А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности

153
“Дойные коровы” – занимают лидирующее положение в относитель-
но зрелой области, прибыли дают больше, чем необходимо для поддержания 
их доли на рынке. 
“Трудные дети” (вопросительные знаки) – имеют низкую долю на 
рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения их доли 
на рынке нужны значительные средства, на которые организация может пой-
ти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом 
рынке. 
“Собаки” (неудачники) – имеют ограниченный объем сбыта в зрелой 
или сужающейся отрасли, продукция находится в стадии спада, когда выход 
видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализирован-
ный сегмент.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений для дальнейшей 
деятельности организации на рынке: 
- “звезды” - оберегать и укреплять; 
- по возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы 
их сохранить; 
- для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и 
передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства ор-
ганизации; 
- “трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить, не 
смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в 
“звезды”.
Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 
70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспек-
тив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на от-
дельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ. 
Общая стратегическая модель Портера. Эта модель рассматривает 
две основные концепции маркетинга - выбор целевого рынка и стратегиче-
ское преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её 
цены. Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие 
стратегии: 
- стратегия низких издержек, когда издержки можно уменьшить за 
счёт экономии ресурсов, создания дешёвых товаров, монополии на дешёвое 
сырьё, совершенствования технологии, оптимизации управления;
- стратегии дифференциации - наиболее используемый вид стратегии, 
который заключается в политике выделения организацией своего товара в 
качестве особого, отличного от конкурентов за счет обеспечения высокого 
качества товара и специфических потребительских свойств, надежности в 
эксплуатации, наличия сопутствующих услуг, которые не предоставляются 
основными конкурентами, а также выделение своего товара в качестве осо-
бенного с обеспечением “узнаваемости” его на рынке, а также за счет владе-
ния запатентованными технологиями по производству данного товара; 

154
- стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специ-
фический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое пред-
ложение.
Организация в этом случае может контролировать свои издержки за 
счет концентрации усилий на ключевых видах товаров, предназначенных для 
специфических потребителей и созданием особой репутации при обслужива-
нии рынка, который не удовлетворен конкурентами. 
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и при-
быльностью имеет U –образную форму (Рис.4.5).
Рис. 4.5.Зависимость между долей на рынке и прибыльностью
организации 
Из приведенной кривой видно, что организация с небольшой долей 
рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной 
стратегии. Организация, имеющая большую долю рынка, преуспеет в резуль-
тате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любая 
организация может “завязнуть в середине”, если она не обладает уникальным 
товаром и преимуществами по общим издержкам.
Согласно матрице Портера, небольшая организация может иметь при-
быль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если 
её общая доля на рынке невелика. Организация необязательно должна быть 
большой, чтобы иметь хорошие показатели.
Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков, 
он должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и 
финансовых ресурсов организации. 

жүктеу/скачать 4.89 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: