Уразов А. С., магистрант Академии государственного управления

Активизация развития научных методов управления, результативность управленческой деятельности организаций и предприятий частного сектора экономики, позволяют рассматривать менеджмент в качестве эффективного инструмента процветания организаций. Актуальным становится вопрос разработки нового механизма управления, соответствующего современным условиям.

Особое место в системе менеджмента занимает корпоративное управление. Предпосылками повышенного интереса к данному виду управления являются: нарастающий процесс глобализации, развитие фондового рынка, интеграция казахстанских компаний для выхода на внешние рынки, в том числе с задачей вхождения Казахстана в 50 конкурентоспособных стран мира, поскольку эффективная система корпоративного управления играет важную роль в успешном развитии экономики страны. Таким образом, высокий уровень корпоративного управления способен создать благоприятный имидж не только для бизнеса, но и для всего государства.

В настоящее время крупные бизнес структуры Казахстана могут прогнозировать возможности повышения эффективности вследствие внедрения элементов корпоративного управления. Необходимо подчеркнуть тот аспект, что считается целесообразным внедрение отдельных элементов, а не системы в целом, учитывая особенности государственного регулирования, внешней среды и менталитета казахстанского делового сообщества в целом. Следовательно, процесс становления и развития системы корпоративного управления – это долгосрочный проект, требующий тщательного анализа возможных аспектов внедрения научной системы корпоративного управления.

К сожалению, в Казахстане достаточно низкий уровень менеджмента по сравнению с мировой практикой. В первую очередь это связано с нестабильностью административной системы, неразвитостью законодательной базы, отсутствием четкой системы обмена информацией компаний. Исходя из этого, можно сделать вывод, что отечественные фирмы функционируют в пространстве повышенных рисков, слабой защищенности и постоянно меняющихся условий.

Для достижения положительных результатов использования принципов корпоративного управления необходима интенсификация совместных усилий бизнеса, государства и независимых общественных институтов.

С этой целью в июле 2004 года при Ассоциации финансистов Казахстана и была создана Рабочая группа по развитию корпоративного управления в Казахстане, которая разработала Кодекс корпоративного управления, являющийся базой для корпоративных кодексов казахстанских компаний. А также реализуется административная реформа государственного аппарата, нацеленная на создание оптимальной для рыночной экономики структуры государственного управления.

Так, в своем выступлении на открытии третьей сессии Парламента Республики Казахстан Президент Н. Н. Назарбаев отметил, что необходимо выстраивать качественно новую модель государственного управления, где во главу угла будут поставлены интересы потребителей государственных услуг. Государственный аппарат должен функционировать на принципах корпоративного управления, транспарентности и подотчетности обществу с учетом лучшего международного опыта.

В рамках проводимых политических реформ в Казахстане одним из нововведений является переход на новую систему формирования Мажилиса, исключительно по пропорцио­нальной избирательной системе. Досрочные парламентские выборы показали, что политическая партия «Нур Отан» стала единственной партией, которая преодолела 7 % барьер и получила все 98 мест. В связи с чем, в последнее время на страницах печати много говорится, в том числе непосредственно и членами партии «Нур Отан» о необходимости внесения изменений в Закон «О выборах в РК», в частности о снижении 7 %-го барьера, о целесообразности многопартийности и т.д. Учитывая, что многие избиратели и политические партий уже как бы «смирились» с пропорцио­нальной избирательной системой, в данной палитре предложений уже никто не ставит вопроса об отсутствий возможности у избирателя права выбора конкретного кандидата в депутаты и права у кандидата из партийного списка быть избранным. В любой политической партий, очень много достойных, компетентных членов партии, а также потенциальных членов партий, которых сдерживает отсутствие данной нормы (перспектива стать «безликой массой») от их вступления в партию.

Очень интересно решена данная проблема в Финляндии. Там при проведении выборов в эдускунту (парламент Финляндии) скомбинировано голосование за партию и за конкретного кандидата из партийного списка. Каждому кандидату в депутаты в списке для голосования присваивается номер и избиратель отмечает в бюллетене не только партию, за которую он голосует, но и номер кандидата от этой партии, которому он отдает предпочтение. Таким образом, голос избирателя не только позволяет определять число полученных партией мест в парламенте, но и позволяет решать, кто в партийном списке становится депутатом, чтобы не создавать преимуществ для тех кандидатов, которые указаны в списках партий первыми. Такой порядок имеет важное значение и для партий, выступающих на выборах единым избирательным блоком, чтобы в соответствии с волей избирателей распределить мандаты между такими партиями.

Введение вышеизложенной нормы в Закон «О выборах в РК» должно сыграть положительную роль в деле дальнейшей демократизации казахстанского общества, усиления роли и авторитета политических партий. Наличие права быть избранным у кандидата из партийного списка и у рядового избирателя права выбрать наиболее достойных, лучших, не замешанных в коррупционных скандалах людей, значительно повысит внутрипартийную конкуренцию, авторитет и качественный уровень депутатского корпуса. В конечном счете Парламент страны будут представлять действительно народно избранные представители, что повысит легитимность власти и стабильность политической системы в целом.

2. Ильин И. А. Наши задачи. – Волгоград, 1994. – С. 23.

Создание профессионального государства в Республике Казахстан, состоящего из способных и преданных кадров, кто способен и готов работать на достижение приоритетных целей и задач государства, в условиях растущей конкуренции за высококвалифицированные кадры обуславливает необходимость уделять все большее внимание вопросам управления человеческими ресурсами [1].

Управление человеческими ресурсами – это система механизмов и принципов, функций и полномочий, включающей в себя планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, определение заработной платы и разработку системы мотивации, профессиональную ориентацию и адаптацию сотрудников, обучение персонала, оценку трудовых ресурсов, подготовку руководящих кадров и управление движением по службе. При этом перечисленные функции управления человеческими ресурсами должны быть объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии государственного органа. В противном случае, эффект от внедрения практики управления человеческими ресурсами не будет очевидным [3, с. 21].

Концепция управления человеческими ресурсами в государственных органах предполагает разработку организационной культуры, которая благоприятствовала бы сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками внутри каждого государственного органа, и таким образом, обеспечивала бы их приверженность целям государственного управления.

Существующая концепция ориентирована на:

• 
  качество отбора, найма и обучения сотрудников;
  
• 
  признание потребностей сотрудников и их ожиданий от работы;
  
• 
  переход системы мотивации от принципов оплаты за должность к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей данного государственного органа;
  
• 
  обеспечение возможности для личного развития и продвижения по службе;
  
• 
  всестороннюю оценку показателей работы;
  
• 
  необходимость эффективных коммуникаций на каждом уровне управления, включающие вертикальные и горизонтальные связи.
  

Для успешного осуществления управления человеческими ресурсами кадровые службы государственных органов должны:

• 
  координироваться отдельным государственным органом, на котором, в свою очередь, должна лежать ответственность за реализацию государственных кадровых программ;
  
• 
  иметь определенную независимость в вопросах кадровой политики по отношению к государственному органу в целях системности и соответствия их работы единым стандартам;
  
• 
  быть вовлечены в разработку стратегии развития госоргана и участвовать в формировании его оргструктуры;
  
• 
  оказывать помощь линейным руководителям в развитии и лучшем использовании его кадрового потенциала. Поскольку управление человеческими ресурсами – это задача не только кадровых подразделений, решать ее будет необходимо начальникам всех уровней [2, с. 78].
  

В настоящее время нашей стране крайне необходима система подготовки и переподготовки специалистов по управлению персоналом, так как в Казахстане практически нет специальных учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю [4, с. 24].

Сущность современного подхода к управлению человеческими ресурсами в системе государственной службы Республики Казахстан заключается в том, что люди должны рассматриваться как достояние организации, которые надо размещать, мотивировать, развивать, чтобы эффективно достичь поставленных государством целей.
Литература

1. 
   Назарбаев Н. А. Казахстан-2030 Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев: Послание народу Казахстана / Н. А. Назарбаев. – Алматы: Бiлiм, 1997. – С. 176.
   
2. 
   Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2005. – С. 832: ил. – (Серия «Классика МВА»).
   
3. 
   Управление человеческими ресурсами: учеб. / М. И. Соколова, А. Г. Деменьтьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 240.
   
