Метод ограниченного хаоса в хранении документов

От обработки потоков входящей информации перейдем к ее хранению. У каждого из нас есть свои информационные потоки: бумажные документы, входящая электронная почта, электронные документы и т.п. Чем сложнее наша работа, тем эти потоки интенсивнее и тем более вдумчиво нужно формировать систему хранения информации.

Если возникает желание «наконец-то навести порядок», как это обычно делается? Мы, как правило, садимся, ин­тенсивно думаем и создаем структуру. Заводим папки, на­клеиваем ярлычки.

Через некоторое время структура начинает давать сбои. Какая-то папка как получила в начале своей жизни две бу­мажки или два файла, так их и хранит. Какая-то — раз­рослась до неприличия. Какие-то документы мы помещали сначала в одну папку, потом в другую, потом стало совер­шенно непонятно, где их искать.

В итоге — совершается революция. Например, все бумаги из всех папок высыпаются на пол, и полдня тратится на переструктурирование.

В чем проблема такого подхода? В попытке построить единственно верный порядок сразу (единовременно) и «из головы». Более эффективно — «выращивать» структуру с помощью метода ограниченного хаоса.

Прежде чем об этом методе узнать, вспомните: почему люди ходят по газонам? Чаще не от злодейства, а потому, что не мог инженер, проложивший параллельно и перпендику­лярно асфальтовые дорожки, заранее предвидеть, по какой диагонали или кривой людям удобнее будет ходить.

В цивилизованных странах дорожки не прокладывают «из головы». Сначала смотрят, как люди сами протопчут тропин­ки, и только потом — асфальтируют. Таким образом проло­женные дорожки могут быть сколь угодно кривыми — но это

Точно такой же подход мы применим к созданию структу­ры хранения информации. Сначала мы дадим ей «вырасти» и только потом «заасфальтируем».

• 
  Создаем «место хаоса» — входящий накопитель, в ко­торый складывай абсолютно все документы.
  
• 
  Мысленно сравниваем «расходы на хаос» (время на поиск) и «расходы на порядок» (время и внимание на создание и поддержание порядка).
  
• 
  Когда «расходы на хаос» становятся недопустимо велики, т.е. когда «место хаоса» становится слишком большим, делаем первый «шаг порядка». Вычленяем из хаоса наиболее легко отделяемый тип документов («Проект А», «Иванов», «Поставщики», «Финансовые документы»). «Отсаживаем» эти документы в отдель­ную папку. Теперь все документы этого типа кладем только в новую папку, а все остальные документы — только во входящий накопитель.
  

«место хаоса» «место порядка»

Эти простота и удобство достигаются за счет того, что мы не пытались навязать жизни некий заранее и сразу придуманный единственно верный порядок. Мы сначала посмотрели, что проявилось само, и потом уже постепенно, пошагово это «заасфальтировали».

Тренинг в компании «Вимм-Билль-Данн», рассказывает один из участников. «У меня была толстая папка «Все-все-все». Потом я ее разделил на шесть разных папок, но это было неудобно, постепенно упростил, некоторые папки слил: например, папка «Договора» ока­залась по смыслу тесно связана с папкой «Поставщики», и удобнее получилось держать все по ним в одной папке. В результате в моей системе папок осталось три».

Налицо верный первый ход (одно общее «место хаоса»), но даль­ше была попытка из этого «места хаоса» сразу создать полную сис­тему, которая, естественно, оказалась не совсем адекватной и в будущем потребовала упрощения. Если бы порядок выращивался из папки «Все-все-все» постепенно, скорее всего он сразу и огра­ничился бы двумя-тремя папками.

