Производство-опт-розница. Категорйный менеджмент

Дистрибьютор - нелишний?..

Российская экономика находится в напряженном ожидании вступления страны в ВТО. Правительство готовит защитные меры для приоритетных отраслей. Розница и опт, похоже, к ним не относятся, поскольку именно этот сегмент подвергся первому натиску с запада. С приходом западных операторов для дистрибьюторов резко ужесточились условия работы с сетями. Сегодня даже встает вопрос о принципиальной необходимости такого звена, как дистрибуция, по крайней мере, в работе с сетями.

Российская сетевая розница относительно молода. Первой сети нет еще и десяти лет. Тем не менее крупные ритейлеры "строят" даже западных производителей.

- Мы "выщелкиваем" с полки тех поставщиков, которые не идут на наши условия, - говорит генеральный директор одной провинциальной сети, доминирующей в своем городе по количеству магазинов, - их продукцию заменяем на продукцию других производителей или предприятий нашего холдинга, куда входят несколько хлебозаводов, пивокомбинат, молочная ферма и ряд других производств.

Тактика "выщелкивания" в условиях отсутствия собственных производственных активов чревата пустыми полками или чехардой в ассортименте. Особенно рискованна эта тактика в городах-миллионниках, жители которых ориентируются на брэнды.

Спросите у тех. кто это испробовал на себе. "Перекресток" теперь уже не вспоминает про конфликт с "Вимм-Билль-Данном" в марте 2001 года. Сегодня сеть декларирует наличие ведущих брэндов как обязательное условие ассортиментной политики. Отношения ритейлеров и поставщиков в последнее время меняются. Важным аспектом для обеих сторон становится партнерство. Рынки стали зрелыми. Как розничный, так и пищевой. Отечественные марки по степени раскрутки зачастую обгоняют западные.

Практика "построения" поставщиков пришла с запада. Там она совершенно естественна и не вызывает нареканий - сети контролируют до 70% сбыта продукции, размеры и объемы реализации каждой намного превосходят российские. Вспомните, сколько розничных сетей в рейтинге Fortune и кто в нем на первом месте.

Российские дистрибьюторы (прямой доставки от производителей в 1997 году практически не было) столкнулись с жесткостью цивилизованного ритейла при открытии "Рамстора". Больше всего они возмущались требованиями товарного кредита. "Рам-сторы" конца 90-х славились самой долгой задержкой платежей, так как сети нужны были деньги на финансирование строительства новых магазинов. А у оптовиков и дистрибьюторов возможности долго ждать не было. Замороженные на два месяца деньги для не очень крупной компании - слишком большая роскошь.

Потом появилось "МЕТРО". Когда немцы начали заключать договора с поставщиками, те схватились за головы. Запаниковали и отечественные ритейлеры. к 2001 году уже имевшие определенное положение на рынке. Именно тогда был создан Российский розничный альянс, пригрозивший поставщикам отказом от их продукции, если закупочные цены не будут такими же, как для "немцев-выскочек". Тогда с прилавков крупнейшей российской сети "Перекресток" и исчезла продукция "Вимм-Билль-Данна", Поставщики все равно стали сотрудничать с '"МЕТРО" на предложенных им условиях. Многим пришлось для этого вносить изменения в бизнес-процессы. Немцы требовали гарантированных поставок и низких закупочных цен. Большинство производите- лей стали всерьез заниматься прямыми продажами. Требование обязательного штрих-кодирования застало многих врасплох; единицы использовали его на постоянной основе. - Паша служба логистики использует в своей работе все эффективные западные новации и технологии, поэтому особой "подстройки" под "МЕТРО" не требовалось, - отмечает Игорь Барбашов, генеральный директор холдинга "Хэппилэнд". - Адаптировать логистические процессы пришлось только из-за необходимости нанесения штрих-кодов на поддоны с продукцией, что ранее не использовалось нами регулярно.

