ГЛАВА 5 Стратегия розничной торговли ГЛАВА 6

глава

Здесь определены цели компании и спектр видов ее деятельности. В заявле­нии о миссии указывается, что руководство не собирается заниматься рознич­ным бизнесом за пределами Сакраменто, компания не будет пытаться стать ценовым лидером, равно как и использовать возможности по торговле матери­альными товарами (даже самыми качественными) Компания отказывается от любых проектов, которые ставят под угрозу получение ее владельцем годового дохода в размере $ 100 тыс

Стратегия розничной торговли, о которой сейчас пойдет речь, конкретизиру­ет заявление компании о миссии

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ?

Насколько необходима розничному торговцу стратегия? Разве для успеха компа­нии не достаточно умения покупать дешево, а продавать дорого? Разве торговцы не стараются реализовать как можно больше товаров всем, кто ни пожелает при­обрести их^ Зачем им выделять целевые рынки и добиваться конкурентных пре­имуществ^

небольшие (от 650 до 900 кв. м), располагаются в местных (как правило, тоже небольших) торговых центрах. В них предлагается ограниченный набор услуг, штат работников невелик, продажи осуществляются за наличный расчет. Кон­курентное ценовое преимущество Family Dollar заключено в системе распре­деления. Товар еженедельно доставляется в магазины из полностью автомати­зированного распределительного центра на основе отчетов о состоянии запасов и заказов менеджеров. Заявки передаются по электронной почте с помощью специальных переносных устройств. Все предназначенные к отправке коробки и ящики помещаются на конвейерные ленты (общая длина которых составляет 9,9 км) и проходят через лазерные сканеры, которые распределяют их по 14 по­грузочным линиям. Каждая такая линия снабжена телескопическим расшире­нием на конце, так что упаковки попадают непосредственно в трейлер ⁴.

В каждой из этих стратегий присутствует определение целевого сегмента рынка и формы ведения торговли, а также описываются те характеристики ком­пании, с помощью которых она планирует обрести и/или поддерживать свое долгосрочное конкурентное преимущество. Рассмотрим основные составляю­щие стратегии более подробно.

ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК И КОНКУРЕНТЫ

В стратегии необходимо рассмотреть оба элемента мира розничной торговли: и покупателей, и конкурентов. Успеха добивается тот, кому удается удовлетво­рять потребности своих целевых покупателей лучше, чем это делают конкурен­ты. Выбирая целевой рынок, розничный торговец определяет, каких покупате­лей он стремится обслуживать, а при определении формы торговли указывает общие характеристики торговли-микс, с помощью которой будут удовлетворять­ся их потребности.

Традиционный розничный рынок напоминает фермерский — сделки заключаются непосредственно между продавцами и покупателями

Рынок в традиционном понимании этого слова — место, где встречаются про­давцы и покупатели и заключаются сделки. Простейший пример — фермерский рынок, на котором покупатель в случае необходимости приобретает несколько початков кукурузы. Однако на современных рынках потенциальные покупатели и продавцы отнюдь не сосредоточены в одном месте, сделки могут заключаться и без непосредственного контакта'между ними. Теперь покупатель может свя­заться с продавцом и сделать заказ по телефону или с помощью компьютера.

Мы будем определять розничный рынок не как отдельное место, где встре­чаются индивиды, стремящиеся заключить сделку, а как группу потребителей с одинаковыми потребностями (сегмент рынка) и группу розничных торговцев, удовлетворяющих нужды покупателей с помощью одной и той же формы торгов­ли. Таким образом, розничный рынок может быть определен с точки зрения по­требителей (целевой сегмент или целевой рынок) и с точки зрения конкурен­тов (других фирм, использующих такую же форму торговли).

На рис. 5.1 приведен пример розничных рынков женской одежды. Слева пе­речислены различные формы торговли, каждой из которых соответствует опре­деленный набор элементов торговли-микс (см. гл. 2), а в верхней строке — сег­менты рынка, в которых они применяются (в рис. 5.1 мы используем те же сегменты фирмы /.С. Реппеу, что и в гл. 4). Каждый квадрант полученной мат­рицы представляет собой потенциальный розничный рынок, на котором конку­рируют два или более торговцев. К примеру, магазины Limited Express и The Gap, расположенные в одном и том же географическом районе, конкурируют друг с другом в двух квадрантах — среди специализированных магазинов, об­служивающих женщин с традиционными и современными вкусами, a Wat-Mart и Kmart — предлагают товары по низким ценам покупательницам, предпочита­ющим консервативный стиль.

Этот же рынок можно было представить и по-другому, например расширить перечень форм торговли, добавив фирменные магазины и продажи по телевиде­нию. Вместо сегментирования по стилю одежды можно было применить другие подходы, о которых рассказывалось в. гл. 4, например по демографическим по­казателям и стилям жизни. И все же пусть на рис. 5.1 применен только один способ описания рынка женской одежды, он наглядно показывает, как опреде-

ляются розничные рынки (квадранты на диаграмме) в соответствии с критерия­ми формы торговли и сегментирования.

По сути, на рис. 5.1 изображено «поле боя» торговцев женской одеждой, а позиция фирмы на нем характеризует первые два элемента ее стратегии — це­левой рынок и форму торговли. К примеру, компания Target сконцентрировала свои усилия на одном розничном рынке — торговле по низким ценам в традици­онном сегменте, а в принятой ею стратегии обязательно будут указаны направ­ления распределения имеющихся ресурсов.

УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Заключительный элемент стратегии торговли — описание того, как розничный торговец планирует создавать или поддерживать преимущество перед конку­рентами Устойчивое конкурентное преимущество — это превосходство

над компаниями-соперницами, которое торговец сохраняет в течение длитель­ного периода времени. На рис. 5.2 перечислены некоторые подходы, использо­вание которых позволяет торговой фирмы получить такие преимущества. Сразу оговоримся, что этот список не является исчерпывающим. Любое действие, предпринимаемое розничным торговцем, может стать основой для получения превосходства над конкурентами

Некоторые конкурентные преимущества сохраняются в течение длительно­го времени, другие могут быть воспроизведены конкурентами практически мгно­венно. К примеру, компания Star Market вряд ли добьется долгосрочного пре­имущества перед супермаркетами Shop & Shop, если в ее кафетериях будет продаваться кофе по более низким ценам. В Shop & Shop быстро — в течение нескольких часов — узнают, что Star снизила цены, и уже на следующий день сделают то же самое (если это позволит привлечь дополнительных покупате­лей). Так же обстоят дела и с расширением и углублением ассортимента. В случае наплыва покупателей конкуренты просто начинают заказывать боль­ше товаров для своих магазинов. Поэтому добиться устойчивого конкурентного преимущества посредством изменения цен и ассортимента довольно трудно.

Получить конкурентное преимущество — значит защитить свои рыночные позиции «неприступной стеной», препятствующей контактам компаний-сопер­ниц с потребителями. Если торговцу удается «огородить» привлекательный ры­нок, конкуренты обязательно попытаются преодолеть преграду и с течением времени обязательно добьются своего. Но если «стена» достаточно высока, ком­пания имеет возможность удерживать свои позиции достаточно длительное время, минимизируя давление конкурентов и увеличивая тем самым собствен­ную прибыль. Итак, устойчивое конкурентное преимущество — залог финансо­вого успеха в долгосрочной перспективе.

В распоряжении розничных торговцев имеются пять основных способов за­воевания устойчивых конкурентных преимуществ. 1) покупательская лояль­ность, 2) расположение магазина, 3) отношения с поставщиками, 4) информа­ционные системы управления и распределения, 5) снижение издержек. Давайте рассмотрим каждый из них.

ние рынка, чтобы определить, в какой степени имидж магазина соответствует потребностям целевых покупателей. Для оценки того, как потребители воспри­нимают различные магазины и каким из них отдают предпочтение, часто ис­пользуются карты восприятия.

На рис. 5.3 представлена гипотетическая карта восприятия торговцев жен­ской одеждой в городе Вашингтоне, имеющая два измерения: стиль одежды и уровень сервиса. Они представляют собой две основные характеристики, кото­рые определяют в нашем примере мнение потребителей о магазине. Расстоя­ние между двумя позициями на карте восприятия показывает, насколько похо­жими выглядят соответствующие магазины в глазах потребителей. К примеру, Neiman Marcus и Bloomingdale's расположены очень близко друг к другу, пото­му что, с точки зрения потребителей, предлагают одинаковые товары (стили одежды) и уровень обслуживания. Расстояние между Nordstorm и Kmart, на­оборот, очень большое. Покупатели убеждены, что магазины этих компаний значительно различаются. Отметим, что между магазинами, расположенными

близко друг к другу, конкуренция особенно сильна, так как покупатели считают, что и там, и там они получат аналогичные товары и услуги

Основываясь на данной карте, можно утверждать, что The Limited, например, имеет образ компании, предлагающей стильную одежду и относительно высокий уровень сервиса, a Sears воспринимается как торговец женской одеждой тради­ционных стилей, предоставляющий весьма ограниченный набор услуг

Выделенные точки показывают характеристики идеального торговца, с точки зрения потребителей из различных рыночных сегментов К примеру, потреби­тели из сегмента 3 предпочитают магазины, в которых продается модная одеж­да и предлагается ограниченный набор услуг, а потребителям сегмента 1 необ­ходимы традиционные товары вкупе с хорошим сервисом Расстояние между «идеальной точкой» и позицией розничного торговца показывает оценку потре­бителями данной фирмы Чем меньше это расстояние, тем лучше выглядит тор­говец в глазах покупателей рассматриваемого сегмента Таким образом, в сег­менте 6 наибольшее предпочтение отдается The Gap, а не J С Реппеу, так как имидж магазинов первой ближе к образу идеальных торговых предприятий. Пример 5 1 рассказывает о том, как / С Реппеу изменила образ своих магази­нов, предлагающих широкий ассортимент товаров для сегмента 1, на образ об­щенационального универмага, работающего в сегменте 6

Для создания хорошей репутации в сфере сервиса требуется значительное время и огромные усилия, но высокий уровень сервиса — ценнейший стратеги­ческий ресурс, так как конкурентам чрезвычайно сложно добиться аналогич­ных результатов В гл 14 вопрос о том, как розничные торговцы добиваются преимущества в сфере сервиса, рассматривается более подробно

Классический ответ на вопрос о трех самых важных в розничной торговле ве­щах звучит так «Место, место и еще раз место» Помимо того, что место распо-

ПРИМЕР 5.1 J.C. Реппеу разрабатывает новую стратегию позиционирования

До конца 1950-х гг J С Реппеу специализиро­валась на торговле дешевыми текстильными изделиями собственных марок, и ее магази ны располагались в небольших городках по всей территории США (см гл 1) В 1960-х гг стратегия компании изменилась и следуя по стопам Sears, она начала открывать магазины в региональных торговых центрах позицио­нируя себя в сегменте 1 (см рис 5 3}. потре­бителей которого привлекали модные товары и высокий уровень сервиса, характерный для универмагов Кроме одежды Реппеу прода­вала бытовую технику, краски газонокосилки, автомобильные аккумуляторы Во многих ее магазинах были автомастерские В начале 1980 х гг объемы продаж и прибы­ли региональных торговых центров стабили зировались Маркетинговое исследование показало, что потребители, совершающие покупки в торговых центрах принадлежали в основном к сегментам 4 5 и 6 и нуждались не столько в модной одежде, сколько в акку­муляторах и холодильниках Кроме того по купатели Реппеу приобретали в основном дешевый текстиль (мужские трусы носки и детскую одежду), а за более модными пред­метами одежды они ходили в соседние ма­газины

Чтобы поправить положение, компания ре­шила репозиционировать магазины в уни­

вермаги, предлагающие модную одежду по выгодным ценам, ориентированным на вы­ходцев из среднего класса Отделы товаров для садоводов и автолюбителей, равно как и бытовой техники и хозяйственных товаров, были закрыты в 1983 г, а спорттоваров и бы товой электроники - в 1988 г хотя их ежегод ная выручка превышала $ 1 5 млрд В период с 1983 по 1987 гг J С Реппеу направила на мо­дернизацию магазинов, на создание ориен­тированного на моду визуального облика бо лее $ 1 млрд

В завершение перехода от магазинов с ши роким ассортиментом к универмагам Реппеу предлагала не только товары под частными торговыми марками, но и под общенацио­нальными пользующимися популярностью на целевом рынке J С Реппеу стала крупней шим продавцом товаров таких компаний как Dockers и Levi