Основные противоречия между производителем (поставщиком) и ритейлером и пути их разрешения

Основные противоречия между производителем (поставщиком) и ритейлером и пути их разрешения.

Выявление основных противоречий между производителем и ритейлером, их анализ и нахождение путей их разрешения очень актуально на современном этапе. Это важно как для производителя, так и для продавца. Усиливающаяся конкуренция в производстве и ритейле вынуждает обе эти сферы идти на более широкую кооперацию и сотрудничество. Кооперация касается в первую очередь вопросов маркетинга, мерчендайзинга и логистики. Внедрение элементов категорийного менеджмента может существенно помочь в решении многих спорных вопросов.

Рассмотрим вокруг каких вопросов возникают основные споры и конфликты.

• 
  Ассортимент. Производитель заинтересован, чтобы ритейлер работал с производимым им ассортиментом в полном объёме. Ритейлеру не всегда это удобно. Интерес в основном представляют самые раскрученные, продаваемые позиции. Кроме того, часть предлагаемого может дублировать уже представленный в продаже ассортимент другого поставщика, с кем уже налажен контакт.
  
• 
  Цена, сроки оплаты. Производитель заинтересован в максимальной цене и в предоплате. Ритейлер - в минимальной цене и в отсрочке платежа на большой срок.
  
• 
  Доставка. Производителю выгоден в первую очередь самовывоз или доставка на единый распределительный центр. Ритейлеру - доставка за счёт производителя в оговоренные сроки, по согласованным адресам.
  
• 
  Система заказов. Производителю важно получить заказ на поставку заблаговременно, чтобы успеть произвести, сформировать и доставить принятый заказ. Особенно важно это для производителей скоропортящихся продуктов, где невозможно создавать складские запасы готовой продукции. Ритейлер, стремясь дать более чёткий заказ, пытается оттянуть время подачи заявки.
  

Возвраты, выкладка и оформление мест продаж, промоушн акции так же часто являются источниками конфликтных ситуаций.

Как же организовывать сотрудничество, что бы спорных вопросов было меньше, а их возникновение не приводило к серьёзным последствиям?

В первую очередь отношения между производителем и ритейлером должны строится не как покупатель продавец в чистом виде, а как равноправные партнёры. Целью данного партнёрства должно стать максимальное удовлетворение потребностей покупателей с одной стороны и минимизация расходов по всей цепочке прохождения товара от производителя до конечного покупателя.

Рассмотрим конфликт вокруг поставляемого ассортимента. На данный момент происходит бурное развитие торговых сетей всех форматов.

От жёстких дискаунтов до гипермаркетов. Идёт процесс более глубокой сегментации рынка. Магазины разных форматов ориентируются на разных покупалей, как по предпочтениям, так и по платежеспособности. Производителю прежде чем предлагать какой то товар или ассортимент к продвижению через определённый формат следует изучить следующие вопросы:

1. 
   Насколько соответствует предлагаемый ассортимент товаров с позиционированием данного формата торговли в целом.
   
2. 
   Потребуется ли привлекать ритейлеру дополнительные материальные, технические или людские ресурсы для реализации данного ассортимента.
   

На данный момент многие крупные сети предпочитают работать по одной и той же группе товаров ни с одним или двумя поставщиками, а великим множеством.

Такая политика отнюдь не связана с желанием разнообразить ассортимент или застраховаться на случай невыполнения обязательств каким-нибудь поставщиком. Всё намного проще. Сталкиваясь с несоблюдением условий и сроков оплаты многие производители (поставщики) отказываются поставлять очередную партию продукции. В такой ситуации ритейлер обычно заказывает аналогичную продукцию у другого производителя (поставщика), у которого ещё не исчерпан лимит товарного кредита.

Производитель (поставщик) вынужден учитывать эту ситуацию при вопросе ценообразования. Кроме того, ритейлер прыгая от одного поставщика к другому, дробит закупаемую партию среди множества поставщиков. Складывается ситуация, когда производителю (поставщику) не выгодно предоставлять максимальную скидку, даже крупным сетям, при таких объёмах закупок.

Производителю (поставщику) важно знать регулярность поставок и примерный объём. При определении цены производитель особое внимание уделяет на регулярность заказов. За возможность иметь стабильный планируемый сбыт производитель (поставщик) готов идти на снижение цены или на оказании дополнительных услуг.

Наличие большого количества поставщиков, высокая доля их текучести никак не могут положительно сказаться на оптимизации логистических процессов. Часто торгуясь из-за копеек, теряется намного больше в не согласованности сфере логистики.

Доставка, приёмка и выкладка продукции часто являются источником конфликтов. Особенно когда это касается доставки скоропортящихся продуктов непосредственно в магазины. До сих пор многие сетевые компании не владеют распределительными центрами. Получая весь товар непосредственно в магазины, создаются большие очереди при приёмке и выгрузке.

В условиях Москвы транспорт в ожидании выгрузки иногда простаивает до 7-8 часов. После этого проходит ещё не один час, прежде чем товар будет выложен в торговом зале. Такие условия работы просто неприемлемы для скоропортящихся продуктов питания.

Другой крайностью является, когда весь товаропоток, включая скоропортящиеся товары идёт через распределительный центр. Это также приводит к задержке попадания скоропортящихся продуктов в торговый зал на 12 и более часов.

Все вышеперечисленные проблемы часто очень легко решаются, когда в организации грамотно выстроена системами закупок, продаж и логистики. Особенно легко решать возникающие проблемы в организациях, где внедрены элементы категорийного менеджмента.

Менеджер, принимающий решение о закупках, должен разбираться не только в маркетинге и в ценах, но и в вопросах мерчендайзинга, логистики и финансов. Ему легко представить к каким последствиям может привести закупки данного товара, с момента заключения договора до выкладки в торговом зале, реализации и расчёта с поставщиком.

Такому менеджеру было бы удобно общаться не просто с представителем отдела сбыта поставщика, а с менеджером, который имеет представление о организационной структуре данного ритейлера, о применяемых технологиях продаж, хорошо представляющим себе всю цепочку движения товара от производства до места продаж в торговом зале. Сотрудничество двух таких менеджеров приводит к значительному улучшению результатов совместной работы. Результаты могут повлиять на углубление сотрудничества. В частности, ритейлер обладает возможностью более глубоко изучать потребности покупателей. В условиях жёсткой конкуренции ритейлер должен более гибко и быстро реагировать на изменяющиеся условия. Быстрота изменений зависит прежде всего от уровня кооперации между ритейлером и производителем (поставщиком). Категорийный менеджмент является одним из таких элементов взаимопроникновения во благо выживания и развития как ритейла так и производства.