Глава X. Управляющий как начальник

В текущей коммерческой деятельности термин начальник обычно применяется к руководителям низших звеньев, включая мастеров. Словарь дает определение начальника как лица, «которое руководит», расшифровывая это понятие только ссылкой на функцию надзора без указания направления деятельности подчиненных ему работников.

В данной главе этот термин употребляется в более широком и более реальном смысле и включает не только людей, которые просто выполняют функцию надзора, но и начальников, имеющих различное название в разных компаниях — начальник главка, начальник управления, управляющий отделом или сектором или просто управляющий. Все эти люди управляют. По существу каждый сотрудник компании, занимающий положение выше рядового рабочего и ниже высшего руководства, принимающего решение о политике компании (президент и совет директоров), является начальником, поскольку все среднего ранга и функциональные руководители, включая вице-президентов, имеют права как по управлению, так и по надзору.

Все начальники имеют дело с кадрами

Двумя требованиями, предъявляемыми к начальнику, являются его компетентность в технических вопросах и способность руководить:

— Он должен быть компетентным в техническом отношении, для того чтобы: 1) выпускать продукцию (или оказывать услуги), 2) пользоваться уважением своих подчиненных как руководитель и 3) выполнять свою обязанность по обучению рабочих и показу новых методов. Однако компетентность в технических вопросах еще не делает хорошего начальника, поскольку, помимо этого, он должен разбираться в людях и работать с их помощью.

— Управляющий должен уметь выявлять и развивать индивидуальные способности каждого человека. Сотрудник не выполнит свою работу наилучшим образом, если он не будет знать, что кто-то в организации признает его и как работника и как человека. Наилучшие возможности в этом отношении имеются у непосредственного руководителя рабочего.

Управляющий должен не только следить за производительностью труда своих подчиненных в текущей работе, но также замечать их способности и умение, которые могут быть развиты. В настоящее время многие компании проводят политику выдвижения из среды сотрудников своей компании и некоторые даже ставят условием, что продвижение по службе возможно только для тех, кто «научил подчиненных своей работе так, что они могут занять ваше место, когда вас повысят в должности».

Отношения между начальником и работниками отдела кадров. Начальник на производстве, учитывающий значение отношений между людьми, может стать более информированным и более эффективно выполнять свою работу, если он обращается за помощью к экспертам по кадрам для решения своих повседневных проблем. Штраус и Сейлс приводят следующие элементы в качестве основы здоровых отношений между руководителем и его персоналом:

1. Начальник обращается к кадровику за помощью в решении своих проблем главным образом по собственной инициативе с чувством, что он может свободно их обсуждать с благожелательно настроенным собеседником, который не является его административным начальником.

2. Начальник должен понять роль и использовать умение, имеющееся у группы по кадрам. В свою очередь кадровики узнают в процессе обслуживания специфические интересы и потребности группы, руководимой данным начальником.

3. Кадровики помогают начальнику понять масштабы и возможные решения его проблем и помогают развивать искусство оценки альтернатив.

4. Управляющий повышает свою способность решать человеческие проблемы в своей группе. Он рассматривает проблемы как средство развития новых способностей и проницательности.

5. Кадровики развивают большую приемлемость своих идей и точек зрения не путем нажима на начальников производства, с тем чтобы они что-то изменили «в ультимативной форме», а путем укрепления доверия к их роли «помощников» и методам доказательства на практике, что они могут содействовать повышению эффективности работы начальников.

6. Производственному подразделению ставятся в заслугу любые улучшения, которые являются результатом этих действий.

Опытный начальник. Хороший начальник создает «климат», в котором рабочие хорошо работают. Общепризнанно, что производительность труда группы рабочих зависит в значительной степени от способностей начальников создать обстановку, которая благоприятна для производительности.

В исследовании, посвященном начальникам на производстве, исследовательская группа Мичиганского университета отметила, что начальники, непосредственно руководившие высокопроизводительными рабочими группами, отличались от начальников групп с низкой производительностью в следующих отношениях:

— Над ними осуществляется скорее общий, чем детальный, надзор со стороны вышестоящих начальников и им передаются соответствующие права.

