качестве агента Primerica. «Если чувствуется, что человек внутренне к этому готов, — говорит Тайрон, — вы предлагаете ему в качестве одного из способов пополнения доходов подключение к бизнесу Primerica».

ОДИН ЗА ДРУГИМ

Своей способностью глубоко проникать на рынки, которые в ином случае оставались бы закрытыми, Primerica, как и все прочие компании сетевого марке­тинга, обязана умению превращать клиентов в про­давцов. Программа компании охватывает некое сооб­щество, привлекая к себе внимание его представите­лей одного за другим, благодаря использованию не­скончаемой цепи рекомендаций в среде друзей, соседей, родственников и партнеров по бизнесу. Primerica доставляет полный комплект услуг Citigroup непосредственно в кокон — в тщательно оберегаемое святилище человеческого дома, религиозности и се­мьи.

Primerica использовала маркетинговую стратегию «из уст в уста» для выхода на семьи рабочих и людей со средним достатком, то есть на тех людей, которы­ми большинство страховщиков пренебрегают. «Очень многие представители этого бизнеса говорили мне: «Ну уж нет, мы не можем позволить себе роскошь продавать кому-то, кто зарабатывает меньше 100 ты­сяч долларов в год», — пишет исполнительный редактор Эдвард Кинан в выпуске бюллетеня страховате­лей жизни «Probe» от 16 сентября 1996 года. — Primerica... распространила пакет своих услуг среди людей, которых мы проигнорировали».

НАЗАД К КОРНЯМ

Одной из таких игнорируемых групп были афро-мериканцы, и именно они составляют порядка 20% лидеров продаж Primerica. «Люди моего рынка по-на­стоящему преданы нашей компании, — говорит Тайрон. — У большинства из них денег немного, и они, как никто другой, стремятся покончить со своей эко­номической зависимостью». Сегодня Тайрон с женой Кэролин и дочерью Камиллой живут в доме ценой в миллион долларов в престижном пригороде Детройта Франклине. Но он не забыл о своих корнях. Бизнес вновь и вновь возвращает Тайрона в кварталы его детства в Восточном Детройте.

«Я выступаю в церквях и в массе других мест, где собираются афроамериканцы, — говорит он. — В моем родном районе вы увидите много банков и кре­дитных союзов, но там нет ни одной брокерской фирмы. Дети растут, наблюдая за тем, как их родите­ли в течение тридцати лет работают, регулярно ходят в банк, никогда не могут ничего скопить, и в конце концов сами начинают делать то же самое. Никто не учит их инвестициям. Возможность приобщить обитателей моего района к услугам Smith Barney действи­тельно меня вдохновляет».

ТЕПЕРЬ НЕ ДО СМЕХА

Когда Артур Уильяме в 1977 году объявил о созда­нии своей МЛМ-компании по страхованию жизни, все представители страхового бизнеса давились от смеха. Бывший футбольный тренер, вознамеривший­ся командовать армией подрабатывающих на него шоферов грузовиков, офицеров дорожной полиции, учителей и заводских рабочих, едва ли мог восприни­маться кем-то как серьезный конкурент. Сегодня от былого смеха не осталось и следа. Сила Пчелиного Роя стерла с лиц весельчаков последние признаки язвительной усмешки. Спустя десятилетие после ухо­да Уильямса на покой в 1990 году его проницатель­ность, воплотившаяся в успехах A. L. Williams, про­должает поражать корпоративный мир. Сегодня, ког­да все мы стоим на пороге Большого Взрыва — рас­пада корпоративной Америки на мириады крохотных единиц частного бизнеса, — дар предвидения Уиль­ямса представляется прямо-таки мистическим.