Толковый словарь "нового ритэйла":КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Толковый словарь "нового ритэйла":КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ХХ век, век глобальных перемен, ушел в историю. За самыми разными событиями (мировые войны, социальные революции…) в последней трети века практически незаметно совершился переход от индустриального к постиндустриальному обществу. Если ранее основная масса трудоспособного населения была занята в промышленном производстве, то теперь, благодаря резкому росту производительности, внедрению новейших технологий, компьютеризации и. т. д. такой концентрации в промышленности развитых стран уже не требуется. Теперь наилучшие возможности для приложения трудовых усилий находятся в сфере обслуживания. Здесь реализуется более 70 % суммарных трудовых ресурсов общества.

Очевидным и неизбежным следствием преобразований стало изменение потребительских предпочтений (в первую очередь их дифференциация), поскольку возможности для удовлетворения индивидуальных запросов в постиндустриальном обществе с его суперсервисом весьма широки.

И это не могло не повлиять на картину как мирового производства, так и распределения продукции и услуг.

В условиях западной "рыночной" экономики (как, кстати, и советской "плановой"), вплоть до 80-х годов ХХ века, производитель обновлял ассортимент в двух случаях:

• 
  если вводом в обращение новой позиции удавалось снизить себестоимость, принципиально не изменяя потребительских качеств продукции и тем самым вступить в ценовую конкуренцию с другими производителями аналогичных изделий;
  
• 
  если продукция устаревала морально и приходилось разрабатывать улучшенный вариант, чтобы сохранить свою долю продаж.
  

С переходом к постиндустриальному обществу (как мы уже говорили, на Западе это произошло в конце 70-х годов) привычные механизмы потеряли эффективность. Продукции понадобилось больше, как по маркам, так и по свойствам, прямых конкурентов ощутимо прибавилось, и стало понятно, что старыми методами в новых условиях добиться положительного баланса невозможно. Именно в это время прошла волна разорений, поглощений и слияний крупнейших компаний-производителей, вылившаяся в передел мирового рынка.

В 80-х годах мировое производство глобализировалось, возникли "оболочечные" компании со штаб-квартирами в США или какой-нибудь из развитых европейских стран, размещающие заказы по всему миру (большей частью, в странах Юго-Восточной Азии). Соответственно, на несколько порядков усложнилась стратегия, и в первую очередь - ассортиментная политика производителя. Ведь допущенная ошибка теперь тиражируется в десятках стран, оборачиваясь миллиардными убытками.

Хрестоматийный пример - фактический уход с рынка известнейшей компании Apple Computers, известной своими новаторскими решениями. На рынке эти (зачастую революционные) решения к концу века оказались не востребованы, и сегодня Apple занимает более чем скромную нишу, которая сохраняется за ней скорее благодаря действующему антимонопольному законодательству, нежели благодаря успешным маркетинговым ходам руководства компании. Как известно, в начале 2001 года резко снижены цены на серию Apple Cube, что означает провал очередной попытки завоевать покупателя.

Чтобы угнаться за запросами потребителя, все более требовательного и индивидуализированного, ведущим производителям пришлось терпеть издержки принципиально иного уровня.

Такое положение вынудило производителей наконец сделать упор на удовлетворение запросов конечных покупателей по ценам, широте предложения и уровню сервиса. Тогда и возникло понятие Category Management (управление ассортиментом по категорийному принципу). Выделяются группы определенным образом (с точки зрения потребления) взаимосвязанных продуктов, которые управляются одним лицом и рассматриваются как бизнес-единица (категория).

До сих пор устраивающей всех единой формулировки - что такое СМ - не существует. Приведем определение от ECR Board (США, 1995 г.) принятое в качестве стандарта дефакто. Это определение, как можно убедиться, не противоречит тому, что мы сказали выше:

Категорийный менеджмент - это процесс, происходящий между блоками логистической цепочки, где категории управляются как Стратегические Бизнес-Единицы (СБЕ), и обеспечивающий улучшенные финансовые результаты благодаря сосредоточению на удовлетворении потребностей потребителя.

Возможно, для кого-то лишнее упоминание о сосредоточении на потребностях покупателей как пути к успеху прозвучит банальностью. Тем не менее, сознание производителей пришло к такому очевидному выводу далеко не сразу. Лозунги типа "Будь патриотом, покупай отечественное!" или сентенции "У нас чудесный товар, просто потребитель к нему не готов (вариант: сбит с толку рекламой конкурента)" воспринимаются в определенных кругах всерьез до сих пор. И не только у нас, в России…

Как теперь действуют транснациональные компании-производители?

Рассмотрим вопрос на примере корпорации Procter&Gamble, реально внедрившей у себя принципиально новый подход (Category Management) в 1988 году. Категорийный менеджмент пришел здесь на смену брэнд-менеджменту.