— Они чувствуют большую уверенность в своей руководящей роли, знают свое место в компании и у хозяина, особенно в отношении продвижения по службе.

— Они более тесно связаны с работниками, поощряют участие сотрудников в принятии решений, защищают своих людей и способны добиваться для них всяких благ.

— Они делают меньший упор непосредственно на производство как на цель (прибегая скорее к легкому, чем грубому, нажиму), а тратят больше времени на руководство, чем на непосредственно производственную работу.

Исследователи Мичиганского университета, ученые компании «Дженерал Электрик», изучавшие вопросы производительности труда под контролем мастеров, а также исследователи Йельского университета пришли к одному выводу, что контроль общего характера эффективнее детального. При общем контроле подчиненный имеет возможность сам принимать решения. Это фактически форма расширения сферы работы, поскольку она дает «подчиненному чувство хозяина и возможность осуществлять контроль за своим рабочим окружением». Люди, работающие под общим контролем, производят больше, чем работающие под детальным контролем, поскольку они получают большее удовлетворение и чувствуют себя увереннее, что компенсирует «монотонность и отсутствие самостоятельности, создаваемые технологией определенных видов работы».

Стиль управления начальника определяется вверху и передается им вниз. Любой начальник небольшого ранга является человеком, который контролирует подчиненных и сам контролируется своим начальником. Если высшие должностные лица отдают директивы, которые детально предписывают, что они хотят от подчиненных во всех звеньях и в любой обстановке, то руки начальника связаны. В этом случае он не может разрешить своим подчиненным действовать свободно, так как сам не обладает этой свободой. Нет нужды говорить, что такая компания не имеет хорошей или научной политики в отношении кадров.

С другой стороны, контроль общего характера, когда ваш хозяин судит о вас по общим результатам, отражается на вашем положении. Эксперты по кадрам считают, что лучшие начальники передают часть своих полномочий, сводят к минимуму количество приказов, дают определенные задания и контролируют по полученным результатам, редко оказывают нажим, обучают подчиненных, выполняют различную работу, отличающуюся от работы, выполняемой их подчиненными, и тратят больше времени на решение долговременных, чем кратковременных, проблем. Они поощряют подчиненных, чтобы те производили эксперименты и сами принимали решения, заверяя, что не будут наказаны за непреднамеренные ошибки.

Выработка и применение средств хорошего руководства

В качестве повседневного исполнителя программы по кадрам, проводимой в своей компании, начальник должен знать политику и практику компании в этой области. В последние годы были достигнуты большие успехи в формулировании политики компаний, что необходимо для планирования, организации работы, комплектования кадров и выполнения различных функций. Каждый год все большее число компаний формирует в письменном виде свою политику и практику в области кадров. Хорошо продуманная политика, определяющая работу с кадрами, является немаловажным фактором в этой области. Она отражает внимание высшего руководства к значению работы с кадрами для достижения целей компании. Она также отражает поддержку со стороны высшего руководства, без которой не может быть выполнена никакая программа в области кадров.

То, что положения, формулирующие политику, практику, программы и методы их выполнения, должны быть записаны, признается бесспорным в настоящее время. Написанное положение быстро передается всем членам коллектива. Начальники и управляющие низшего ранга должны иметь основания для того, чтобы делать определенные предположения, касающиеся написанных положений. Во-первых, лица, определяющие и планирующие политику, тщательно рассмотрели вопрос и пришли к согласованному решению. Политика в области кадров, разработанная отделом кадров, всегда подлежит утверждению высшим руководством. Во-вторых, поскольку изложение политики в письменном виде требует тщательного, критического внимания, точности и ясности, то изложенная письменно политика может считаться тщательно рассмотренной и определенной.

Для начальников и управляющих низшего ранга политика, практика и методы, изложенные в письменном виде, представляют собой «дорожную карту», необходимую для повседневного проведения в жизнь программы компании в области отношений с работающими. Имеется ряд документов, где содержатся такие положения.