В качестве первого шага «выращивания порядка» рекомендую начинать с наиболее приоритетных, значимых, ключевых докумен­тов. Например, «пусть на столе будет полный беспорядок, но финан­совые документы будут складываться в отдельную папку». Любопыт­ный пример такого «первого шага порядка» приводит Марина Вла­ди в воспоминаниях о Владимире Высоцком:

«Владимир мог отдать или подарить все что угодно, вокруг него мог царить хаос, но свои рукописи он хранил на рабочем столе в папках разного цвета. Никто не мог прикасаться к столу и к этим папкам, в них был абсолютный порядок!» (Марина Влади, «Влади­мир, или Прерванный полет»).

Творческая картотека

От управления «информацией вообще» перейдем к управле­нию «творческой информацией». Если вам приходится много работать над нестандартными задачами, рождать идеи новых продуктов и т.п. — вам не обойтись без системы управления мыслями и идеями.

Если привычный нам органайзер / ежедневник — это сис­тема решения задач, «место порядка» в личной работе, то

130 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Информация: как управлять творческим хаосом 131


творческая картотека — это «место хаоса», система решения проблем. Отличие в том, что проблема требует «вызрева­ния». Картотека создает для такого вызревания нужный питательный бульон.

Творческая картотека как инструмент хорошо известна ученым и писателям. Сейчас этот инструмент все чаще ока­зывается полезен менеджерам. Основные принципы ведения картотеки:

— Материализация мыслей. Мысли можно материали­зовать на бумажных карточках, диктофонных записях, желтых заметках в Outlook. Мысль не материализо­ванная — мысль потерянная. Часто оказывается, что своя или чужая мысль, записанная год, два, три года назад, — неожиданно «выстреливает», запускается в работу. Это возможно благодаря тому, что мысль была в свое время материализована.

— «Картотечностъ». Одной мысли — один матери­альный носитель. Благодаря этому мысли могут сталкиваться друг с другом во время регулярных просмотров «места хаоса». Ценное замечание шефа, данное почти год назад, вырезка из давно забытой статьи, ваша собственная мысль двухнедельной дав­ности — сталкиваются, и на «пересечении» искрит и рождается новая мысль. Как сказал один участник ТМ-сообщества, «так приятно видеть, как в творчес­кой картотеке чужие мысли превращаются в свои». Действительно, чужие мысли здесь выступают «топ­ливом», подогревающим рождение своих, за счет столкновений разных мыслей и рождающихся при этом новых ассоциаций.

— «Место хаоса» — мысли сначала попадают в общий накопитель, который регулярно просматривается. Очень важно не пытаться сразу рассортировать мысли

по тематическим направлениям: вся суть творческой картотеки именно в свободном взаимодействии раз­нородных мыслей. Когда вокруг замысла нарастает целое мысленаправление, можно «отсаживать» его в отдельную папку. Когда в папке назреет критическая масса мыслей — достаточно высыпать карточки на стол, разложить мысли в логическом порядке, выкристалли­зовать таким образом из них структуру — и оформить в готовый продукт.

Решая сложный, проблемный вопрос, не торопитесь де­лать с ним то, чему вас учили на курсах менеджмента, т.е. ставить четкие цели, декомпозировать на подзадачи, рас­писывать по времени... Не сработает. Заведите мысленап­равление в картотеке, помещайте в соответствующую папку любые, даже самые бредовые идеи, а также всю информа­цию, хоть как-то касающуюся вашей темы. Через некото­рое время проблемный вопрос дозреет, и тогда уже можно будет превращать его в задачу. И переносить из картотеки в органайзер.

Метод структурирования внимания

В течение дня при интенсивной работе нам поступает ог­ромное количество информации. В голове жужжит целый пчелиный рой. «Не забыть напомнить... успеть заехать... когда позвонит Иванов, заодно обсудить...» В результате — перегрузки, стресс, неспособность сосредоточиться.

Когда мы эти задачи материализуем, рабочий стол запол­няется стикерами и документами, сигналящими о необхо­димых делах. Но проблема состоит в том, что внимание че­ловека не безгранично. Это такой же ценный ресурс, как и время. Его тоже необходимо расходовать грамотно. А хаос в рабочем пространстве внимание рассеивает, не позволяет ему сосредоточиться на главном и в нужный момент заме­тить нужный документ или напоминалку.