При дивизионной оргструктуре, в P&G формируются группы по категориям, в каждую из которых включаются специалисты по технологии продуктов питания, упаковке, маркетингу, продажам, рекламе, закупкам.

Эти узкие специалисты выполняют каждый свою часть работы под непосредственным управлением менеджера категории. Уровень такого менеджера весьма высок. В P&G категорийный менеджер обычно имеет статус вице-президента.

"Процесс сотрудничества начинается уже при разработке категории" - говорит Джим Боно, исследователь группы "Продукты питания и напитки" (куда включены, в частности, марки Oestra, Crisco, Duncan Hines и Pringles). Каждый категорийный менеджер (вице-президент) ведет свою категорию как отдельный бизнес внутри корпорации. Персонал (наемные специалисты) могут предлагать проекты для любой категории. Если категорийная команда считает предложенный проект интересным, она может провести работу по его реализации, и таким образом включается "Инициативный процесс управления категорией".

"Мы стандартизовали процесс, и теперь каждая специальность наилучшим образом участвует в общей работе со своими определенными правами и обязанностями" - продолжает Джим Боно. Специалисты реализуют 4 базовых этапа разработки концепции и вывода продукта на рынок. Вкратце этот процесс можно описать следующим образом:

• 
  генерация идеи. Собирается первичная информация, оценивается степень влияния факторов на успешность будущей концепции. Участники команды могут на данном этапе либо порекомендовать создать что-то абсолютно новое либо модифицировать существующее изделие. Возможно, здесь возникают предложения по снижению себестоимости и, соответственно, увеличению прибыльности продукции. Персонал должен предложить не только идею, но и возможные пути достижения поставленной цели.
  На данном этапе зачастую появляются взаимоисключающие идеи, и в дальнейшем оказывается достаточно сложно выбрать лучшие для реализации;
  
• 
  описание проекта. "Когда члены команды уже считают идею достойной проработки, необходимо провести технический, сравнительный и экономический анализ и представить его результаты команде разработчиков в любом случае, соответствуют они покупательским предпочтениям или не соответствуют" - говорит Боно. Проекты могут варьировать от низкорискованных, с новизной лишь по каким-либо ограниченным характеристикам, до высокорискованных, предусматривающих захват новых секторов рынка;
  
• 
  детализация (проработка основных параметров). Здесь осуществляется конкретизация технологического и финансового блоков, а также политики работы с потребителем. Когда замысел обретает реальные очертания, проект получает статус "рекомендованного". К примеру, инженеры могут предлагать несколько разновидностей упаковки, а затем уже выбирается "единственно верный" дизайн.
  Как и в предыдущем случае, переход к следующему этапу осуществляется только если команда, состоящая из различных специалистов, это одобрит;
  
• 
  практическая стадия проекта. Будущий продукт получает "зеленый свет", а это значит, что будет создан экспериментальный экземпляр, на производстве будет выпущена экспериментальная партия и начнется тестирование с участием потребителя.
  

Как утверждает Боно, в среднем работы длятся около календарного года. "При том, что стандартный проект требует от одного до двух лет, подготовка полностью нового продукта занимает три года и более - от концепции до "выкатывания" готового изделия. Конечно, мы постоянно работаем над сокращением длительности цикла. Если речь идет просто об уменьшении издержек на уже существующее и продающееся изделие, можно сделать всё очень быстро, потому что тогда нет практически никакого риска".

Кроме того, процесс не представляет собой раз и навсегда зафиксированную схему. "В P&G мы верим, что соответствие потребностям потребителя - это база и возможность для роста нашего бизнеса" - говорит Боно. Команды постоянно работают над улучшением логистики и модифицируют процесс разработок продукции, чтобы результат полнее соответствовал запросам рынка.

Специалисты по проектному управлению отметят, что управление категориями у производителя является легко узнаваемой разновидностью целевого проектирования.

Однако производитель как таковой, какими бы продвинутыми подходами он ни был вооружен, не может в одиночку уверенно прогнозировать, какой продукт окажется действительно успешным "здесь и сейчас". Причина очень проста: он привык оперировать большими массами продукции, но не имеет прямого постоянного контакта с конечным потребителем. Вот наглядный пример из практики того же Procter&Gamble.

Напитки - это категория продукции, которая одинаково сильно привлекает покупателей в магазины, как большие, так и маленькие. Сегодня потребители пьют гораздо больше, чем раньше, поэтому эксперты не могли не выделить напитки в самодостаточную категорию (или, другими словами, в Стратегическую Бизнес-Единицу).

"Напитки - категория гораздо более "хитрая", чем большинство остальных. Эта категория имеет весьма сложную внутреннюю структуру со своими подкатегориями" - говорит эксперт.

Рассмотрим, например, апельсиновый сок, который продается во многих отделах супермаркета. "Орэндж Джус" - это:

• 
  замороженный концентрат;
  
• 
  готовый к употреблению охлажденный сок в гастрономическом отделе;
  
• 
  консервированный сок или напиток в картонных пакетах для стеллажной выкладки;
  
• 
  сухой растворимый концентрат.
  