Изложение политики в справочнике для служащих может быть очень широким, например перечисление качеств, необходимых для продвижения по службе. Справочник же начальника в развитие этого положения может более детально описывать процедуру, которую начальник должен применять при рассмотрении вопроса о продвижении отдельного сотрудника. Во многих случаях компания может захотеть быть более либеральной в практике своей работы, чем это изложено в справочнике для сотрудников. Например, для того чтобы предупредить поступление просьб о более длинных отпусках, справочник для сотрудников может ограничивать отпуск 30 днями, а в справочнике для управляющего может быть разъяснено, как при определенных условиях может быть предоставлен отпуск продолжительностью от 60 до 90 дней. Обычно справочники для всех сотрудников ограничивают информацию о заработной плате и тарифах заработной платы указанием того, что тарифы заработной платы установлены по всем видам работ. В справочнике начальника могут быть описаны условия, при которых сотруднику может быть дана прибавка выше предела, установленного шкалой заработной платы.

Некоторые справочники для начальников состоят из двух частей: одна — по оперативным аспектам работы (знание машин и действующего оборудования, условий работы, контроля затрат и т. п.) и вторая — по отношениям с людьми или работе с кадрами. Хороший справочник для начальников или руководителей отделов больше, чем просто сборник положений политики, изложение методов и директив. Он должен включать в себя информацию и материалы, которые помогли бы человеку стать хорошим управляющим и кадровиком. Обратите внимание на следующие заголовки, предлагаемые для включения в раздел справочника для начальников, касающийся отношений между служащими:

Глава I. Сам управляющий

Знание работы

Способность принимать решения

Продуктивное использование своего времени

Отношение к руководству и ответственность перед ним

Отношение к своей группе и ответственность перед ней

Некоторые качества начальника

Глава II. Передача обязанностей и прав

Определение своих собственных обязанностей

Контроль за тем, чтобы подчиненные знали свои обязанности

Установление рабочих эталонов

Внимание к вопросам организации

Глава III. Поведение группы

Взаимное уважение

Сотрудничество — дух коллектива

Периоды спада

Правильная атмосфера

Глава IV. Ваши подчиненные, их подбор, положение и использование

Наем

Анализ работы и ее распределение

Обучение работе

Подготовка, рабочее задание и выполнение работы

Классификация работы и тарифы заработной платы

Переводы и продвижение по службе

Аттестация

Благодарности

Глава V. Введение в коллектив новых сотрудников

Представление коллегам по работе

Выделение определенного рабочего места

Ознакомление с окружающей обстановкой

Прохождение службы

Глава VI. Решение проблем

Неточность

Медлительность

Личные недостатки

Недовольство и жалобы

Глава VII. Отношения с общественностью

Пропаганда вашей компании

Прямые (непосредственные) контакты

Контакты по телефону

Контакты путем переписки

Глава VIII. Общая политика компании

Невыходы на работу, опоздания и т. п.

Дисциплина

Охрана труда

Кроме того, справочник должен включать раздел, касающийся благ и услуг, оказываемых сотрудникам, если только управляющие и служащие не располагают информацией об этом из других источников.

В компания, у которой нет справочника для начальника отдела, информацию следует искать в других источниках. Часто таким источником является справочник для сотрудников, из которого можно получить информацию, расширить и дополнить ее. Обычно существует много написанных материалов, касающихся основной политики компании и ее практики, которые в то или иное время выпускались руководящими работниками компании и отделами, памятные записки, директивы и другие документы. Другим источником информации являются официальные лица компании и начальники отделов.

Организационная схема. Вместе с другими имеющимися материалами начальнику или руководителю отдела нужна организационная схема, хотя он должен понимать, что действительность намного сложнее, чем то, что показано на самых лучших схемах. Никакая работа не выполняется в вакууме. Начальник тесно связан со своими подчиненными, со своим боссом, административным персоналом и другими лицами. Схема, применяемая вместе со справочником для начальника отдела, должна указывать пределы его прав.

Схема должна постоянно обновляться. «Схема организации, не отражающая последние данные, бессмысленна, потому что она представляет статическую концепцию, а не динамическую», — таково мнение Соля Сильверштейна, президента корпорации «Роджерс» в г. Роджерс, штат Коннектикут. В организационной схеме корпорации «Роджерс» указываются дата ее составления, количество сотрудников на эту дату по различным категориям, различные источники живой силы, имеющейся в распоряжении руководства, включая юристов, счетоводов, привлекаемых со стороны, агентство по рекламе и других консультантов.

