Дизайн выполнен в Студии Артемия Лебедева Архангельский Г. А

4. Рабо­чий день

5. Плани­рование

Сформулируйте личные ценнос­ти и поставьте долгосрочные цели, для воп­лощения мечты в реальность

Настройте личную систему планирования рабочего дня с использова­нием «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное

Организуйте контекстное планирование и среднесроч­ное планирова­ние по методу «День - Неделя» и гарантируйте себе уверен­ность в том, что вы всегда уло­житесь в срок

• 
  Управляйте своей «персональной корпорацией» проактивно
  
• 
  Расчистите штампы и нарисуйте «ваш день в будущем»
  
• 
  Определите ваши ценности с помощью мемуарника
  
• 
  Сформулируйте личную миссию в форме эпитафии
  
• 
  Ищите ваше призвание
  
• 
  Выявите 5-7 ключевых областей вашей жизни
  
• 
  Сделайте обзорный график жизненных целей по ключевым областям и будущим годам
  
• 
  Наиболее близкие и понятные цели сделайте изме­римыми
  

• 
  Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день
  
• 
  При планировании в ежедневнике используйте раз­ные цвета, закладки, стикеры
  
• 
  Заведите «стратегическую картонку» - закладку с ключевыми долгосрочными целями
  
• 
  В плане дня разделяйте жесткие, гибкие и бюджети-руемые задачи
  

• 
  Выделяйте 2-3 приоритетные задачи в списке и начинайте работу с них
  
• 
  При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы
  
• 
  Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунк­туальности
  
• 
  Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану
  

• 
  Время «фактурно», неоднородно - ловите «кайрос»
  
• 
  Заведите «контекстные» разделы в ежедневнике -Для обзора задач всеми сотрудниками используйте
  

• 
  Используйте технику «День - Неделя» для своевре­менного вспоминания о среднесрочных задачах
  
• 
  Применяйте обзорные графики для планирования крупных задач и для контроля регулярных рутинных задач
  
• 
  Используйте измеритель результата для прогнозиро­вания сроков исполнения крупных задач
  

ции, хранения — Отфильтруйте информационный мусор, получаемый

и оперативного из СМИ

перемещения — Настройте автофильтрацию электронной почты

информации, — Используйте папки электронной почты как инструмент

позволяющие контроля по технике «День - Неделя»

держать ее под — «Выращивайте» порядок в документации методом

контролем без ограниченного хаоса

слишком де- — Заведите творческую картотеку для материализации

тального «рас- мыслей

кладывания по — Организуйте любое информационное пространство в

полочкам» соответствии со структурой внимания человека

— Выделите на рабочем столе сигнальную область, вхо­
дящий и исходящий накопители, контекстные лотки и
контрольные лотки по методу «День - Неделя»

8. Погло- Используй- — Проведите сплошной учет вашего времени в течение

выявления — Сформируйте 2-3 количественных показателя эффек-

поглотителей, тивности и отслеживайте их в динамике

позволяющие — Планируйте наполнение транспортного времени и

задействовать времени командировок

«валяющиеся — Имейте сценарии реагирования на случай техничес-

под ногами» ре- ких форс-мажоров

зервы времени — Применяйте техники организации совещаний

— «Точите топор», используя для этого любые «отходы
времени»

-Убеждайте подчиненных в действенности тайм-ме­неджмента вашим личным примером

- Принудительно внедряя ТМ-техники, делайте это
небольшими шагами

-Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немед­ленно

- Используйте пилотные проекты

- Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры,

Научитесь отсе­ивать лишние, навязанные дела и выде­лять ключевые задачи с помощью ясных критериев -таким образом, всегда находя время на главное

• 
  Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа»
  
• 
  Приучайте окружающих к твердому ■ г»
  
• 
  Используйте «здоровый пофигизм» и -метод трех гвоздей»
  
• 
  «Покупайте» время, заменяя вашу /мчную работу профессиональной услугой
  

• 
  Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов
  
• 
  Передавая задачи подчиненным или коллегам, про­писывайте в явном виде матрицу критериев
  

10. ТМ-манифест

Используйте невосполни­мое время вашей жизни в соответствии с осознанны­ми личными ценностями и приоритетами

• 
  Помните, что время необратимо, это «материал, из которого сделана ваша жизнь»
  
• 
  Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет
  
• 
  Вы - не «винтик». Даже небольшие действия изменя­ют мир к лучшему
  
• 
  Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливай­тесь
  

- Изменить мир - возможно. Сделайте первый шаг

• 
  В свободном пространстве (как правило, располо­женном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привя­занных к точному времени).
  
• 
  Выделите красным 2—3 приоритетных задачи. Выпол­нение «гибких» задач начинайте именно с них.
  
• 
  На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени.
  
• 
  Для приоритетных задач, требующих достаточно боль­шого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.
  
• 
  Время между «жесткими» встречами в ходе дня запол­няйте, начиная с выполнения «красных» задач.
  
• 
  План дня будет выглядеть примерно следующим обра­зом:
  

Приветствую вас на рабочем месте российского менеджера среднего звена. В 9 утра он пришел на работу и вот с чем столкнулся:

День сегодня загруженный...

Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически.

Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное коли­чество документов, которые необходимо отправить по почте сегод­ня же нашим клиентам.

Основной поставщик задерживает поставки - надо ехать лично и разбираться, что к чему.

Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые ука­зания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, что­бы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше!

Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесячный отчет.

Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готов­ности! Что это значит? Понятно, что это значит...

А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать...

Нет, вряд ли получится.

И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредо­точиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не де­сять рук!

Так, а на какое число у меня назначена презентация??? На сегод­ня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать.

202 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

На столе где-то лежит недоправленная программа - надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеаль­ный порядок... - Да? Да, да, буду через полчаса...

Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать?

(Автор кейса - Мария Шарова, на момент написания - коорди­натор дистанционных тренинговых программ компании «Организа­ция Времени».)

Знакомая картина? Большое количество российских ме­неджеров и специалистов живут именно в таком хаосе за­дач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят «ой как страшно, ой как похоже на реальный день, а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?» И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, — «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!»

Список «гибких» задач

Для начала сделаем результато-ориентированный список всех задач, которые нужно решить в течение дня. При этом не нужно торопиться с размышлением, что нужно, что не нужно, что можно совместить (например, поставщиков при­гласить на обед). Сначала необходим просто полный внят­ный обзор предстоящих задач, а потом уже приоритезация и планирование.

1. 
   Подписать документы
   
2. 
   Решить проблему с поставками
   
3. 
   Проект А: дать старт
   
4. 
   Головной офис: выяснить параметры отчета
   
5. 
   Выставка: выяснить ситуацию
   
6. 
   Посетить бассейн
   

8. 
   Провести презентацию
   
9. 
   Выяснить место презентации
   

10. 
    Шеф: отчитаться
    
11. 
    Программа: поправить, переслать
    
12. 
    Раб. стол: навести порядок
    
13. 
    Катерина: поставить фильтр на звонки
    
14. 
    Пообедать
    
15. 
    Составить план на завтра
    

• 
  Презентация: провести — «жесткая» задача, плани­руется на конкретное время.
  
• 
  Презентация: подготовить — «бюджетируемая» задача, нужно выделить ресурс времени, но не нужна жесткая привязка к конкретному моменту выпол­нения.
  
• 
  Презентация: выяснить время-место — уточняющая задача, занимающая 5 минут (или делегируемая секре­тарю), которую необходимо сделать утром сразу при планировании рабочего дня.
  

В список я добавил не указанные напрямую в кейсе задачи «Поручить Катерине отгородить от звонков» — не пропус­кать ко мне и записывать не приоритетные, потом можно

204 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

в удобное время, в том числе по дороге на презентацию, самому позвонить. А также «Пообедать» и «Составить план на завтра» — именно «самоочевидные» вещи чаще всего пропускаются и забываются, поэтому их особенно важно планировать.

Приоритезация

В главе 4, в разделе «Приоритезация», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и «уточняющие/делегируемые». Разметим соответствующим образом наш список задач:

1	Подписать документы	НЕОТЛ.
2	Решить проблему с поставками	НЕОТЛ.
3	Проект А: дать старт	Уточн.,Дл.
4	Головной офис: выяснить параметры отчета	Уточн.
5	Выставка: выяснить ситуацию	Уточн., Дл.
6	Посетить бассейн
7	Подготовить презентацию	НЕОТЛ.
8	Провести презентацию	НЕОТЛ.
9	Выяснить место презентации	Уточн., Дл.
10	Шеф: отчитаться	НЕОТЛ.
11	Программа: поправить, переслать
12	Раб. стол: навести порядок
13	Катерина: поставить фильтр на звонки	Дл.
14	Пообедать

15 Составить план на завтра

Подписать документы — вряд ли потребует много време­ни, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами — записываем в неотложное.

Решить проблему с поставками — по всей видимости, воз­никла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства.

Неотложная ли проблема «ключевой поставщик»? В разных компа­ниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семи­наре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин - бизнес умирает») и директор фарма­цевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной.

Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС». «Поставщика мы пригласили к себе - поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разби­раться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поста­вок - реальная проблема. А вы при работе над кейсом, получается, исходили не из объективной реальности, данной нам в условиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и стереотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организовать вре­мя - фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, «прониклись».

Подготовить презентацию — неотложная задача (предпо­ложим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения — уточняющая, которую необхо­димо выполнить утром (влияет на планирование дня).

Проект А — что именно неясно Васину и Иванову и по­чему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь соглашаться на встречу, если можно решить воп­рос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача — по­просить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание, или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуа­ция по выставке — нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей.

Головной офис — поскольку отчет ежемесячный, вряд ли прояснить его параметры займет много времени, — отмеча­ем как уточняющую задачу (возможно, делегированную — «Катерина, попробуй узнать у Виктории, какова генеральная линия партии насчет отчета»). Еще при ответе шефу «буду

через полчаса» желательно было уточнить, хотя бы пример­но, сколько времени займет разговор и о чем пойдет речь. Если это сделать забыли или не удалось — можно позвонить секретарю шефа и попытаться прояснить картину или по­просить сделать это Катерину.

Используя в разметке списка задач «признак неотложно­сти», будьте экономны. Государственным наградам и словам «Совершенно секретно» или «Сверхсрочно, вне всякой оче­реди» свойственно девальвироваться от чрезмерного упо­требления. Награждайте признаком неотложности максимум 20—30% задач.

Планирование и бюджетирование времени

Утром мы выполнили уточняющие задачи — узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т.д. После этого мы готовы:

• 
  Запланировать «жесткие» встречи — это поход к шефу, проведение презентации и встреча с поставщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать пре­зентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не возвращаться в офис.
  
• 
  Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка пре­зентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т.к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка), либо не требуют много времени (подписать документы).
  

9 Уточн., делегир. Подписать документы

	Шеф: отчитаться	Проект А: дать старт
10		Выставка: выяснить ситуацию
		Программа: поправить, переслать
11	Подготовить презентацию - 1.00	Раб. стол: навести порядок
12		_
		и
13	Пообедать - 0.45	Составить план на завтра
14
15	Провести презентацию
16	Сделать звонки (по дороге)
17	Решить проблему с поставками
18	Составить план на завтра
	Бассейн - 2.00

19

Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджети­руемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени.

Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми уже выполненными уточняющими и выделенной полужир­ным всего одной оставшейся приоритетной — подписать документы. Я не вычеркиваю проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т.к. в течение се­годняшнего дня нужно проконтролировать поступление информации от подчиненных. Также, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении.

208 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Типичный вопрос на тренинге: «получается какой-то лег­кий план дня, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «пра­вильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь та­ким планом? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов у жесткого плана сбыться — никаких, привходящие обстоя­тельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хвата­емся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется.

План, который мы получили при работе над кейсом, — оп­тимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, — подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджети-руемое»), а то, что достаточно забить молотком, — забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюд-жетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план — максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее — просто дописать несколько за­дач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты.

Подведем итоги по разбору кейса:

• 
  Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5—10 минут на планирование. План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих вам задач и встреч.
  
• 
  «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетиру-емая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка.
  
• 
  Больше «воздуха» в плане, больше резервов — выше вероятность его осуществления и простота изменения плана в течение дня.
  

^{Приложение 3}

_{ТМ-автобиография автора}

Участники тренингов часто спрашивают: «Как вы «дошли до жизни такой», с чего началось ваше увлечение тайм-ме­неджментом и какими инструментами вы сами реально пользуетесь?»

Инструменты управления временем я начал применять еще в школе. Мои интересы всегда были обширны, хоте­лось ничего не забывать и все успевать. Первый инстру­мент — половинка обычной школьной тетради, помещав­шаяся в кармане. В ней в свободном порядке записывались все дела — «Васе отдать кассету Бетховена. На информатике спросить про установку Нортон Коммандера». Второй инс­трумент — обзорная таблица оценок, которая позволяла видеть приоритетные направления и концентрировать на них усилия. Благодаря такому «проактивному» подходу к учебе и золотая медаль, и красный диплом получились без ущерба для спорта, отдыха, увлечений.

В вузе я прочитал книгу Даниила Гранина «Эта странная жизнь» и, вдохновившись примером Александра Любищева, начал вести хронометраж. Благодаря анализу времени в Excel было выявлено много резервов, что позволило успешно совме­щать учебу на достаточно непростом факультете прикладной математики Санкт-Петербургского университета, английские и водительские курсы, курсы экскурсоводов и т.д.