132 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Информация: как управлять творческим хаосом 133


Давайте разберемся, как устроено внимание человека:

• 
  Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом.
  
• 
  Предсознание может контролировать 7±2 объекта. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью), вы можете держать в поле зрения еще 5—9 — но не больше.
  
• 
  Подсознание работает с бесконечным количеством объ­ектов. Пока ваше сознание работает над одной про­блемой, подсознание работает над всеми остальными. Важно не мешать ему в этом и не пытаться решать все проблемы одновременно.
  

Грамотно организованная структура рабочего пространс­тва должна соответствовать структуре внимания. На вашем рабочем столе, на доске со стакерами или прикрепленными кнопками документами, выделите три основных области:

• 
  Центр внимания, в котором находится один объект (документ, напоминалка), с которым вы непосредс­твенно сейчас работаете.
  
• 
  Область ближайшего внимания, содержащую 7±2 объ­екта, «близко необходимых».
  
• 
  Область далекого внимания — все остальное.
  

поддерживать хотя бы три смысловые области: «сознание» (центр внимания), «предсознание» и «подсознание».

Главное правило управления вниманием: если вы при­близили что-то к центру внимания — что-то обязательно удалите от него.

Например, повысилась актуальность для вас какой-либо задачи — вы приближаете соответствующую папку в «пред­сознание». При этом обязательно удалите из «предсознания» что-нибудь, актуальность чего уменьшилась. Таким образом, в области ближайшего внимания всегда будет то количество документов или напоминалок (7±2), которое может быть охвачено вашим предсознанием.

Этот метод гарантирует, что ваше внимание расходуется оптимально. Сознание сосредоточено на центре, ключевом документе; предсознание держит ровно те 7-9 объектов, ко­торые оно способно держать и которые вам нужны в бли­жайшей перспективе.

Пример применения метода структурирования внимания из личной практики. Планирование у меня ведется в Outlook, но в течение дня ключевые задачи мне комфортно писать на цветных бумажках -добавляется мотивация-настройка на выполнение, плюс приятно по выполнении рвать эти бумажки и выкидывать. На поверхности





134 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

моего рабочего ноутбука помещается ровно 9 бумажек моего люби­мого формата (клавиатурой я пользуюсь внешней). Через некоторое время после начала рабочего дня поверхность ноутбука заполнена. Если появляется новая задача, я пишу ее на бумажку и, чтобы поло­жить на поверхность, просто вынужден что-то оттуда снять и убрать в «подсознание» (пространство рядом с ноутбуком). Таким образом, я гарантирую, что в «предсознании» у меня всегда не больше 9 напо-миналок и нужная будет замечена в подходящий момент.

Это похоже на японскую систему управления складскими остат­ками «канбан». Вашему подразделению выделяется несколько квадратных метров склада, они обводятся хорошо заметной лини­ей. Вы можете как угодно управлять вашими складскими остатками, но не имеете права выходить за эту линию и занимать больше квад­ратных метров, чем вам отведено. Как говорится, «крутись, теща, как хочешь, а похороны завтра».

Организация рабочего стола

Один из ключевых аспектов «личного информационного менеджмента» — организация рабочего стола. Это место, за которым вы проводите примерно треть вашей жизни, в котором сходятся все информационные потоки. Исходя из метода ограниченного хаоса и метода структурирования внимания, предложу вашему вниманию простую ориенти­ровочную схему организации рабочего стола.