Ориентируясь па "МЕТРО", многие поставщики стали формировать у себя отделы по работе с сетевой розницей, растить менеджеров - key account, набирать штат мерчандайзеров. Взамен немцы дали своим поставщикам информацию об объемах продаж своей продукции и продукции конкурентов в режиме on-line (тем, чье IT-обеспечение давало такую возможность). Для многих производителей объемы продаж их продукции в "МЕТРО'' стали откровением о возможностях цивилизованной розницы.

Летом прошлого года появился "Ашан". И снова пронесся гул возмущения. Французы используют фирменную выкладку отличную от представлений производителей, поначалу они не пускали в торговый зал мерчандайзеров.

Переубеждать представителей западных систем в чем-то - бесполезное занятие. Например, в "МЕТРО" на все реплики отвечают; "Metro system". Правда, даже системы иногда вынуждены меняться.

- Крупные иностранные гипермаркеты. которые работают на нашем рынке, предлагают нереальные условия работы своим поставщикам, - говорит Надежда Литвинова, коммерческий директор 000 "Фирма Мортадель". - Жесткая договорная система, не учитывающая интересы и возможности поставщиков, скажем, отсрочка платежей па 30-60 дней за реализованную продукцию, срок реализации которой 72 часа, создает немыслимые сложности с финансовым обеспечением производства, не говоря уже о расширении производства. Гипермаркеты требуют бонусы за получение права быть их поставщиками, за увеличение ассортимента на прилавке, кроме того, требуют определенный процент от продаж на рекламу продуктов в их сети. Сильное давление оказывают и на оптовую цену. Ее пытаются опустить до уровня себестоимости, а в некоторых случаях и ниже. Найти компромиссное решение с западной системой торговли невозможно. В результате мы отказались от сотрудничества. Думаю, что, соприкоснувшись с нашей реальной экономикой, их система существенно трансформируется в пользу производителей. Иначе ее удел - торговать западными товарами невысокого качества. Нам выгоднее сотрудничать с российскими сетями. Наши сети тоже внедряют западные технологии, но остаются более гибкими, чем "системщики"'.

Сегодня отечественные сети работают с поставщиками по тем же схемам, что и западные. То же требование низких закупочных цен, гарантированных объемов, своевременности поставок и т.д. Та же ориентация па прямую поставку от производителей. Постепенно вес более-менее крупные предприятия начали самостоятельно возить товар сетевикам.

Их дистрибьюторам пришлось переключаться на несетевые торговые точки, что связано с большими рисками, чем работа с крупным клиентом, с более сложной логистикой и большими хлопотами. Маржа операций упала на несколько процентов. В меньшей степени пострадали дистрибьюторы продукции, прямая доставка которой связана с накладными расходами. Например, в пивной отрасли, по некоторым оценкам, стоимость доставки самим производителем доходит до 30% стоимости бутылки пива, и им выгоднее работать через посредников (у которых за счет разнообразия ассортимента затраты на развоз по магазинам на порядок меньше). То же относится и к замороженной продукции, транспортировка которой требует специального холодильного оборудования. Постепенно, по мере роста, сети начинают играть на традиционном поле дистрибьюторов. Не только "МЕТРО", торгующая мелким оптом, по и традиционные розничные сети, отладившие собственную логистику. Так, "Копейка" возит через свой РЦ 85% ассортимента сети, включая овощи-фрукты. "Пятерочка" в этом году запускает логистический центр в Санкт-Петербурге с четырьмя зонами хранения (площадь - более 30 тыс. м-). Со временем, по словам Феликса Стетого, вице-президента по коммуникациям и брэндовой политике "Пятерочки", логистические центры появятся в каждой региональной сети компании (в планах на 2003 год появление магазинов в Московской области, Перми, Уфе, далее - по 3-5 новых регионов ежегодно). "Пятерочка" также собирается построить в ближайшие два года отдельный фруктово-овощной терминал и склад алкогольной продукции.

По мере появления РЦ других сетей и отладки процессов логистики дистрибьюторам будет все труднее и труднее. Уже сейчас отдельные магазины и мелкие сети в Москве и Подмосковье думают о закупках с РЦ "Копейки" или в "МЕТРО" - это проще, чем "бодаться" с поставщиками за каждую отдельную товарную группу, - Мы рассматриваем такую практику как единственный возможный для себя выход, - говорит владелец нескольких магазинов в Подмосковье. - У меня нет возможности проверять качество товаров у поставщика - у "крупняка" есть. Я не могу выбивать из них цены. Даже с учетом маржи "МЕТРО" на операции и нашей доставке с их склада (речь идет о специальном договоре, а не о покупке в cash&carry) конечная цена продукции будет меньше, чем мы можем обеспечить самостоятельно. Если так пойдет и дальше, дистрибьютор может стать лишним звеном.

- В Москве прежняя купля-продажа товаров уже невозможна. С развитием сетей рынок бурно меняется. Возможно, в относительно небольших регионах еще действуют старые схемы и стратегии развития, но в столицах и городах-миллионниках уже другой рынок и другие покупатели, и это невозможно не учитывать, - говорит Андрей Лизун, гендиректор торговой компании ОЛМА (обувная косметика Kiwi, товары личной гигиены).

Лучший довод для общения с сетями - наличие марки-локомотива в портфеле: владелец прав на эксклюзивную дистрибуцию Gillette или иной марки может расставить на полках супермаркета и другие товары. В разумных пределах, естественно.

Некоторые дистрибьюторы пересмотрели свой бизнес и успели стать незаменимыми участниками цепочки: они берут на себя все обслуживание розницы (логистика, маркетинг и реклама в местах продаж, финансовые взаимоотношения, иногда - весь комплекс мероприятий по продвижению марки), освободив производителя для решения его производственных задач. Другие изменили свой бизнес и параллельно занялись производством, чтобы как-то компенсировать потерю маржи. Пивной дистрибьютор "Стенли +", например, владеет частью завода "Амстар" (пиво "Сокол"), Master Distribution - частью Detroit Brewing Company ("Пивоварни Ивана Таранова"). Часть же дистрибьюторов почти совсем ушла из первоначального бизнеса в собственное производство. РВВК (водка "Флагман"), например, начинала с дистрибуции спиртных напитков.

Теперь партнеры

Взаимоотношения сети с поставщиком вступают в новую фазу. Конкуренция в ритейле обостряется, что заставляет сети думать об эффективности операций, а не о большом доходе.

- К 2005 году мы хотим контролировать 15-20% рынка по быстрооборачиваемым товарам, хотим торговать по меньшим ценам, чем "Ашан" и "МЕТРО". Через два-три года конкуренция обострится и будет битва за эффективность, к которой надо готовиться уже сейчас, - говорил Феликс Стетой на конференции для поставщиков "Пятерочки".

Появление Департамента закупок и товародвижения в "Седьмом Континенте" (начало 2003 года) отражает рыночную тенденцию - повышение эффективности операций за счет контроля цепочки передвижений товара. Цель контроля - минимизация временных и материальных издержек, в результате чего повышается сохранность продуктов, увеличивается оборот товара и т.д. Кроме того, объединение функций закупки и товародвижения делает систему более гибкой, позволяет быстрее реагировать на изменения спроса и предпочтений.

Наша цель - оптимизировать выкладку товаров в магазинах, убрать слабо продаваемые товары и отказаться от поставщиков, которые не могут предложить нам разумные цены и не идут на совместные маркетинговые акции. Сотрудничество с поставщиками на этих направлениях ведет к снижению цен, - отмечает Валентин Запевалов, заместитель гендиректора "Седьмого Континента".

"Семерка" собирается отказаться от мерчандайзеров поставщиков. Для элитных супермаркетов это может быть верным шагом. А вот гипермаркеты и дискаунтеры, наоборот, пошли на попятную. Пустил мерчандайзеров "Ашан", недавно на такой же шаг пошла и "Пятерочка" - при быстром уходе товаров с полки немногочисленные сотрудники экономичных магазинов не успевали заполнять дыры при наличии продукции па складе.

Российские сети начали видеть в поставщиках партнеров, от которых эффективность операций зависит напрямую. Изменилась практика взаимоотношений. Производители и сети составляют совместные бизнес-планы, подписывают инвестиционные договоры, где каждая из сторон дает определенные гарантии и несет ответственность за их выполнение.