В последнем издании федерального авиационного агентства начальник определяется как «любое лицо, действующее в интересах предпринимателя, имеющее права нанимать, переводить, отстранять, сокращать штатные единицы, восстанавливать, продвигать по службе, увольнять, назначать, поощрять или дисциплинировать других сотрудников... или несущее ответственность за руководство ими или за урегулирование конфликтов, или же имеющее право рекомендовать подобные действия...».

От начальника низшего ранга не требуется, чтобы он непосредственно отвечал за все эти действия, и фактически большинство из них не отвечают. Но он может дать вышестоящему начальнику полезный совет относительно их применения. Начальник низшего ранга, конечно, работает в «обстановке», определяемой стоящими над ним людьми. Обладая свободой принимать решения в рамках предоставленных ему прав и возложенных на него функций, начальник покажет характером выполнения своих обязанностей по отношению к кадрам, действует ли он успешно или не имеет успеха, является ли он только беспрекословным исполнителем или мыслящим человеком, деспотическим или демократическим типом человека.

Прием людей на работу и их ориентация. Подбор, изучение возможных сотрудников и отбор новых являются функциями отдела кадров. Однако глава отдела и начальник низшего ранга играют важную роль в изучении и подборе сотрудников.

Подбор кадров. В небольшой компании начальники отделов могут также привлекаться к работе по подбору кадров. Для этих случаев ниже приводятся некоторые предложения по установлению разумного порядка подбора сотрудников, взятые из исследования администрации мелких коммерческих предприятий:

1. Определите ваши потребности в людях на ближайшее время и на длительный период с учетом возможной текучести кадров. Для облегчения этой оценки подготовьте описание каждой должности в компании (более подробно по этому вопросу см. ниже).

2. Организуйте регулярный подбор кадров, имея в виду, что в соответствии с принципами отбора необходимо иметь ряд кандидатур, из которых путем исключения отбираются наиболее подходящие. По мнению некоторых специалистов, для отбора лица, которое будет выполнять обычную конторскую работу или работу на заводе, достаточно бесед с пятью претендентами. По возможности вы должны предусматривать беседы с большим количеством лиц при подборе кандидатур на должности, требующие высокой квалификации или более высоко оплачиваемые. Однако предложение рабочей силы, очевидно, имеет решающее значение отношении того, с каким количеством претендентов на получение работы вы должны предусмотреть беседы и как долго вы можете продолжать переговоры.

При проведении кампании по подбору кадров вы должны собрать вместе весь материал, который вам потребуется. Включите описание работ и их спецификации (которые вы будете использовать для подбора поступающим соответствующей работы), бланки заявлений и экзаменационный материал, если вы предполагаете проводить проверку. Подготовьте также для показа кандидату (чтобы убедить его в том, что ваша компания является хорошим местом для работы) информационный материал о компании, например, справочники для сотрудников, информацию о благах, предоставляемых сотрудникам, фотографии, ваш годовой отчет и схему организации.

3. Используйте достаточное количество источников рабочей силы, с тем чтобы сделать окончательный выбор из большого количества претендентов.

Ниже приводятся некоторые источники рабочей силы, к которым можно обратиться и из которых мелкое коммерческое предприятие может отобрать подходящие для него:

— Использование собственных сотрудников. По возможности сообщите прежде всего им о вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является вашей лучшей рекомендацией. Если ваши потребности в рабочей силе возникают довольно часто, заведите специальные карточки, по которым ваши сотрудники рекомендовали бы вам желающих получить работу.

Одна компания, нанимающая большое число инженеров, установила, что новые сотрудники, принятые на работу по рекомендации имеющихся сотрудников, являются наиболее удовлетворительными; они компетентны и текучесть среди них очень низкая. Другая компания платит своим сотрудникам небольшую премию (25 долл.) за рекомендацию каждого нового сотрудника.

— Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они могут также указать вам других претендентов. В случае повторного найма и независимо от их прежней рабочей характеристики тщательно отбирайте, поскольку «летуны» и им подобные нежелательны на работе.

— Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся до поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу: 1) обычно они знают что-то о вашей деятельности, 2) более чем вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании. Попросите таких претендентов заполнить бланк заявления или по крайней мере оставить свои фамилии, адреса и указание, какую работу они хотят получить. На современном рынке труда случайные претенденты вряд ли являются источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.

— Профессиональные и промышленные ассоциации. Если вам нужен руководитель по продажам, обратитесь в клуб управляющих по продажам. Если вам нужен кадровик, свяжитесь с группой, объединяющей кадровиков (журнал «Кадры», представляющий собой издание, публикуемое Американской ассоциацией по управлению, ежегодно включает указатель местных групп по кадрам и их подготовке).

— Школы, колледжи и преподаватели. Колледжи, университеты, техникумы и коммерческие школы обычно имеют службы по устройству на работу своих студентов и выпускников. В области привлечения на работу выпускников учебных заведений в настоящее время существует острая конкуренция, но, несмотря на это, не избегайте услуг служб колледжа по трудоустройству выпускников, если вы можете им предложить соответствующую работу. Если школа не имеет подобной службы, свяжитесь с преподавателями, поскольку многие из них заинтересованы в том, чтобы выпускники получили подходящую работу.

— Ваши клиенты и поставщики. Обращение к представителям ваших клиентов и поставщиков за помощью в отношении подыскания кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения.

— Правительственные агентства по набору рабочей силы в штатах. Свяжитесь с агентством по трудоустройству в вашем штате. Если оно не сможет удовлетворить ваши потребности, ваш запрос будет передан другим агентствам в данном штате и даже в стране, где существует сеть, состоящая примерно из 90 контор, специализирующихся на трудоустройстве специалистов, научных, руководящих и технических работников.

— Коммерческие агентства по трудоустройству. Надежное коммерческое агентство по трудоустройству может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы. Подобное агентство проведет первоначальное изучение претендентов для вас, а некоторых из них даже проэкзаменует.

— Конференции специалистов. Многие компании как большие, так и малые, посылают своих представителей на конференции специалистов главным образом для рекрутирования персонала.

— Реклама. Существует обычная практика давать объявления в местной печати (разделы о найме на работу) о приеме рядовых рабочих. Для набора на узкоспециальные работы более эффективной может быть реклама в профессиональных журналах. Если у вас есть рекламное агентство, проконсультируйтесь и последуйте его совету не только в отношении текста и вида объявления, но и в отношении композиции рекламы и периодичности. Если вы даете объявления в местной газете, проконсультируйтесь с ее отделом рекламы.

— Собеседования. Если компания имеет отдел кадров, то подготовленный для этого специалист обычно проводит первоначальное собеседование с желающим поступить на работу после того, как тот заполнил заявление и прошел необходимую подготовку.

Окончательное решение о приеме служащих принимает начальник отдела или другой управляющий, который беседует с поступающим на работу обычно после того, как с тем побеседовал кто-либо из отдела кадров или отдела найма. Ниже даются некоторые указания для начальников, которые могут помочь в проведении такой беседы.

— Когда начальник беседует с желающим поступить на работу, он должен показать ему один или два образца работы, с тем чтобы они оба могли лучше определить, отвечает ли тот или нет в достаточной мере требованиям этой работы.

— По окончании беседы начальник должен отвести подавшего заявление обратно в отдел кадров, где уже и решается вопрос о принятии на работу.

Как проводящий собеседование работник отдела кадров, так и начальник должны в беседе выяснить следующие вопросы:

1. Общее образование.

2. Общий уровень развития.

3. Надежды поступающего на продвижение по службе.

4. Место жительства.

5. Общую реакцию поступающего во время беседы.

6. Общее отношение поступающего к делу.

7. Особенности поступающего как человека.

8. Общий вид и одежда.

9. Здоровье и благосостояние.

