Дизайн выполнен в Студии Артемия Лебедева Архангельский Г. А

планов - и магнитики придется перемещать туда-сюда, что крайне неудобно. Жесткий план не выдерживает столкновения с непред­сказуемостью российских обстоятельств.

Более гибкий подход даст доска планирования по принципу «День-Неделя», описанному в предыдущей главе. Выглядеть она может следующим образом:

Планирование: как укладываться в сроки 85

В графе каждого сотрудника прикреплен конверт результатов, в кото­рый мы с чувством исполненного долга и облегчения складываем наши стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического выполнения. Этот конверт играет важную роль при ежемесячном выбо­ре самого эффективного сотрудника подразделения. Этот сотрудник, по согласованию с руководством, награждается одним днем отгула».

Рассказывает Гульмира Тулешова, начальник Управления мотива­ции Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После тренинга по тайм-менеджменту мы оформили доску планирования, с помощью которой каждый сотрудник под­разделения ежедневно планирует свою работу на день, неделю и месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы. В допол­нение к этому я подготовила себе «стратегическую картонку» с при­оритетными задачами подразделения на год. Эта картонка тоже на виду, и каждый работник может в нее заглядывать.

Планирование задач со сложной структурой

Принципа «День — Неделя» вполне достаточно для того, чтобы вовремя вспомнить о приближающейся задаче. Сей­час, читатель, более «продвинутый уровень»: что делать, если эту задачу недостаточно из раздела «ГОД» просто вписать в какой-то день ежедневника? Если задача имеет достаточно сложную внутреннюю структуру, в ней много подзадач, за нее отвечают несколько человек?

Представьте: в понедельник, планируя наступающую неде­лю, вы просматриваете раздел «ГОД» и видите задачу, пол­года назад поставленную руководителем. Например, «Ближе к началу сезона провести семинар для наших дилеров».

Благодаря тому, что раздел «ГОД» просматривается раз в неделю (см. две предыдущие главы), вы задумались о се­минаре для дилеров заблаговременно. Первым делом вы переносите эту задачу в раздел «НЕДЕЛЯ», который про­сматривается раз в день.

Во-вторых — эту крупную задачу необходимо разбить на подзадачи и привязать их к времени, чтобы гарантировать, что семинар для дилеров будет проведен в нужный срок и с нужным качеством.

При работе с такими сложными задачами существует не­кий порочный круг:

- Этап первый: работа над задачей ведется «как при­дется», все хранится в голове, что-то — в ежедневнике. В последние два-три дня перед событием устраива­ется всеобщий аврал, вопросы решаются в пожарном режиме, что-то обязательно не успеваем.

86 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

— Этап второй: пытаемся распланировать работу над крупной задачей, зная только методы жесткого пла­нирования. Естественно, планы не выполняются. Воз­вращаемся к Этапу первому.

Чтобы разорвать порочный круг, нужно работу над зада­чей планировать гибко. Это можно сделать с помощью двух­мерного обзорного графика. В левой колонке задача разбита на несколько ключевых направлений-подзадач, в каждом из которых намечены конкретные дела. Вторая колонка — ис­полнитель. Даже если у вас нет подчиненных, в этой колонке могут значиться внешние поставщики, коллеги, с которыми вы договорились о координации усилий и т.п. Второе изме­рение на этом графике — время (сверху календарные даты, ниже — дни недели).

Как видите, вся задача разделена на три основных блока (направления, подзадачи): содержательная сторона меропри­ятия, сбор гостей и подготовка помещения. Привязка под­задач к срокам их исполнения осуществляется с помощью горизонтальных полосок вдоль оси времени.

Например, планирование содержательной части в этом примере обусловлено подготовкой раздаточных материалов:

Планирование: как укладываться в сроки 87

их необходимо отдать в печать не позже, чем за 4 дня до мероприятия (три дня на печать, день — резерв), т.е. 14 октя­бря. Соответственно, на разработку программы и подбор выступающих у нас около полутора недель, крайний срок — 13 октября.

Основная часть сбора гостей (подготовка пригласитель­ных писем и обзвон потенциальных участников) ограничена моментом, когда нам нужно окончательно определиться с помещением (например, за неделю до события). Заказ пита­ния мы запланировали сделать после второго обзвона участ­ников, когда мы будем более точно знать их количество.

Все предельно просто, составление такого обзорного гра­фика для любой крупной задачи займет 5—10 минут. При этом график достаточно гибок, мы не пытаемся жестко рас­писывать так называемые планы на неделю: «7, 8 и 11 ноября Ирине Константиновой с 12.00 до 16.00 заниматься обзвоном потенциальных участников». Если будут какие-то изменения обстоятельств (а они обязательно будут!), на «перекройку» нашего плана потребуется, опять же, не более 5—10 минут.

Обратите внимание: при всей своей простоте график дает достаточно четкий обзор привязки задач к срокам и взаи­мосвязей задач между собой. А ведь именно эти взаимосвя­зи приводят к срыву сроков: что-то задержалось на день, зависящее от этой задачи — уже на два дня, и так далее. В результате план посыпался, как домино, и на вопрос шефа «ну когда же??!» следуют всякие «наверно» и «примерно».

Заглядывая в этот обзорный график всего раз в день, вы гарантируете себе управляемость работы над крупной за­дачей и возможность уложиться в сроки. Заводите такой график на любую крупную задачу со сложной структурой, храните его в разделе «НЕДЕЛЯ» (который, как мы помним, просматривается каждый день), и вы приятно удивитесь тому, насколько меньше стало в вашей работе «пожаров» и «авралов».

Контроль рутинных среднесрочных дел

Когда рутины много — она замусоривает нашу голову и нашу работу. В ежедневнике изо дня в день переписывает­ся какое-нибудь «оплатить квитанцию за междугородный телефон». Информация из визиток так и остается не пере­несенной в контакты Outlook. Денежное дерево, не политое вовремя, тихо умирает, предвещая плачевные последствия для ваших личных финансов. В общем — забываются многие дела, за которыми необходимо следить и которые, казалось бы, самоочевидны, но именно поэтому забываются.

Если у вас много рутинных регулярных задач, рекомендую применить для контроля над ними уже знакомый нам по предыдущей главе принцип двухмерного обзора. Таблица ре­гулярных рутинных задач может выглядеть примерно так:

В таблице в левой колонке вы видите примеры доста­точно часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо — колонки по календарным неделям (неделя, на­чинающаяся с 1 сентября, с 8 сентября и т.д). Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей колонке; невыполнение — прочерком.

Обратите внимание: это не таблица жесткого планирова­ния. Нам не принципиально, в какой именно момент вре­мени полить цветок или расчистить рабочий стол. Важно, чтобы это делалось примерно раз в неделю.

Если на этой неделе дело пропущено (например, в неде­лю, начинающуюся 8 сентября, мы так и не нашли время на то, чтобы разобрать рабочий стол), ничего страшного в

Планирование: как укладываться в сроки 89

этом нет. Просто ставится прочерк. Если прочерки начнут накапливаться, это сразу дает нам сигнал: регулярная задача не выполнялась уже достаточно долго, пора ею заняться. Примеры такого рода регулярных задач:

• 
  Создание резервных копий информации. Важные элек­тронные документы нужно регулярно сохранять на дискету, CD или «флэшку», чтобы в случае вирусной атаки или другой технической катастрофы их восста­новить. Информацию с визитных карточек желательно переносить в единую базу контактов (в Outlook, Lotus и т.п.). Значимые бумажные документы стоит отксе­рокопировать и хранить копию отдельно, на случай потери, аварии в офисе и т.д.
  
• 
  Расчистка рабочего стола. Не уверен, что можно пос­тоянно поддерживать на рабочем столе идеальный порядок, как советуют классические руководства по тайм-менеджменту. Но расчищать его регулярно (раз в день — основное рабочее пространство, раз в неделю — стол целиком) вполне возможно и необходимо. Точно так же нужно в компьютере регулярно расчищать папки «Рабочий стол» и «Мои документы».
  

Хранить график еженедельных «рутинных» задач нужно в разделе «НЕДЕЛЯ» вашего ежедневника. Тогда вы увидите его как минимум раз в день, и соответствующие задачи не останутся без вашего внимания.

Не знаю, насколько правдива эта история. Руководитель случай­но услышал, как его секретарь по телефону жалуется подруге на жизнь: «Собираюсь увольняться... Зарплата и прочее - все устра­ивает, но шеф такой сухарь, не похвалит никогда, я так не могу ра­ботать...»

90 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Руководитель, будучи человеком структурным и системным, впи­сал в график ежедневных рутинных задач - «Похвалить секретар­шу». И каждый день отмечал галочкой выполнение. В результате по­лучил высокомотивированного и преданного сотрудника.

Определение бюджета времени на задачу

Высший пилотаж среднесрочного планирования — точно определять еженедельный бюджет времени на крупную за­дачу, чтобы гарантированно уложиться в сроки. Например: вам нужно написать большую статью, книгу, диссертацию, положение о подразделении, бизнес-план развития регио­на... Сколько времени нужно еженедельно или ежедневно выделять на задачу, чтобы не превратить ее из важной, но не срочной в горящую и авральную?

Вспомним простой подход, многим хорошо известный по подготовке к экзаменам. Примерно так: «На подготовку у меня есть 10 дней, нужно подготовить 40 билетов. На каж­дый билет нужно потратить минимум час. Таким образом, каждый день мне нужно выделять на подготовку 4 часа».

Алгоритм следующий:

• 
  Определили общий объем работы в любом измерителе (40 билетов).
  
• 
  Определили производительность труда (1 билет в час).
  
• 
  Через производительность труда связали сроки и бюд­жет времени (нужно выделять 4 часа в день).
  

Таким образом, вместо абстрактного «к середине сентяб­ря» у вас появляется очень конкретное «нужно выделять 2 часа в день» или «8 часов в неделю». Это гораздо сильнее

мотивирует и при этом дает возможность четко отслеживать, укладываетесь вы в плановые сроки или нет.

Связку сроков и бюджета времени можно автоматизиро­вать. Расскажу эту технику на примере книги, которую вы держите в руках.

Пройдем еще раз три шага алгоритма:

1. 
   Определите общий объем задачи в каком-либо измери­теле — страницы, главки, пункты... Для книг и статей удоб­но применять количество знаков. Эта величина наверняка сначала будет приблизительной — ничего страшного, будете корректировать ее по ходу дела.
   
2. 
   Определите производительность труда. Для этого фик­сируйте длительность и результативность каждой рабочей сессии. Рекомендую это делать в Excel либо в Outlook с пос­ледующим экспортом в Excel. Например, вот выдержка из моего реального хронометража проекта «П-книга» (т.е. «по­пулярная книга», в отличие от первой книги, написанной в более строгом жанре):
   

П-книга: «жесткие» встречи Ниш. Новг: поезд 7900 23.03.2005 19.00 1.30

и «бюджетируемые» задачи

В первой колонке — краткое обозначение части работы (в данном случае — главы). Далее — поля «Место», коли­чество знаков, время начала задачи, длительность. Данные экспортированы из Outlook, поэтому не пугайтесь слож­ности цифр: они формируются автоматически при экспорте

92 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

в Excel, я лишь фиксирую в календаре продолжительность работы над задачей.

— С помощью производительности труда свяжите сроки с еженедельным бюджетом времени. Например, вот реальная выдержка из excel-файла книги на момент написания этой главы:

Полужирным выделены два показателя, вводимые вруч­ную: прогнозируемый объем работы и бюджет времени, который я предполагаю выделять на нее в неделю. Все ос­тальное автоматически вычисляется в Excel. «Выполненный объем» и затраченное количество часов вычисляются сум­мированием показателей предыдущей таблицы. Делением одного на другое получается производительность труда -4122 знака в час. На основе этого показателя вычисляют­ся ключевые параметры для прогнозирования (выделены заливкой):

— Осталось часов (при нынешней производительности труда).

• 
  Осталось недель работы (при заданном нами бюджете часов в неделю).
  
• 
  Осталось недель до календарного срока завершения проекта (вычисляется с помощью автоматических операций с сегодняшней датой и введенной в особом поле плановой датой завершения проекта).
  

Такая таблица дает возможность легко отслеживать «про­гресс» в работе над задачей и, самое главное, — прогнози­ровать сроки ее завершения. Очень важная функция: можно «играть» показателем «бюджет часов в неделю». Например: к какому месяцу работа завершится, если тратить на нее в неделю столько времени, сколько трачу сейчас? А если доба­вить в неделю пару часов за счет снижения приоритетности других работ? И т.д.

Благодаря этой таблице мы получаем крайне важную вещь: автоматическую связь сроки исполнения задачи и бюд­жета времени, выделяемого на эту задачу в неделю. Одно дело — в Outlook создавать на видном месте задачу «Попу­лярная книга: закончить рукопись к концу июля», и совсем другое — создавать задачу «Популярная книга: выделять 8 часов в неделю». Вторая запись гораздо более жесткая, обязывающая и мотивирующая.

У этой техники есть ограничения. Если задача достаточно неоднородна (например, некоторые разделы бизнес-плана значительно более трудоемки, чем остальные), методику при­дется применять к ее разнородным частям по отдельности.

Практика показывает, что творческий характер работы совершенно не препятствует прогнозированию и планиро­ванию. Да, сегодня я могу за час написать две страницы, а завтра — семь. Но как только количество записей перева­ливает за 10—15 — показатель «средняя производительность труда» становится достаточно точным. Соответственно, становится весьма точным прогноз сроков завершения задачи.

Будете ли вы использовать более формализованный и сложный способ либо более простой — дело вкуса и удобс­тва. Важно, что в обоих случаях вы приобретаете репутацию пунктуального и надежного человека. Такого человека, ко­торый даже крупную интеллектоемкую творческую работу способен выполнять в плановые сроки.

Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы плани­ровать реалистично и всегда успевать выполнять главное. Краткие рекомендации:

• 
  Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день.
  
• 
  При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стакеры.
  
• 
  Заведите «стратегическую картонку» — закладку с ключевыми долгосрочными целями.
  
• 
  В плане дня разделяйте «жесткие», «гибкие» и «бюд-жетируемые» задачи.
  
• 
  Делайте список «гибких» задач результато-ориенти-рованным.
  
• 
  Выделяйте 2—3 приоритетные задачи в списке и начи­найте работу с них.
  
• 
  При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы.
  
• 
  Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунк­туальности.
  
• 
  Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану.
  

Если бы меня попросили передать всю суть этой книги од­ной строчкой, я бы сказал так: «Тратьте ваше невосполни­мое время на Главное».

К сожалению, в наших школах и вузах практически не учат расстановке приоритетов, не учат определять для себя, что — главное, а что — не очень. Есть обязательная программа, из которой, как считается, необходимо усвоить «все». Что из этого «всего» вам нужно, что очень нужно, а что — так себе или во­обще не нужно, — об этом обычно никто не задумывается.

В нашей жизни, к счастью или к сожалению, такой «обя­зательной программы» нет. Хочется многого: и успехов в работе, и счастья в личной жизни, и сходить в ресторан с друзьями, и почитать любимую книгу... Но «все-все-все» — не успеешь, приходится выбирать. Вся наша жизнь — не­прерывный выбор. И лучше, если этот выбор будет делаться осознанно, а не «как придется».

Первое, с чего начинается расстановка приоритетов, — рас­чистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкрет­ного дня это в частности означает — умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам.

96 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Во многих западных книжках по тайм-менеджменту за­трагивается эта тема, но в России, как обычно, есть «своя специфика». Наше общество ближе к Востоку, чем к Западу. У нас ценятся личные, неформальные взаимоотношения. Любой отказ воспринимается как личная обида.

На тренингах мы разыгрываем сценки из жизни, на­пример:

• 
  Близкий родственник или знакомый просит помочь ему устроиться на работу в вашу компанию.
  
• 
  Начальник просит встретить его родственников на вокзале.
  

• 
  Подруга просит вечером посидеть с ее ребенком.
  

Разыгрывая сценки, участники семинаров проявляют чу­деса управленческой борьбы и изобретательности. При этом проявляется несколько основных стратегий отказа:

Эта стратегия, на одном из тренингов названная «вранье с форс-мажором», опасна тем, что обману бывает свойствен-

но раскрываться, и отношения могут быть испорчены без­надежно.

Стратегия наиболее разумная и поэтому часто используе­мая. Проблема в том, что русский человек эмоционален, и на каждый аргумент находится либо эмоция, либо контраргу­мент. Диалог в сценке на тренинге приходится прерывать — спор между участниками может длиться бесконечно.

Когда я работал в банке помощником председателя правления, од­на знакомая, директор благотворительного фонда, попросила: «Глеб, вы банкиры, у вас денег много, помогите нам провести такую-то конференцию». - «Я рад бы помочь, но банкир деньги на благо­творительные проекты обычно не дает. Я даже не уверен, что смогу с ним затронуть этот вопрос. Так что попробую поговорить, но ниче­го не обещаю».

Через две недели: «Мне удалось поговорить с банкиром, как я и ожидал, денег он не дал». - «Как?? Ты же обещал! Мы уже в бюджет заложили...» Отношения серьезно испорчены.

Думаю, более разумно (и менее губительно для отношений) было бы сразу твердо отказать - «банкир денег не дает, и даже разгова­ривать с ним об этом не буду, не обижайтесь». Если выпадет слу­чай - поговорить; если вдруг случится чудо и денег дадут - обрадо­вать просившего. Но ни в коем случае не давать тень надежды, в во­ображении человека быстро разросшуюся до твердого обещания.

98 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

4. 
   "Сделать желаемое непривлекательным". «Мариночка, душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила». «На работу к нам я тебе могу помочь устроиться, но зарплата будет очень невысокая...» Вариант, сочетающий «военную хит­рость» и «логическую аргументацию» и имеющий все их недостатки.
   
5. 
   "Третий путь". «Иван Петрович, на тренинг по тайм-менеджменту в выходной я, к сожалению, не смогу прийти, но я понимаю важность этой темы для ком­пании, поэтому попрошу Василия записать все на диктофон, прослушаю, проработаю литературу и обязательно буду применять». «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу помочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать». Иногда это лучший выход, но не всегда он работает. Участница открытого семинара в Киеве, начальник отдела про­даж, рассказала: «Подружки просятся ко мне на работу, я вижу, что объективно не подходят, не смогут работать в продажах. Пытаюсь предложить им третий путь, помочь найти подходящую для них работу. Но им лень что-то искать, втемяшилось им в голову «хотим работать у тебя», и никак их ни на что другое не пере­ключить».
   

Пример разумного отказа, сочетающего несколько стратегий. Топ-менеджер днепропетровской компании «Днепротехсервис» (управляющая компания завода «Днепротяжмаш») на семинаре задала вопрос: «Моя мама часто звонит на работу совершенно не по делу, если не беру трубку - волнуется, названивает подчи­ненным. Много раз я пыталась ее убедить перезвонить попозже, если вопрос не срочный. Убедить ее никак не удается, а я ведь тоже не могу не взять трубку: мама пожилая, вдруг что-то серь­езное случилось?» Совместными усилиями мы нашли несколько подходов:

• 
  «Аварийный» мобильный телефон — только на край­ний случай. Можно упаковать его в специальную коробочку (вспомните кнопки пожарного вызова, для нажатия которых нужно разбить стекло). На вызовы с городского телефона отвечаем только после заверше­ния текущего дела, например, в ежечасном 5-минутном перерыве.
  
• 
  Вызовы принимает подчиненный (кстати, нужно быть готовым к «нет» с его стороны!), если что-то действи­тельно срочное — сообщает топ-менеджеру.
  
• 
  Наконец, просто «жестко отучать» (формулировка самой задавшей вопрос). «Припугну, что если будет так часто меня дергать на работе, могу не ответить быстро, когда что-то действительно важное случится. Тем более это не просто запугивание, а и правда так».