4. 
   Капаров С. Г. Роль и задачи кадровых служб государственных органов по работе с персоналом государственной службы // Кадры, труд, управление в организациях. – Астана, 2006. – № 2 – С. 24-26.
   

На сегодняшний день одной из современных концепций, предполагающей переосмысление парадигмы государственного управления в соответствии с веяниями времени, является концепция нового государственного управления. Возникшая в 90-е годы прошлого века на Западе как постулат осуществления административной реформы указанная концепция обозначила основные стратегические направления модернизации государственного управления на принципах корпоративного управления, транспарентности и подотчетности обществу. К ним относятся: внедрение новшеств в процесс принятия управленческих решений, бюджетирование, ориентированное на результат, партнерство государства и частного бизнеса на взаимовыгодных началах, конструктивное взаимодействие государства с гражданами как потребителями государственных услуг, основанное на доверии, и другие.

Одним из основных факторов эффективности государственного управления является рациональная технология принятия управленческих решений. Внедрение инновационных подходов в процесс принятия управленческих решений предполагает зачастую применение бизнес-технологий, используемых в частных структурах. Так, бразильский ученый Р. Семлер, исследующий проблемы управления компаний, указывает, что залогом эффективного управления в компании могут стать действенные базовые принципы управления: демократичность принятия решений, справедливое распределение прибыли и информационная насыщенность [1, с. 6]. Следование данным принципам управления может оказать положительное влияние на производительность труда работников. Как известно, производительность труда – один из мощных инструментов стимулирования результативной деятельности компании. Для государственных органов это актуальный вопрос, который пока остается открытым для дискуссий. Пока на государственной службе не функционирует эффективная система стимулов производительности труда и отсутствует объективная система ее измерения. Хотя, конечно, нельзя однозначно утверждать, что система стимулов оказывает заметное влияние на мотивацию с точки зрения производительности труда. Многолетняя практика зарубежных стран показала, что материальные стимулы оказывают положительный эффект на рост производительности труда только «на первых порах» и позже неминуемо наступает спад [2]. Другими словами, давно назрела необходимость внедрения новых принципов и подходов к государственному управлению. Как отмечал Л. И. Евенко: «Необходимо повернуть сознание руководителя, труженика к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к предпринимателю, а не к бюрократу; к новатору, а не к бездумному исполнителю; к плюрализму и многообразию, а не к унификации и обезличиванию. В общем и целом мы должны перейти от идеологизации управления к здравому смыслу, от наукообразия абстрактных схем и начетничества самодовольных назиданий к знаниям, дающим практический результат в деле улучшения поведения людей и функционирования организаций» [3, с. 16].

В этой связи, наиболее позитивно на результативность функционирования государственных органов, на наш взгляд, отразится реализация принципа демократичности принятия решений, поскольку он предполагает активное вовлечение государственных служащих в систему управления деятельностью государственного органа и процесс принятия решений. Здесь имеется в виду, что большинство решений принимается на основе проведения опросов сотрудников с последующим обсуждением результатов этих опросов в коллективах. Лейтмотивом внедрения данного принципа в государственных органах может служить высказывание Д. Мерсера о том, что сила организации заключена в отдельных личностях [4, с. 432]. Иначе говоря, новое государственное управление, опираясь на технологии бизнес-структур, использует социальные механизмы для эффективного государственного управления.

Надо отметить, что активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений требует дальнейшего поощрения и ослабления тотального контроля над ними. Р. Семлер предлагает следующие варианты поощрения: самостоятельный выбор оптимального рабочего времени, ротация рабочих мест, ежегодное привлечение нескольких специалистов, не имеющих квалификации по определенной специальности [1, с. 8].

Первый вариант ориентирует работника на своевременный конечный результат и одновременно учитывает его личные потребности, выступая конкретным мотивом для результативной работы. Гибкий график работы – средство для рационального распределения времени. В государственных органах гибкий режим работы вполне допустим, поскольку современные информационные технологии позволяют выполнять работу на дому. Конечно, для этого предстоит пересмотреть сложившиеся в прошлые десятилетия стереотипы мышления нынешних руководителей государственных органов.

По мнению Р. Семлера, ротация рабочих мест каждые пять лет в пределах организации будет способствовать преодолению утомляемости, что несомненно необходимо современной государственной службе [1, с. 8]. О какой эффективности может идти речь, когда люди десятками лет выполняют одну и ту же рутинную работы, теряя к ней всякий интерес.

Относительно третьего варианта Р. Семлер писал, что компания может ежегодно принимать несколько человек, не имеющих квалификации по определенной специальности для того, чтобы через год работы в разных подразделениях, они выбрали профессию, которая наиболее заинтересовала их [1, с. 9]. Применительно к Республике Казахстан, можно было бы использовать подобную систему для лиц, вновь поступивших на государственную службу, тем самым, поощряя их новаторский энтузиазм.

Думаем, неслучайно теория нового государственного управления вызвала такой резонанс по всему миру. Именно эта теория определила социальные рычаги реформ, проведенных в 90-е годы в зарубежных странах, основополагающими и повлияла на изменение подхода к мотивам и стимулам субъектов и объектов управленческой деятельности. Потенциал данной теории еще не изучен в полной мере из-за небольшого срока ее существования. Но, обладая определенной привлекательностью в силу своей простоты, ясности и конкретности основных утверждений, будет вызывать и в дальнейшем неподдельный интерес управленцев и деятелей науки.
Литература

1. 
   Семлер Р. Управление без управляющих // Труд и социальные вопросы.
   

2. 
   Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992.
   
3. 
   Евенко Л. И. Уроки американского менеджмента. Вступ. статья к книге: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992.
   

— Мне вообще-то безразлично куда, — сказала Алиса.— Тогда неважно, по какой дороге Вы идете, — промолвил Кот.

Так что какая миссия и как правильно ее сформулировать государственным органам для достижения успеха организации в будущем?

В соответствии с Методическими рекомендациями по разработке Стратегических планов государственных органов Республики Казахстан, Миссия определяет основное предназначение государственного органа как субъекта государственного управления и его роль в реализации государственной политики в соответствующей отрасли или сфере деятельности.

В данных рекомендациях отражено определение миссии, однако отсутствует подробная информация о том, как правильно ее сформулировать, какие элементы она должна содержать и отражать. Это может привести к неправильной разработке миссии, что может породить неэффективную деятельность государственного органа.

В этой связи будет полезным обратиться к опыту зарубежных стран. По мнению американского ученого Джона Брайсон миссия должна быть ориентированной на потребителей, вдохновляющей и короткой.

Брайсон считает, что, прежде чем озвучить свою миссию, государственным органам следует провести анализ основных участников. Под участником здесь понимается любое лицо, группа лиц или организация, которая может претендовать на внимание организации, ее ресурсы или результат ее деятельности, или лица, группы и организации, которых этот результат каким-то образом затрагивает.

Внимание к интересам потребителей имеет решающее значение, так как удовлетворение интересов потребителей есть ключ к успеху государственных органов.

В настоящее время в отечественной системе государственного управления все еще существует слабая мотивация государственных служащих. Однако в рамках реализации стратегического плана государственные служащие должны трудиться с полной отдачей для достижения намеченных результатов. Поэтому, социально значимая миссия должна вдохновляет основных участников, особенно персонал. В самом деле, вряд ли организация сможет добиться величия или совершенства если ее миссия не вызывает единодушие и энтузиазм ее основных участников [2].

В завершении миссия должна быть краткой, не больше одного абзаца, или даже просто лозунгом. Однако, как утверждает Брайсон, декларация миссии должна стать плодом длительных дискуссий об идентификации организации, основной причине ее существования, ответе, который она хочет дать на чаяния участников.

Думаю, что ярким примером успешного формулирования миссии и видения является Стратегия «Казахстан-2030». Президент Республики Казахстан Н. А. Назарбаев в данном документе сформулировал миссию и видение страны. Миссия определялась как процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Видение Глава государства сформулировал следующим образом:  «Наше молодое государство вырастет и возмужает, наши дети и внуки вырастут вместе с ним. Они будут ответственными и энергичными представителями своего поколения, хорошо образованными, обладающими прекрасным здоровьем. Казахстан 2030 года должен стать чистой и зеленой страной, со свежим воздухом и прозрачной водой. Промышленные отходы и радиация больше не будут проникать в наши дома и сады. Наши дети и дети наших детей будут жить полноценной жизнью в здоровых условиях» [3].