Проблема 3. Неспособность быть самим собой

Проблема 3. Неспособность быть самим собой

• 
  Во-первых, уточним, где, когда и при каких обстоятельствах у вас появляется неудовлетворенность собой.
  
• 
  Во-вторых, необходимо определить, в чем конкретно проявляется неестественность вашего поведения.
  
• 
  В-третьих, постарайтесь разобраться в том, каков (какая) вы на самом деле, в чем состоит естественность вашего поведения.
  
• 
  В-четвертых, определите и выработайте у себя новые формы более естественного поведения, позволяющие вам быть самим собой.
  

● Где, когда и при каких обстоятельствах вы чаще всего и острее всего ощущаете (переживаете) свою неспособность быть самим собой?

● В каких действиях и поступках обычно проявляется ваша неспособность быть самим собой?

● Что конкретно мешает вам оставаться самим собой в соответствующих жизненных ситуациях?

Далее вам необходимо выяснить, что для вас является естественным и что неестественным в поведении. Опять же нужно ответить на вопросы: где, когда и при каких обстоятельствах, после совершения каких поступков и действий вы чувствуете себя лучше всего и чаще всего бываете довольны собой. Это и есть те моменты в вашей жизни, когда вы ведете себя вполне естественно.

Эти формы естественного поведения впоследствии надо закрепить и сделать их для себя привычными.

Проблема 4. Невозможность эффективного делового взаимодействия с людьми

С этой проблемой часто сталкиваются руководители и деловые люди на начальных этапах своей деловой карьеры, особенно тогда, когда приходится самостоятельно организовывать работу других людей, руководить ими и их деловыми и личными взаимоотношениями.

Остановимся на вопросах, касающихся психологической совместимости людей и их взаимодействия. Суть проблемы состоит в следующем: люди, вступая в деловые контакты друг с другом, часто обнаруживают, что не могут успешно их наладить. Это проявляется, например, в том, что они оказываются не в состоянии бесконфликтно распределить между собой обязанности таким образом, чтобы это их полностью устраивало, не могут договориться о согласованных совместных действиях, связанных с теми или иными вопросами, ожидают друг от друга того, что не вполне соответствует их возможностям, претендуют на большие права, но сами не желают брать на себя дополнительные обязанности.

Каковы типичные причины такого состояния дел и возможные пути решения соответствующих вопросов?

Возможных причин возникновения трудноразрешимых проблем в сфере деловых взаимоотношений может быть довольно много. Это и отсутствие у человека достаточного опыта участия в соответствующем деле, и наличие у него отрицательных черт характера, препятствующих нормальным деловым взаимоотношениям с людьми, и дефицит способностей, и большие индивидуальные различия, порождающие психологическую несовместимость, и особые обстоятельства, складывающиеся во время совместной работы.

Если у вас отсутствует необходимый опыт организации дел, то эта проблема преодолевается сравнительно легко, по мере приобретения самого опыта.

Однако дефицит собственного опыта деловых взаимоотношений вряд ли можно стопроцентно заменить даже самыми разумными психологическими рекомендациями. Это связано с тем, что в ходе накопления жизненного опыта человек приобретает знания, умения, навыки и уверенность, которые сразу и в готовом виде усвоить невозможно. Человек не в состоянии контролировать процесс приобретения соответствующих знаний, умений и навыков по той причине, что ни он сам, ни кто-либо другой не знают точно, каким образом эти знания, умения и навыки действительно формируются.

Что же касается наличия отрицательных черт характера, препятствующих установлению нормальных деловых отношений с людьми, то с этой проблемой дело обстоит намного труднее, чем с приобретением необходимого жизненного опыта. Изменить черты характера в том возрасте, в каком человек обычно вступает в активную деловую жизнь, весьма сложно, так как большинство таких черт характера формируется и закрепляется в детском и юношеском возрасте. Однако внешние проявления и формы поведения, функционально связанные с чертами характера, изменить можно, хотя сделать это не всегда легко.

Для того чтобы это стало действительно возможно, вы прежде всего должны осознать, что вам необходимо поменять в самом себе, в своем характере. Без соответствующей работы над собой изменить что-либо в своем характере невозможно. Сложность заключается в том, что человек, как правило, не видит своих недостатков так хорошо, как их видят другие люди.

• 
  Было бы полезно сделать видеозапись своих деловых контактов, особенно тех моментов, где вы проявляете себя с лучшей и худшей стороны. И в дальнейшем просмотреть видеозаписи с опытным коллегой.
  
• 
  Можно использовать анонимное получение обратной информации о себе через анкетирование. Может быть также полезен тренинг делового общения под руководством психолога.
  

2. Вы всегда можете найти тему для разговора даже с незнакомым человеком?

3. Вы внимательны к людям?

4. Любите ли вы давать советы?

5. Если тема разговора вам неинтересна, станете ли показывать это собеседнику?

6. Раздражаетесь, когда вас не слушают?

7. У вас есть собственное мнение по любому вопросу?

8. Если тема разговора вам незнакома, станете ли ее развивать?

9. Вы любите быть центром внимания?

10. Есть ли хотя бы три предмета, по которым вы обладаете достаточно прочными знаниями?

11. Вы терпимы к недостаткам других людей?

Если вы ответили «да» на вопросы 1, 2, 3, 6, 7, 8, 9, 10, 11, можете засчитать себе по одному баллу за каждый совпавший ответ. Если вы ответили «нет» на вопросы 4,5, припишите себе по одному баллу за каждое совпадение.

Изучение коммуникативного минимума сотрудников

Инструкция. Ниже приведены различные коммуникативные навыки и умения человека вести диалог или переговоры. Оцените, пожалуйста, насколько они справедливы для сотрудников вашей организации. Если, по вашему мнению, большинство из них демонстрируют данный навык или умение, то обведите кружком цифру 7, если это не совсем так, — 6 и так до цифры 1, которая означает, что данный аспект в их общении совсем отсутствует.

Суждения	Да			Нет
1. Всегда ли они планируют результат (цель) предстоящего разговора с чело-веком, этапы и способы его достижения?	7	6	5	4	3	2	1
2. Часто ли они подбирают для разго-вора с человеком факты, доводы и аргументы, соответствующие особен-ностям его личности и профессии?	7	6	5	4	3	2	1
3. Способны ли они разговорить, раскрепостить человека, создать у него конструктивный, положительный настрой на предстоящий разговор?	7	6	5	4	3	2	1
4. Умеют ли они по мимике, интонации, позе человека определить его жела-ние продолжать начатый разговор?	7	6	5	4	3	2	1
5. Если собеседник находится в возбужденном или подавленном состоянии, смогут ли они помочь ему справиться с ним, чтобы это состояние не мешало разговору?	7	6	5	4	3	2	1
6. Если они находятся в состоянии излишнего эмоционального напря-жения, сумеют ли они снизить его, не прерывая разговора с собеседником?	7	6	5	4	3	2	1
7. Смогут ли они выяснить искреннее отношение человека к интересующей теме или проблеме?	7	6	5	4	3	2	1
8. Знают ли они, какие именно аргументы и факты могут убедить данного конкретного человека принять нужное решение?	7	6	5	4	3	2	1
9. Умеют ли они так говорить, чтобы человек воспринимал их слова и мысли без внутреннего сопротивления и искажения?	7	6	5	4	3	2	1
10. Смогут ли они получить принципиальное согласие человека по интересующему их вопросу?	7	6	5	4	3	2	1
11. После окончания диалога говорят ли они собеседнику о своем впечат-лении от разговора и его результатах?	7	6	5	4	3	2	1
12. Если им нравится, как ведет диалог собеседник, говорят ли они ему об этом?	7	6	5	4	3	2	1
13. Если какие-то аспекты поведения собеседника их сильно отвлекают от цели разговора или мешают им сосредоточиться, смогут ли они скорректировать его поведение, не вызывая при этом у него агрессии?	7	6	5	4	3	2	1
14. Умеют ли они управлять ходом диалога и закончить его в нужный момент?	7	6	5	4	3	2	1

Обработка результатов
Результаты анкетирования обрабатываются с использованием ниже перечисленных шкал, внутри которых определяется среднее значение (из двух вопросов) по каждой шкале в отдельности. В итоге подсчитывается сумма средних набранных баллов по всем шкалам:

1. Если сумма меньше 30 баллов, то следует обратить внимание на повышение коммуникативной компетентности сотрудников организации.

2. От 30 до 42 балла — следует обратить особое внимание на некоторые неудовлетворительные аспекты общения сотрудников, так как они могут существенно влиять на эффективность управленческой деятельности.

3. Свыше 42 баллов — сотрудники владеют коммуникативным минимумом.

Сопоставление оценок по каждой шкале позволит выявить наиболее слабые стороны коммуникативных навыков сотрудников. Для коррекции этих навыков необходим специальный коммуникативный тренинг под руководством психолога. Такой тренинг может быть проведен за 3-4 дня (по 6-8 часов в день).

Шкалы для обработки анкеты

по коммуникативному минимуму
Подготовительная фаза: вопросы 1 и 2.

1. Всегда ли вы планируете результат (цель) предстоящего разговора с человеком, этапы и способы его достижения?

2. Часто ли вы подбираете для разговора с человека факты, доводы и аргументы, соответствующие особенностям его личности и профессии?
Контактная фаза: вопросы 3 и 4.

3. Способны ли вы разговорить, раскрепостить человека, создать у него конструктивность, положительный настрой на предстоящий разговор?

4. Умеете ли вы по мимике, интонации, позе человека определить его желание продолжать начатый разговор?
Эмоции в разговоре: вопросы 5 и 6.

5. Если вас собеседник находится в возбужденном или подавленном состоянии, можете ли вы помочь ему справиться с ним, чтобы оно не мешало разговору?

6. Если вы сами находить в состоянии излишнего эмоционального напряжения, умеете ли вы снизить его, не прерывая разговора с собеседником?
Фаза понимания: вопросы 7 и 8.

7. Можете ли вы выяснить искреннее отношение человека к интересующей вас теме или проблеме?

8. Знаете ли вы, какие именно аргументы и факты могут убедить данного конкретного человека принять нужное вам решение?
Фаза убеждения: вопросы 9 и 10.

9. Умеете ли вы так говорить, чтобы человек воспринимал ваши слова и мысли без внутреннего сопротивления и искажения?

10. Можете ли вы получить принципиальное согласие человека по интересующему вас вопросу?
Фаза завершения: вопросы 11 и 12.

11. После окончания диалога говорите ли вы собеседнику о вашем впечатлении от разговора и его результатах?

12. Если вам нравится, как ведет диалог ваш собеседник, говорите ли вы ему об этом?
Управление разговором: вопросы 13 и 14.

13. Если какие-то аспекты поведения собеседника вас сильно отвлекают от цели или мешают вам сосредоточиться, можете ли вы скорректировать его поведение, не вызывая у него при этом агрессии?

14. Умеете ли вы управлять ходом диалога и закончить его в нужный момент?
Возможен другой вариант организации оценивания сотрудников. Эту же анкету, изменив инструкцию, можно использовать для экспертной оценки коммуникативных умений сотрудников. Для оценки необходимо каждого сотрудника, как минимум, 6 экспертов, знающих сотрудника по совместной работе не менее 3—6 месяцев. Два человека сверху, от высшего руководства, два — снизу, от подчиненных, и два со стороны других руководителей. Самые надежные и полезные результаты может дать сопоставление двух методов: анкетирование самих сотрудников и их экспертная оценка.

жүктеу/скачать 219 Kb.

Достарыңызбен бөлісу: