Дизайн выполнен в Студии Артемия Лебедева Архангельский Г. А

• 
  Какое количество (или процент) времени я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20—30% рабочего времени; желательно довести этот процент до 60—70.)
  
• 
  Какое количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10%.)
  
• 
  Какой процент времени я трачу на поглотители? (Пока­затель часто доходит до 50%, двумя-тремя неделями хронометража его удается снизить до 10—20%.)
  

9.05 - сел работать, открыл e-mail

9.15 - выпил чашечку кофе

9.25 - начал делать отчет Пр.

9.35 - зашел Петров, обсудили Погл.

международное положение

Теперь подсчитайте, сколько времени у вас получилось по ка­кой категории. Например, приоритетные долгосрочные (Пр.) — 2 часа 30 минут; поглотители (Погл.) — 1 час 45 минут.

Дальше начинается самое интересное. Необходимо каж­дый день отмечать эти показатели на графике. По горизон­тали — дни недели, по вертикали — ваш показатель, выра­женный в часах либо минутах:

Человек так устроен, что, как только вы начали наглядно фиксировать некоторый количественный показатель, он сам начнет изменяться в лучшую сторону. Время на поглотители начнет снижаться, время на приоритетное — повышаться. Наглядность изменения показателя на графике будет под­талкивать вас к тому, чтобы этот показатель улучшался.

В одном из банков, с которыми мы работали, заседания правления длились от 2 часов и выше (обычно 3-4 часа). Это была «черная ды­ра» - работа банка стопорится, подписи получить невозможно, ес­ли заходишь за подписью, экстравертный председатель правления сразу говорит «Иван Иванович! Вот именно Вас-то нам и не хватало для обсуждения этого вопроса, ну-ка подключайтесь».

Сработало простое решение. На стену повесили лист ватмана, на котором после каждого заседания секретари отмечали его дли­тельность. В членах правления проснулся спортивный азарт, и уже через неделю два часа из нижней превратились в верхнюю грани­цу длительности заседаний.

При желании можно применить более тонкий метод - фиксиро­вать не длительность совещания, а общее количество человеко-ча­сов (т.е. длительность умножить на количество участников) или при­мерную «стоимость» совещания, исходя из среднего размера поча­сового дохода присутствующих.

Мы говорили о показателях, для получения которых необ­ходим сплошной учет времени. Сплошной хронометраж на начальном этапе может вызывать трудности. В таком случае

• 
  Количество времени, ежедневно выделяемого на при­оритетный для вас проект.
  
• 
  Количество времени на «ресурсное занятие» — хобби, спорт, прогулки, общение с близкими людьми и т.п.
  
• 
  Длительность ежедневной задержки на работе после формального окончания рабочего дня.
  
• 
  Длительность общения с неприятными для вас людьми и т.п.
  

Рекомендую использовать единовременно не больше 2-3 показа­телей. Когда показатель доведен до нужного вам значения («не ме­нее часа в день на «ресурсное занятие», «не более получаса в день на общение с неприятными людьми» и т.п.), можно переставать его от­слеживать и намечать какой-либо другой показатель. Формирование показателей - дело творческое, перечисленные выше - только при­мер. Поймите, чего вам хочется от своего времени, какой аспект нуж­но улучшить, и - придумайте, как выразить это количественно, какой показатель будет для вас отражать эти улучшения.

Когда я только начинал задумываться об организации личного времени - это было на старших курсах вуза, после прочтения книги о Любищеве, - одним из основных поглотителей времени была доро­га, расходы на которую составляли в среднем около 4 часов в день (университет, курсы водительские, курсы английские, курсы экскур­соводов). В течение нескольких недель я вел детальный учет дорож­ного времени, разбив его на несколько категорий: «высокое качест­во» (можно читать и писать, например, в электричке, перед началом курсов), «среднее» (можно читать, но умную книгу, например, в тряс­ком автобусе), «низкое» (можно читать только простую книгу), «нуле­вое» (ходьба, час пик, зашел-вышел-оделся-разделся).

Выводы при анализе времени по разным категориям оказались неожиданными: например, раньше при дороге, например, из

университета на курсы я заезжал домой. Теперь перестал заезжать, общее время на дорогу увеличилось, но значительно улучшилась его структура: например, час спокойной работы перед началом курсов вместо этого же часа, потраченного на пешую ходьбу, сборы и т.п.

И самое главное, в голове выработался «персональный отдел ло­гистики», при планировании любых встреч и перемещений безоши­бочно расчитывающий оптимальные маршруты. Сколько лет уже про­шло, я с тех пор никогда не вел учета дорожного времени, но навыки, выработанные в ходе того хронометража, до сих пор помогают.

Хронометраж и формирование показателей помогают бо­роться с любыми поглотителями времени, это универсальная методика. А сейчас о некоторых резервах времени — под­робнее.

Один из самых типичных поглотителей времени — время, проводимое в общественном транспорте или автомобиле. Жители больших городов, наша с вами жизнь может тонна­ми и цистернами утекать в душегубку пробок, метро, автобу­сов и маршруток. А может и не утекать, и дорога совсем не обязана быть мукой смертной. Предложу вашему вниманию несколько способов оптимизации транспортного времени:

— Читайте либо слушайте аудиокниги. Но читайте не то, что случайно попалось под руку, а заранее для этого предназначенную книжку, лучше небольшого размера. Сердце кровью обливается, когда я вижу в маршрут­ках и самолетах людей в хороших деловых костюмах, откровенно скучающих и мучающихся — «ну когда же все это кончится?». И эти же люди с чистой совестью говорят, что зашиваются на работе, что у них нет вре­мени почитать свой отраслевой журнал, и т.д. Просто о содержательном чтении в дорогу нужно заранее поза­ботиться.

В автомобиле все несколько сложнее, читать книгу можно только в пробках. Помогут аудиокниги. Художественных

148 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

книг в аудиоформате великое множество; книг по бизнесу несколько меньше, но также достаточно. Кстати, аудиокниги чрезвычайно полезны не только в автомобиле, но и в обще­ственном транспорте в часы пик, когда читать бумажную книгу затруднительно (только в метро нужно подобрать наушники, минимально пропускающие внешний шум). На­конец, аудиокниги удобны при ходьбе, велосипедных про­гулках и т.п.

Александр Любищев, по книге Д.Гранина «Эта странная жизнь»: «...Какие преимущества дает чтение в дороге? Во-первых, не чувст­вуешь неудобств в дороге, легко с ними миришься; во-вторых, нервная система находится в лучшем состоянии, чем в других условиях.

Для трамваев у меня, как и в основной работе, не одна книжка, а две или три. Если едешь с какого-либо конечного пункта (например, в Ленинграде), то можно сидеть, следовательно, можно не только чи­тать, но и писать. Когда же едешь в переполненном трамвае, а иног­да и висишь, то тут нужна небольшая книжечка и более легкая для чтения. Сейчас в Ленинграде много народу читает в трамваях».

• 
  Отдыхайте — если действительно отдыхаете. Реше­ние «отдохнуть и расслабиться» ничуть не менее гра­мотно с точки зрения использования времени, чем чте­ние полезной книги. Но это должно быть действительно сознательное решение и действительно отдых — отклю­читесь мысленно от всех проблем, включите плеер или цифровой диктофон с любимой музыкой и т.п.
  
• 
  Выбирайте нестандартные маршруты и время. Часто мы едем куда-то (или на чем-то) по привычке. Попробуйте выехать на полчаса раньше обычного вре­мени, поехать другим маршрутом, и т.п. Успешные люди часто идут нестандартным путем, потому они и успевают то, чего не успевают другие. Транспорта это тоже касается.
  

• 
  Учитесь. Например, учите язык. Носите с собой карто­чки с новыми словами: с одной стороны иностранное слово, с другой — русский перевод. Сделайте ксероко­пию нескольких страниц из «зубодробительного» учеб­ника и вчитывайтесь в транспорте. Во время ходьбы обдумывайте прочитанное, например, «а если на этот рекламный щит посмотреть с точки зрения теории позиционирования?..»
  
• 
  Обдумывайте конкретный список вопросов. Участники тренингов часто говорят: «В транспорте я думаю». Не тешьте себя иллюзией. Если у вас нет списка конкрет­ных вопросов к размышлению (или ваше думание не есть сознательная обработка только что пришедшей в голову идеи), то скорее всего, абстрактное думание — просто пережевывание одного и того же на холостых оборотах мозга, без смысла и пользы. Гораздо лучше иметь конкретный список вопросов к размышлению в транспорте, и еще — в ходе размышлений обязательно нужно делать пометки в блокноте, чтобы не потерять ценные идеи.
  

Время в командировках

Командировка, дорогой читатель, это не бич Божий, ниспос­ланный на нас начальством, «чтобы жизнь медом не каза­лась». Это прекрасный «кайрос» для плотной эффективной работы. Смотрите сами:

• 
  Много времени в самолете или поезде — прекрасного времени, в которое не отвлекают телефонные звонки, заглядывающие коллеги, холодильник с едой, телеви­зор и т.д.
  
• 
  «Мобилизационный режим» (чужой город, жизнь вне дома, жесткий ритм встреч) сам по себе настраивает на плотную работу.
  

Важно время командировки грамотно использовать, а для этого стоит не расслабляться под предлогом командировки. Предлагаю вашему вниманию несколько простых рекомен­даций:

— Определите и используйте «кайросы»: посетить Ниже­

городский кремль, в обеденный перерыв на конфе­
ренции пообедать не просто так, а с потенциальным
заказчиком, к командировке в Алма-Ату добавить
денек на отдых в горах на Медео, и т.д.

Пример такого использования «кайросов». Группа «Русский стан­дарт», проект настройки ТМ на Outlook для топ-менеджеров. Помощ­ник председателя совета директоров настраивает категорию «Мес­та». В ней лежат все задачи, привязанные к городу, но не к жестко­му времени. Например: «Когда Рустам будет в Париже, ему нужно встретиться с таким-то и таким-то. Когда в Майами - с таким-то...» При поездке Рустама Тарико в любой город эта категория просмат­ривается, и кроме плановых встреч, ради которых происходит поез­дка, попутно решаются все дополнительные связанные с этим горо­дом вопросы.

• 
  Запланируйте работы на транспортное время. Само­лет и поезд очень хороши для работы над долгосроч­ными приоритетными задачами, на которые в рабо­чей текучке не хватает времени. Для дополнительной настройки себя на работу или отдых добавьте музыку (с ноутбука, плеера, цифрового диктофона). Обяза­тельно распределите литературу к чтению: сложное и важное — в самолете, деловой журнал — во время досмотра и в аэропортовском автобусе и т.п. Если нет смартфона или ноутбука для хранения большого количества книг — распечатайте несколько глав. Распе­чатки, как и журналы, по прочтении можно выбросить, что уменьшит вес ваших вещей во время обратной дороги.
  
• 
  Запланируйте отдых и работу на вечера. Напри­мер, типовой сценарий отдыха: ужин, полчаса про­гулка, полчаса спокойная книга. Если ваша работа в командировке была связана в основном с людьми и потратила много эмоционального ресурса, книгу лучше использовать не художественную, а что-нибудь спокойно-интеллектуальное. Если командировка дли­тельная — используйте солярий, тренажерный зал, бассейн. Работа на вечер — скорее всего умственная, не эмоциональная (с документами, цифрами и т.д.) Принцип тот же, что и в отдыхе: в ходе рабочего дня вы скорее всего потратили много эмоционально-энер­гетического ресурса.
  

Ну и самое главное — собственно цели командировки. Согласитесь, «провести переговоры в «Регионнефтегазе» и «заключить наконец-то договор» — две разные вещи.

Приведу пример «наполнения командировки» из личного опыта. Ре­гиональный заказчик очень хотел разбить тренинг на 3 вечерних сессии и готов был за это хорошо платить. Оставшееся время я за­полнил переговорами и презентациями. Одна из презентаций была на градообразующем предприятии, лидере российского рынка. После презентации ко мне подошел IT-директор: «Я заказал для своего департамента тренинг по тайм-менеджменту, он запланиро­ван на ближайшую субботу. Я вижу, что ваша технология лучше, чем у той компании, у которой мы заказали. Подписать с ними договор мы еще не успели - согласитесь ли вы провести у нас тренинг?»

В субботу я провел тренинг. Для предприятия численностью око­ло 10 тысяч человек срок в 4 дня от запроса до тренинга был абсо­лютным рекордом в моей практике. Везение? Отчасти да. Но пра­вильно сказал кто-то из великих: если работать по 14 часов в сутки, везение и удача не заставят себя ждать.

И еще несколько простых чисто технических советов по организации командировки:

• 
  Заведите командировочный комплект — пакет с гиги­еническими принадлежностями (зубные паста-щетка, бритва, расческа и т.д.) и полезными техническими мелочами (швейный набор и т.п.). При этом подби­райте максимально легкие и компактные упаковки (не тяжелый шариковый дезодорант в стеклянном флаконе, а легкий сухой в пластмассовом и т.п.). Стоит купить второй зарядник к мобильному телефону и положить туда же. Главная польза такого комплекта — экономия времени при сборах, вам не нужно собирать зубные щетки и расчески, а после приезда — выкладывать их из чемодана в ванную комнату. Командировочный комплект —гарантия, что вы ничего нужного не забу­дете, а также снижение веса и занимаемого объема.
  
• 
  Никакого багажа в самолетах. Подберите дорожный чемодан оптимального размера: так, чтобы он вмещал все необходимое, но при этом чтобы его пропускали в самолет в качестве ручной клади. Сэкономите массу времени на сдаче и забирании багажа.
  

— Запаситесь избытком информации. Как и при плани­

Побывав в командировке в каком-либо городе, заведите в Outlook (в форме задачи или заметки) «карточку города». Можно также сделать это на бумаге, тогда это скорее будет «уголковая» папка А4. Она может включать в себя:

• 
  Контакты постоянных контрагентов (телефоны, адреса). Даже если сейчас едете не к ним, в случае чего они выручат-помогут.
  
• 
  Координаты гостиниц, хотя бы тех, в которых вы уже бывали (не поленитесь взять рекламку/визитку и поло­жить в папку города).
  
• 
  Телефоны служб доставки еды, авиабилетов и т.п. Не полагайтесь на «Желтые страницы» в номере гости­ницы — металлопрокат там обычно найти гораздо легче, чем доставку пиццы или суши. Особенно важны телефоны служб заказа такси, не полагайтесь на ТМ-навыки штатного водителя ваших местных партнеров.
  
• 
  Пересчет валют (для ближней и дальней заграницы), важные цены и длительности («от Крещатика до аэро­порта «Борисполь» столько-то гривен и столько-то минут, если без пробок»).
  
• 
  Полезные заметки («Многие украинцы очень трепетно относятся к формулировке «в Украине» вместо «на Украине»).
  

154 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Поглотители: как найти резервы времени 155

Побывав в любом городе, заводите себе такой личный мини-путеводитель. Займет это несколько минут, а вот при следующей поездке вас или вашего коллеги времени сэко­номит массу, особенно в случае форс-мажоров.

Можно даже завести корпоративную базу мини-путеводи­телей. Именно для этого личные мини-путеводители лучше сразу создавать в электронном виде.

Технические форс-мажоры

Компьютеры, факсы и автомобили — ломаются. Такого рода форс-мажоры могут отнимать достаточно большое количе­ство времени. Но это еще не повод опустить руки.

Первый шаг управления форс-мажорами — перестать спи­сывать на них что попало. Начальник неожиданно озадачил, и нужно менять план дня — форс-мажор. Клиент опоздал на встречу — опять форс-мажор. Это вовсе не форс-мажор, а всего лишь изменчивость жизни вокруг нас. Чтобы с ней работать, нужно всего лишь освоить гибкое планирование. Форс-мажор, по определению, — обстоятельства непреодо­лимой силы. Что делать с ними?

Поломка техники — прекрасная возможность разгрести завалы. Да, вы не можете сейчас обзванивать клиентов по базе, оформлять договор или делать презентацию в Power Point. Но разве для того, чтобы думать, вам необходимы компьютер и принтер? Или это не вы регулярно сетуете, что нет времени на долгосрочные серьезные задачи? Ну так и набросайте план вашего никак не рождающегося «важного, но не срочного» документа.

Думать будет не давать волнение — как же, договор-то не оформляется. Забудьте: все равно сейчас повлиять на сломан­ную технику не в ваших силах. Если же все-таки свербит — займитесь хотя бы простой разгребательной работой: в бума­гах, на рабочем столе, в шкафах. Сделайте телефонные звонки, особенно неприятные, откладываемые со дня на день.

Кстати, у техники есть такое «кармическое» свойство — на следующий день выполнять все то же самое без всяких про­блем. А еще, вы не замечали, что именно тот e-mail, который отправляли долго и с мучительными трудами, потом вызы­вает такие последствия, что «лучше бы я его и не отправлял вообще»?

Если без техники совсем невмоготу — поищите альтер­нативные возможности. Где-нибудь поблизости есть ин­тернет-кафе с принтером? Почтовое отделение с услугой отправки факсов? Уличный таксофон, с которого сейчас во все большем количестве городов России можно спокойно позвонить по межгороду?

Создавайте резервные копии информации. У технарей это называется «бэкап». В хорошо управляемых компаниях IT-департамент регулярно создает резервные копии всей кор­поративной информации. Но даже он не охватывает все. Например, как насчет контактов в мобильном телефоне? Давно ли вы синхронизировали их с Outlook? Один мой знакомый уронил в реку мобильный телефон, в котором было 300 контактов клиентов, нигде не сохраненных. Вос­станавливал потом полгода.

Или — бумажные визитки. Хорошо бы регулярно перено­сить информацию с них в электронное хранилище контак­тов. А то ведь именно в нужный момент визитка потеряется, а на ней от руки записаны мобильный телефон контрагента и его ценные мысли...

Наконец, ключевые текущие документы. Обязательно ре­зервируйте их на дискету или USB-флэшку, хранимую по­дальше от компьютера (на случай прорыва батареи отопле­ния). Контактную и справочную информацию желательно еще дублировать в бумажном виде — на случай проблем с компьютерами, читаемостью файлов и т.д.

Казалось бы, возникает дополнительная работа — как это вяжется с тайм-менеджментом? Но мы помним один из

основных принципов тайм-менеджмента в условиях россий­ского бездорожья и разгильдяйства: рассчитывать не на пла­ны, а на непредсказуемость обстановки. Военные, которые постоянно имеют дело с непредсказуемостью, давно освоили принцип дублирования значимой информации, каналов свя­зи, систем защиты. Не считайте себя умнее тысячелетнего опыта человечества, подстелите соломки заранее.

На совещаниях съедается море времени. Ведь один час со­вещания — это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от количества участников. Миллион книжек и статей про это написано, «а воз и ныне там». Повторим самоочевидные вещи, которые очень легко понимать, но трудно делать.

• 
  Мозговой штурм. Цель: креативно решить про­блему. Правила: сначала «генерация идей» (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого — этап критики и проработки на реализуемость.
  
• 
  Планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, опера­тивно отреагировать на текущие проблемы. Пра­вила: «Появилась гениальная идея — запиши не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступ­лений, наличие в письменном виде стандартного списка вопросов.
  

— Стратегическое совещание. Цель: обсудить перспек­тивные направления развития, принять решения по масштабным, долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулирован­ных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов).

Компания «Днепротехсервис» - управляющая компания за­вода «Днепротяжмаш». В кофе-брейке слышны споры на по­вышенных тонах. Спрашиваю: что такое? «Есть проблема -нужно ли организовывать собственное производство такого-то оборудования... Да нет такой проблемы вообще!.. Есть, но не в производстве!..» - Стоп, стоп, спокойно.

Вывожу на мультимедиапроектор чистый Excel-файл. «Да­вайте прописывать процедуру постановки проблемы. С чего она вообще начинается?» - решили, что с инициатора про­блемы. Записали: «Инициатор: Маркетинг управляющей ком­пании (ФИО директора по маркетингу)». Что дальше? Решили: стороны, заинтересованные в процессе постановки пробле­мы (именно постановки, а не решения - для решения уже есть корпоративные процедуры -ТЭ0, бизнес-планирование и т.д.). Выписали: «Заинтересованные стороны: Маркетинг уп­равляющей компании; Маркетинг завода; Производство; Фи­нансы». Задаю резонный вопрос: так, и почему же о проблеме говорили громко и эмоционально 15 человек, если на этапе постановки она касается только четверых?

Подобным же образом «опроцедурили» остальной про­цесс постановки проблемы (формулировки заинтересован­ных сторон, «головной компетент» по проблеме и т.д.). Парал­лельно с разработкой процедуры прогоняли через нее и са­му исходную проблему. За 1,5 часа, таким образом, решили недоразумение, существовавшее уже несколько недель, и разработали процедуру разрешения таких недоразумений в будущем.

158 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Поглотители: как найти резервы времени 159

Отдельно определите лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии (если вы собираете совеща­ние, скорее всего это вы и будете), и отдельно — секретаря, следящего за временем, фиксирующего все мысли и состав­ляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить.

3. Определите список вопросов для обсуждения. Мне не нравится слово «регламент» — обычно это жесткий план совещания, с планированием времени на каж­дый вопрос, крайне неудобный в реальной практике. Он редко бывает нужен, обычно достаточно просто приоритезированного списка вопросов и общей вре­менной рамки. Начинать рассмотрение вопросов, естественно, необходимо с приоритетных.