В широком смысле слова собеседование такого рода происходит всегда, когда два человека разговаривают друг с другом, и оно, безусловно, имеет место, когда разговор касается работы человека. Такого рода беседы начальники проводят фактически в связи с каждым этапом их работы — инструктируя и обучая подчиненного, при урегулировании вопросов о заработной плате, при продвижении по службе, при сокращении штатов, понижении в должности или увольнении, исправлении или дисциплинарных взысканиях, нормировании работы или пересмотре норм, оценке или описании работы, объяснении правил, указании и процедур, при рассмотрении жалоб, при оставлении служащим работы. Во многих справочниках для начальников говорится о том, когда вести беседу, но лишь в немногих упоминается, как ее вести.

Хорошее собеседование не происходит экспромтом. Оно зависит в основном от умения начальника вести такую беседу. Опытный в этом деле человек может быть непринужденным и уметь «маневрировать», но это не означает, что он всегда был хорошим собеседником. Искусству вести такую беседу можно научиться так же, как и искусству выступления перед публикой.

Хорошая беседа требует предварительной подготовки. По мере приобретения опыта ведения бесед количество времени, затрачиваемого на подготовку, сокращается. Но независимо от опыта начальника и знания обсуждаемого предмета надлежащая подготовка всегда является основным фактором успеха беседы. В справочниках, подготовленных для использования их начальниками при осуществлении программ по ориентации сотрудников, компания «Сазерн Белл телефон» дает своим управляющим следующие указания, с тем чтобы помочь им подготовиться к каждой беседе.

1. Получение необходимой информации. При первых встречах ее можно получить из учетных материалов и она может включать такие данные, как название и место нахождения последнего учебного заведения, в котором обучался человек, сколько времени он жил в этой местности (если он недавно прибыл в город) и т. п. Позднее эта информация может быть увязана с прохождением службы сотрудником и (или) проблемами, возникающими на его новой работе. Поскольку большая часть из 30 «приемных» вопросов, касающихся нового сотрудника, будет предварительно выяснена тем же начальником, то он уже будет иметь необходимые факты, но тем не менее он захочет кратко просмотреть их до беседы, чтобы увидеть общую тенденцию в их развитии.

2. План беседы. Планирование беседы включает: а) решение о том, как ее начать; б) выбор вступления к беседе и хорошо сформулированного вопроса для того, чтобы сотрудник начал говорить; в) подготовку главных вопросов, которые должны быть заданы, чтобы проникнуть в существо обсуждаемого вопроса (рекомендуется использовать небольшую карточку для этих заметок); г) получение необходимого справочного материала; д) подготовку предварительных заключительных замечаний или соответствующего конспекта.

3. Соображения о времени и месте беседы. Это включает такие моменты, как: а) проверка графика работы сотрудника, с тем чтобы не отнять у него обычного времени перерыва и (или) обеденного времени; 6) выяснение, достаточно ли времени имеет сам начальник, и в) выбор тихого места, по возможности такого, где бы беседующих не прерывали. Прерывание беседы, например на ответ по телефону, может нарушить гармонию отношений, которая с таким трудом была до этого установлена.

Материалы, применяющиеся при подготовке управляющих в компании «Сазерн Белл», свидетельствуют, что «беседа с людьми» играет ведущую роль в успехе начальника. Некоторые ближайшие цели беседы или разговора с людьми следующие: 1) выяснить факты; 2) обсудить вопрос; 3) заставить что-то сделать; 4) рассказать собеседнику факты; 5) дать возможность для эмоциональной разрядки; 6) выяснить обстановку; 7) проверить, что было сделано; 8) рассказать, что ожидается. Таковы первоначальные цели, с которыми надо иметь дело для обеспечения выполнения повседневной работы.

Некоторые далеко идущие цели беседы с людьми состоят в том, чтобы: а) создать хорошие отношения; б) сделать людей довольными; в) обеспечить сотрудничество; г) побуждать людей к определенным действиям; д) обеспечить лучшее понимание; е) содействовать индивидуальному развитию людей. Эти цели должны лежать в основе всех контактов с людьми. Они являются основой в отношениях с людьми и затрагивают самую суть их поведения.