"Если ваша категория - это замороженные апельсиновые соки, нужно определить, какой вклад именно они вносят в общий бизнес по апельсиновым сокам" - говорит Уолт Гулик, стратегический консультант по продовольственным товарам сети Spartan Stores (Гранд Рэпидс, Миннеаполис, США), бывший член категорийной команды P&G - "Разработчики продукции обязаны понимать, что ритэйлеры помещают в свои категории и что исключают из них".

Если поставить "полочные" соки, разлитые в пакеты, рядом с салат-баром, это, скорее всего, повлияет на продажи охлажденных и замороженных соков. Учитывая, что каждая категория непосредственно воздействует на остальные, категориями следует управлять глобальным образом, а не только и не столько как самостоятельными блоками. Гулик подчеркивает: "Большинство разработчиков продукции очень плохо разбираются в розничных продажах".

Итак, мы уже понимаем, что для успешного осуществления СМ производителю не хватает важнейшего блока - непосредственной связи с потребителем. Как мы увидим далее, для налаживания такой связи он попытался в собственных интересах использовать возможности розничного торговца, до определенного момента не представлявшего сколько-нибудь значимой силы, с которой было бы необходимо считаться. В ответ на политику производителя ритэйлер оказался вынужденным принимать ответные меры, укрепляя свои позиции и симметрично перестраивая собственную работу. Вполне естественно, что первая успешная схема СМ продавца возникла в "сети № 1" - Wal-Mart.

Ситуация, вынудившая розничных торговцев перестраивать свой подход к управлению ассортиментом, была сходной с ситуацией, в которой находились производители:

• 
  перенасыщение рынка торговыми предприятиями, невозможность дальнейшего экстенсивного развития;
  
• 
  застой и стагнация в развитии торговых систем;
  
• 
  сокращение прибылей и увеличение доли издержек в обороте;
  
• 
  как никогда ранее индивидуальный и требовательный подход покупателей.
  

Кроме того, к 90-м годам прибавились неурегулированные проблемы взаимодействия с производителями. Производители, адаптируясь к изменениям потребительской среды, уже "выкатили" целые линейки новых изделий, а торговля оказалась к этому не готова. Пользуясь ситуацией, предприятия-брэнды разработали свою "троянскую" политику, которая заключалась в создании институтов мерчендайзинга марочных товаров. Каждый крупный концерн разрабатывал маркетинговую политику самостоятельно, и результатом оказывалась наилучшим образом скомпонованная схема представления товара "от P&G", "от Unilever", "от Nestle" и т.д. для магазинов практически любых форматов. Потребовалось определенное время, чтобы розница поняла, что, пойдя на поводу у известной марки, продать больше продукции "от Mars" или любого другого производителя отнюдь не означает улучшить показатели оборота и прибыльности в целом по департаменту магазина, к которому относится такая продукция, и тем более по всему ассортименту в целом.

У нас в России, особенно в регионах, до сих пор зачастую присутствует вера в то, что производитель и ритэйлер - близнецы-братья. И что хорошо одному, то просто здорово и другому. Таким образом, когда в магазин приходит прошедший курс обучения мерчендайзер, полностью перестраивая выкладку товаров, занимая "своей" продукцией все маломальски хорошие места, персонал только радуется. Искусство розничного мерчендайзинга еще не так доступно, и анализировать последствия, как правило, некому.

Иллюзии рассеиваются, когда крупная и стабильная компания-оптовик приступает к построению собственной розницы. Тогда владелец понимает, что оптовый ассортимент не очень-то стыкуется с нуждами потребителя, а "векторы прибыльности" опта и розницы вообще оказываются направленными чуть ли не в противоположные стороны.

Итак, необходимость полной перестройки коммерческой схемы ритэйлера стала очевидной исходя из двух моментов:

1. 
   Внешний: требование адекватного ответа на агрессивную политику производителей, с одной стороны, и требование большего соответствия предложения магазинов потребностям покупателей.
   
2. 
   Внутренний: необходимость лучшего согласования подразделения закупок и подразделения продаж с объединением в единую экономико-логистическую цепочку, где четко определена (персонифицирована) ответственность за показатели коммерческого процесса - от выпуска продукции на заводе до реализации розничному покупателю.
   

Нести издержки по компетентному управлению ассортиментом отдельные независимые супермаркеты не могут, так как затраты на таким образом организо-ванный аппарат неизбежно уведут экономику предприятия "в минус". И только когда данная статья расходов распределена на несколько сотен крупных торговых площадей, все встает на свои места. Соответственно, чуть позже глобального передела производителей (см. главу I) наступил черед революционного преобразования рынка продавцов, в результате которого independent-магазины общего профиля в 80-90-х годах просто пропали "как класс".