Национальный банк Казахстана, проект подготовки корпора­тивных ТМ-тренеров. Группа тренеров (руководители и со­трудники Департамента развития персонала) сделали регла­мент стандартной еженедельной планерки в форме «пирога времени». Круг - это час, в который необходимо уместить ос­новную часть планерки (плюс на входе и выходе - по 10-15 минут у директора департамента для вводного и заключи­тельного выступлений). У каждого из четырех управлений, входящих в департамент, - по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части:

Каждый 15-минутный блок делится на 3 части: 1. «Стратеги­ческая картонка» (какие результаты за эту неделю достигнуты по ключевым целям). 2. Вопросы-проблемы внутри управле­ния и между управлениями. 3. Вопросы, требующие вынесе­ния «наверх», на другие департаменты или на зампредов.

Время регулируется с помощью 5-минутных песочных ча­сов. Сэкономить время сегодня и добавить себе времени в следующий раз - можно. Наоборот (сегодня добавить, на сле­дующей планерке сэкономить) - нельзя.

4. 
   Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время. Казалось бы, самоочевидно. Только вот на тренингах, выполняя задания на группо­вую работу, участники в лучшем случае с 3—4-го раза начинают сами вспоминать, что обязательно нужно выбирать в группе человека, следящего за временем.
   
5. 
   Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят брониро­вание переговорной, наличие флипчарта, проектора, бумаги и т.д. Варьируйте внешний антураж в зави­симости от формата совещания: например, в одной инвестиционной компании решили оперативки про­водить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания — сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечивается спо­койная креативная обстановка).
   

Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участ­никами. Например, так:

• 
  Разошлите краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании.
  
• 
  Затребуйте с участников прислать по e-mail минимум 2—3 варианта решения проблемы в срок не позднее чем за сутки до начала совещания.
  
• 
  Не приславших—не допускайте на совещание. Пусть один-два раза решение проблемы несколько пострадает — зато в будущем совещания будут гораздо более эффективны.
  

Имейте в виду, что без дополнительных стимулов участ­ники совещания вряд ли будут читать присланные матери­алы, поскольку уважение к чужому времени, в частности к времени коллег, собравшихся на совещание, в России слабо развито.

6. 
   Используйте схемы. Вспомните 10 адресов ваших зна­комых, именно точных адресов — «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15». Вряд ли сможете — полагаю, вы помните в лучшем случае 2—3. А вот на основе зрительной памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфо­тографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным в мобильный телефон) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений.
   
7. 
   Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обя­зательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафикси­рованы — считайте, его не было вообще.
   

Где взять время на тайм-менеджмент

В заключение разговора об изыскании резервов времени разберемся с тем, где брать время на внедрение в вашу прак­тику техник тайм-менеджмента.

Первое правило: используйте для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, ко­торых бывает множество в течение каждого рабочего дня. Например:

• 
  В курилке — поспорьте с коллегой на $100, что в бли­жайшие 3 дня сделаете письменный обзор ваших дол­госрочных целей.
  
• 
  В пробке или во время ходьбы — продумайте свои цели на ближайшие несколько лет. При желании надиктуйте на диктофон (обычно есть в мобильном телефоне).
  
• 
  В приемной руководителя — используйте 15 минут ожидания для того, чтобы эти цели прописать в блок­ноте или на бумаге. Выиграйте $100.
  

У одного из отцов-основателей США и основоположников совре­менного тайм-менеджмента, Бенджамина Франклина, за свои за­слуги изображенного на 100-долларовой купюре, была оригиналь­ная система внедрения добродетелей. На текущую неделю выбира­лась какая-либо одна добродетель из списка и активно практико­валась. На следующую неделю - следующая, и так далее. Через не­сколько недель список завершался, и его прохождение начиналось сначала. Такой же ритм вы можете применять для внедрения любых инструментов тайм-менеджмента.

Рекомендую три простых принципа тайм-менеджерского ритма:

• 
  Ежедневно — одно маленькое разгребание завалов. Почты во «Входящих», бумаг в центре рабочего стола, задач с близким сроком выполнения в Outlook и т.п.
  
• 
  Еженедельно — внедрение новой техники управления временем. Провели тотальный хронометраж недели; выбросили все бумажки и завели ежедневник; приду­мали структуру папок для хранения файлов в «Моих документах» и т.д.
  
• 
  Ежеквартально — «дисциплинарная неделя». Живем «правильно», не даем себе поблажек, выделяем пол­часа в день на тайм-менеджмент. Название придумал тренер по легкой атлетике — одну неделю в квартал его ученики полностью соблюдали все диеты и жес­ткие графики тренировок, а в остальное время жили в облегченном режиме. Таким образом, был создан хороший баланс отдыха и напряжения.
  

Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубив­шего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:

• 
  Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?
  
• 
  У меня нет времени точить топор - я должен рубить! - просто­нал дровосек...