При фактическом проведении беседы компания «Сазерн Белл» рекомендует четыре этапа:

1. Устраняйте напряженность. Проводящий беседу устраняет у человека напряженность путем дружеского обращения и приятных манер: «Ну, как семья, Рэд?». В данном случае и на протяжении всей беседы проводящий беседу обычно слушает ответы, делая краткие замечания или показывая действиями собеседнику, что «он интересуется, внимателен и желает, чтобы собеседник продолжал». Существует пять способов реакции при слушании: кивок (кивнуть слегка головой и ждать); пауза (посмотреть на говорящего ожидающе, ничего не говоря и не делая); периодические замечания, например «понимаю», «интересно»; отклик (повторение последних нескольких слов, сказанных говорящим); отражение (ответ говорящему его словами, показывающими, что вы понимаете то, о чем он только что сказал, «вы считаете, что...»).

2. Умейте поддержать беседу. После того как напряженность устранена, беседа вступает в решающую фазу, т. е. надо выяснить факты, показать понимание, заставить человека думать, позволить ему оправдаться; изложить свою позицию. В начале беседы задается наводящий вопрос для того, чтобы начать обсуждение существующего -положения. Он обычно следует после небольшого пояснения целей беседы, например: «В чем же причина затруднений, Рэд?».

Особенно важно, как поставлен этот вопрос, поскольку он задает тон для остального разговоре. Хорошая постановка вопроса делает обсуждение свободным и откровенным и позволяет сотруднику подойти к теме с любой точки зрения, которую он считает правильной, и скорее всего, что он выскажет то, что действительно думает, вместо того, что, по его мнению, хотел бы услышать начальник. С другой стороны, плохо сформулированный вопрос может насторожить сотрудника.

3. Проводите основную мысль. Основная мысль представляет собой ту идею, мнение или опыт, выраженные говорящим, которые с его точки зрения имеют важное значение для слушателя при обсуждении вопроса. Основные мысли необходимы для того, чтобы: 1) достигнуть более полного понимания; 2) выявить важные факты; 3) привести к выводу; 4) заставить сотрудника выработать свое собственное решение.

Когда Рэд упоминает основную мысль, начальник мысленно делает для себя заметку (начальники, не имеющие опыта проведения бесед, иногда применяют небольшую карточку для записи основных мыслей). Затем следуют открытые вопросы и выслушивание ответов.

Вопросы являются открытыми, когда они сформулированы таким образом, что на них нельзя ответить «да» или «нет». Открытые вопросы начинаются следующими словами: что, когда, где, который, как, кто и почему. Закрытые вопросы начинаются словами является ли, имеет ли, делает ли, может ли, будет ли, должен ли или их краткими формами. Такой вопрос, как «Когда это произошло?» — является открытым вопросом, поскольку он заставляет сотрудника говорить. «Произошло ли это недавно?» — закрытый вопрос.

4. Принимайте меры. Успешный разговор должен выявить факты и чувства, а зная их, начальник в состоянии принять необходимые меры. Дальнейшими действиями со стороны руководителя могут быть принятие дисциплинарных мер, выполнение обещаний, проверка хода выполнения и т. п. «Это относится к области рассуждений, и начальник должен определить, что должно быть сделано и когда, а затем действовать».

Проверка («тест»). В настоящее время многие компании делают проверку («тест») склонностей, способностей, умственного развития желающих поступить на работу или аналогичные психологические проверки. Очень успешными оказались простые проверки с помощью вопросов и ответов, особенно для низкооплачиваемых видов работ. Для высокооплачиваемых должностей следует проводить психологические проверки.

Если в вашей компании нет отдела кадров или он очень мал, чтобы включать эксперта по таким «тестам», вы можете купить простые тексты вопросов и ответов. Они продаются вместе с руководством, которое вам потребуется для определения результатов.

Психологические тесты должны проводиться и оцениваться экспертами. Различные фирмы, расположенные по всей стране, имеют средства для проведения подобных тестов за умеренную плату. Многие компании, включая небольшие, пришли к мнению, что психологические тесты вполне оправдывают затраты на их проведение при отборе администраторов, управляющих и персонала по сбыту.

Введение в должность. Отдел кадров обычно проводит определенные мероприятия по ориентации, которые могут занять час, большую часть первого дня и (или) по нескольку часов на протяжении первой недели работы. Тем не менее основная ответственность за то, чтобы новый сотрудник чувствовал себя как дома и приспособился к рабочей обстановке, ложится на управляющего. Ориентация на работе является одной из наиболее важных обязанностей начальника.

Справочники для начальника обычно включают следующие вопросы, с которыми он должен ознакомить сотрудника в первый день его работы:

1. Местонахождение раздевалки и туалета.

2. Расположение и время работы столовой.

3. Рабочее место и рабочие принадлежности сотрудника.

4. Тарифная ставка, продолжительность рабочего дня и пользование карточкой для учета времени работы.

5. Краткое описание работы группы.

6. Его коллеги по работе.

7. Местонахождение склада инструментов, система учета инструментов и объяснение, какие инструменты компания не предоставляет.

8. Инструкция по технике безопасности и применение оборудования по технике безопасности.

9. Правильные методы работы.

10. Соответствующее инструктирование по работе.

11. Процедура решения затруднений. Напомните новичку о том, чтобы он приходил к вам с любой разумной проблемой.

12. Поощряйте его, чтобы он приходил к вам за получением дополнительной информации и помощи.

В течение первой недели начальник должен кратко ознакомить нового сотрудника со следующими вопросами:

1. Связь работы сотрудника с работой данной производственной единицы.

2. Внутренняя организация подразделения и фамилии начальников.

3. Обзор правил безопасности.

4. В первый день выдачи заработной платы: как рассчитывается заработная плата, сверхурочная плата, вычеты.

Для того чтобы облегчить свои обязанности, начальник может передать часть работы по ознакомлению новых сотрудников так называемому куратору — обычно старшему сотруднику, выполняющему ту же или аналогичную работу. Человек, работающий на том же уровне, что и новый сотрудник, сможет завоевать его доверие быстрее, чем начальник. Такая система «покровительства» или «шефства» особенно желательна в небольших фирмах, которые не имеют официальной программы по ориентации.

Куратор знакомит нового человека с цехом или отделом, представляет его людям, с которыми он будет постоянно работать; смотрит, чтобы его рабочее место было в порядке и чтобы у него имелось все необходимое; точно и полностью отвечает на вопросы и прилагает усилия, чтобы новый сотрудник почувствовал себя как дома. Куратор может начать или не начинать обучение сотрудника.

Ориентация, или введение в должность нового сотрудника, как знает каждый начальник, никогда не кончается в течение недели. Хороший начальник продолжает вводить сотрудника в должность, сочетая это с обучением. Только очень крупные компании, которым трудно заставить своих сотрудников почувствовать себя частью всей организации, разрабатывают специальные мероприятия, чтобы помочь своим начальникам организовать процесс ориентации.

В компании «Сазерн Белл телефон энд телеграф» лицам, назначаемым на посты руководителей, читается двухнедельный курс «введения» для подготовки их к новым обязанностям; разработаны специальные справочники для руководителей, которые ими используются в работе с сотрудниками различных категорий. Один из этих справочников по ориентации квалифицированных рабочих телефонной связи включает материал для 30 вводных бесед, которые должны быть проведены в течение первого года их работы. Охватываемые им вопросы включают технику безопасности, систему оплаты, секретность связи, чековые книжки, графики работы, профсоюз, место рабочей группы во всей организации, самооценку и развитие, возможности для повышения своих знаний, «Наша компания», «Система Белл» и «Политика системы Белл».

Предполагается, что руководители должны провести 30 запланированных бесед с каждым новым рабочим в течение первого года его работы. Если рабочего интересует что-либо, что для него имеет большее значение, чем запланированный вопрос (возможно, личная проблема, вопрос, относящийся к его работе, или предложение, чтобы вопрос, разбиравшийся ранее, был рассмотрен вновь), то руководителя просят заняться более важным вопросом и изменить первоначально запланированную программу.

В компании «Сазерн Белл» работа по введению в должность приспособлена к индивидуальным потребностям отдельных лиц.

Индивидуальная беседа создает наилучшие условия для отдельного человека, так как при беседе он обнаруживает свои потребности в информации и развитии, а также то, какая ему требуется помощь в деле приспособления к новой работе. Индивидуальная беседа также позволяет руководителю применить его метод ознакомления с работой таким образом, чтобы он наилучшим образом подходил к человеку, с которым он в данный момент имеет дело.