Применительно к типичному рабочему столу принцип структурирования внимания означает следующее. Центр внимания — как правило, монитор компьютера (иногда — телефон). Пространство непосредственно рядом с центром внимания — «предсознание». Типичная картина: в «предсо­знании» кроме стикеров-напоминалок находятся еще степ-лер, калькулятор, стаканчик с карандашами и т.п., никаким сигналом-напоминанием не являющиеся, но отнимающие ре­сурс внимания. Здесь же — какой-нибудь блокнот, который ни о чем не сигналит, обращение к которому происходит всегда сознательно (например, при необходимости найти номер телефона). Всем этим вещам в «предсознании» не мес­то — оно должно быть хорошо расчищено, и в нем должны

находиться 7±2 ключевых сигнала (стикера, документа), на­поминающих вам о наиболее приоритетных задачах.

Таким образом, первый шаг в оптимизации стола — чет­ко выделить центр внимания и «предсознание», расчистить «предсознание» от всего постороннего и оставить в нем толь­ко 7-9 сигнальных элементов (стикеров, визиток, документов). Как правило, эту сигнальную область удобно поместить меж­ду монитором и клавиатурой. Хотя все варианты размещения, о которых я буду далее говорить, конечно же, ориентировоч­ны — ориентируйтесь на собственный вкус, удобство для вас и особенности вашего рабочего пространства.

Где-то рядом с сигнальной областью стоит выделить «под­сознание» сигнальной области — место для тех стикеров, визиток и других сигналов, которые вы отдаляете от центра внимания, убираете из сигнальной области. Если сигнальная область должна обязательно расчищаться в конце рабочего дня, то «подсознание» сигнальной области стоит расчищать около одного раза в неделю.

документов. Я называю их входящим и исходящим нако­пителями. Во входящий накопитель документы поступают в течение дня, с ними ведется активная работа. Отработанные документы отправляются в исходящий накопитель. Благо­даря исходящему накопителю при завершении работы с до­кументом вам не обязательно вдумываться, в какую темати­ческую папку его отправить. Достаточно один раз вечером взять все документы в исходящем накопителе и разбросать их по нужным папкам. Конечно, если какой-то документ вам легко сразу отправить в тематическую папку, минуя исходя­щий накопитель, никто не мешает вам это сделать.

Рядом с исходящим накопителем желательно разместить лотки или просто пачки (если площадь стола позволяет), в которые документы раскладываются вечером из исходя­щего накопителя. В этих лотках рекомендую выделить две группы: контрольную и контекстную.

Контрольная группа лотков устроена по тому же принци­пу, что и контрольные папки в электронной почте: «кон­троль ежедневный» и «контроль еженедельный». Эти два лотка просматриваются с соответствующей периодичностью, в них лежат документы, связанные с делами, требующими активного контроля. Возможен также третий лоток, «конт­роль ежемесячный».

Контекстная группа структурирует документы по про­ектам, людям и любым другим «кайросам». Например, на моем рабочем столе в домашнем кабинете есть «кайросовая» пачка «Документы, которые нужно отдать в офис»; когда я отправляюсь в офис или когда ко мне домой приходит курьер из офиса, я обращаюсь к этой пачке.

Контекстный и контрольный принципы могут быть совмещены. На­пример, три основных лотка на рабочем столе Александра Селюти-на, зам. директора Департамента информатизации РАО «ЕЭС», пос­ле проекта ТМ-консультирования оказались организованы следую­щим образом: 1. Документы по департаменту - лоток просматрива-

ется раз в день. 2. Документы по большому проекту - просматрива­ются раз в неделю. 3. Документы по реформе электроэнергетики и другие тематические источники для ознакомления - просматрива­ются раз в месяц.

Я изобразил расположение лотков или групп докумен­тов таким образом, что движение в течение дня происходит справа налево, и затем — из исходящего накопителя «вдаль», в тематические папки. Мне такое расположение представ­ляется более удобным, т.к. в течение дня идет работа в ос­новном с входящим накопителем, и с этими документами удобнее работать правой рукой; а левая остается для телефо­на и технических средств. Но возможна и обратная логика, при которой входящий накопитель находится слева — такая логика будет ближе к нашему привычному движению слева направо при чтении, письме и т.п.

Наконец, над рабочим столом или рядом с ним на стене, боковой стенке шкафа и т.п. можно разместить доску пла­нирования со стакерами, разделенными на группы по «кай­росам», контекстам (люди, места, проекты); там же может находиться справочная информация (например, телефоны сотрудников), элементы долгосрочного планирования (на­пример, график ключевого проекта) и обзорные таблицы регулярных дел. Дополнительная «доска» (это может быть лист ватмана, пробковая доска или просто участок стены)





Глеб Архангельский. Тайм-драйв

может выполнять мотивирующую функцию. Поместите на ней фотографию вашей будущей дачи или машины, вдох­новляющие высказывания и т.п. Там же могут находиться семейные фотографии и другие сигналы, помогающие на ми­нутку забыть о работе. Не рекомендую помещать их близко к центру внимания, т.к. глаз «замыливается» и перестает их замечать. А вот когда они находятся далеко от центра вни­мания, обращение к ним помогает хорошо переключиться с текущих рабочих проблем на что-то приятное.

Объединю все сказанное в наглядной схеме. Проекти­руйте ваш рабочий стол, продумывайте направление пото­ков информации. Тогда вы гарантируете себе способность справиться с любым рабочим информационным хаосом, не прилагая к этому чрезмерных усилий и не пытаясь слишком уж «разложить все по полочкам».

Информация: как управлять творческим хаосом 139

Седьмой шаг создания личной ТМ-системы

Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального раскладывания по по­лочкам.

Краткие рекомендации:

• 
  Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы.
  
• 
  Отфильтруйте информационный мусор, получаемый из СМИ.
  
• 
  Настройте автофильтрацию электронной почты.
  
• 
  Используйте папки электронной почты как инстру­мент контроля по технике «День — Неделя».
  
• 
  «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса.
  
• 
  Заведите творческую картотеку для материализации мыслей.
  
• 
  Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека.
  
• 
  Выделите на рабочем столе сигнальную область, вхо­дящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «День — Неделя».
  

Поглотители: как найти резервы времени 141

8. Поглотители: как найти резервы времени

Служебная записка.

На основании анализа эффективности использования рабочего

времени и в целях увеличения производительности труда

предлагаю перенести рабочие места сотрудников компании

в помещение для курения.

В прессе и на телевидении много говорят о том, как не­рационально и хищнически разбазариваются природные богатства России. Не менее хищнически разбазариваются ресурсы времени всех нас. Всеобщая неорганизованность, бюрократические безумия, неуважение к времени человека отнимают сотни миллионов человеко-часов ежегодно.

Посчитайте сами: если каждый наш совершеннолетний соотечественник в течение года потерял один час для по­лучения очередной бумажки, мы все потеряли за этот год около сотни миллионов человеко-часов. А ведь в год каждый из нас тратит далеко не один час драгоценного времени на преодоление пустых, никому не нужных, засоряющих нашу жизнь барьеров.

Если вспомнить, что жизнь каждого из нас — 200—400 тысяч часов активного времени, и пересчитать все эти со­тни миллионов и миллиарды часов в количество отнятых человеческих жизней, придется вспомнить Бухенвальд и Ос­венцим. И ведь происходит этот отъем человеческой жизни в национальных масштабах вовсе не от какого-то особого злодейства. Просто мы не умеем организовывать время, гра­мотно ставить и выполнять задачи, делать бюрократические цепочки простыми и понятными.

Даниил Гранин в «Этой странной жизни», книге, с ко­торой началось современное отечественное ТМ-движение, еще в 1974 году писал: «Проблема разумного, человеческого обращения со Временем становится все настоятельней. Это не просто техника экономии, проблема эта помогает понять человеку смысл его деятельности. Время — это народное богатство, такое же, как недра, лес, озера. Им можно поль­зоваться разумно, и можно его губить. Рано или поздно в наших школах начнут учить детей времяпользованию. Автор убежден, что с детства надо воспитывать любовь к природе и любовь ко времени. И учить, как беречь время, как его находить, как его добывать. Самое же главное — научить отчитываться за время».

Мы не можем в одночасье изменить страну, в которой живем. Но мы можем начать каждый с себя. Найти резервы времени, уменьшить расходы на поглотители, начать более разумно использовать наш невосполнимый капитал.

Хронометраж

Разберем сначала общий метод борьбы с любыми «погло­тителями времени» — хронометраж, а затем остановимся на некоторых типичных поглотителях. Хронометраж, учет и анализ расходов времени, характерен для отечественной традиции организации времени. Он позволяет провести «ау­дит», «инвентаризацию» вашего времени, понять, куда оно реально тратится.

Провести хронометраж нетрудно. Возьмите любой блок­нот, который вам удобно будет носить с собой. Лучше, чтобы он был ярким и заметным. И с самого утра начинайте фик­сировать в нем все, что делаете в течение дня. Обращайтесь к блокноту примерно раз в полчаса-час и фиксируйте все дела с точностью до 5—10 минут. Записи могут выглядеть примерно следующим образом:

142 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

9.05 — сел работать, открыл e-mail

9.15 — выпил чашечку кофе

9.25 — начал делать отчет

9.35 — зашел Петров, обсудили международное положение

11.15 — вернулся к отчету и т.д.

Сначала вы будете забывать про ведение учета. Не сму­щайтесь, не бросайте хронометраж. Просто начинайте фик­сировать дела с того момента времени, когда вспомнили о хронометраже. В считанные дни выработается привычка, и учет станет сплошным.

Если в вашей работе много мелких отвлечений, не сто­ит их фиксировать. Не записывайте в хронометраже дела длительностью менее пяти минут. Мелкие прерывания и отвлечения вы можете отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитайте количество галочек, умножьте на две-три минуты — и получите количественный показатель по одно­му из самых неприятных и незаметных «воров времени».

Итак, вы получили портрет своего дня — объективные данные о том, на что тратится время. Вести такой учет необ­ходимо несколько дней, желательно — 3—4 недели. Впоследс­твии полезно проводить недельный или двухнедельный сеанс хронометража примерно раз в квартал — чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени. Некоторые любители (я отношусь к их числу) ведут сплошной хронометраж годами — но это уже дело вкуса.

Сам процесс учета, еще до того, как вы начали анализи­ровать полученные данные, уже весьма полезен. Он создает некоторый позитивный стресс, вырабатывающий чувство времени, которое всегда подскажет вам, где время тратится неэффективно. К этому стрессу нужно относиться спокойно. Не волнуйтесь, не спешите немедленно что-то менять, не стесняйтесь найти у себя резервы времени: как бы хорошо ни был организован рабочий процесс, резервы есть всегда.

Поглотители: как найти резервы времени 143

Один из моих первых клиентов, на тот момент начальник управле­ния в IT-холдинге «Диасофт», в своем отзыве следующим образом описывает этот механизм действия хронометража:

«До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частнос­ти эталоном рациональности и эффективности - два высших обра­зования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иност­ранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангель­ским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени».

Первое: были обнаружены значительные резервы личного вре­мени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов ра­бочего времени ежедневно тратилось на «обработку внешних пре­рываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе.

Второе (и наиболее важное): я начал остро ощущать неэффектив­ность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называ­емое «чувство времени», быстро переросшее в «чувство эффектив­ности», немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя «зоны эффективности», то есть такого жизненного пространс­тва, попав в которое, окружающие могут комфортно себя чувство­вать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чу­жое время.

В результате - время выполнения стандартных операций по отде­лу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позво­лило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо двух недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных про­цессов силами самого подразделения».

жүктеу/скачать 1.58 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: