Тема 11: Принципы делегирования полномочий Цель

2. 
   Цель: Ознакомить студентов с основными принципами делегирования полномочий и координацией совместной деятельности на основе делегирование полномочии.
   

3. 
   Тезисы лекций
   

• 
  методов управления;
  
• 
  делегирования полномочий.
  

Другими словами, полномочие определяют, что имеет право делать лицо, которое занимает какую-либо должность.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Власть определяет, что действительно может делать лицо, занимающее определенную должность.

Таким образом, делегирование базируется на двух составляющих:

- полномочиях;

- ответственность.

Ответственность - это обязательство работника выполнять порученные ему задачи и отвечать за их решение.

Цели делегирования:

1. 
   Разгрузить руководителя от решения текущих ( второстепенных) вопросов и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
   
2. 
   Повысить значимость и работоспособность способствует резкому повышенную ответственности исполнителя.
   
3. 
   Увеличение заинтересованности сотрудников, что способствует их профессиональному росту.
   

Основные принципы рационального делегирования полномочий в менеджменте:

• 
  единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
  
• 
  соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
  
• 
  координация (непротиворечивость) – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствий с новыми заданиями сот рудника.
  
• 
  достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
  
• 
  мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влиянием среди подчиненных или лидерством;
  
• 
  ограничение нормы управляемости.
  

В менеджменте все организационные полномочия делятся на линейнои и штабные.

Полномочия, которое связаны с основной деятельностью, например производством и сбытом продукции, и которые передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным называются линейными.

Полномочия, не связанные напрямую с основной деятельностью и обеспечивающиеся административным аппаратом, называются штабными.

Делегирование линейных полномочии по иерархических цепочке называется вертикальным (например от зав. аптекой – к заместителю, от него к зав. отделом и т.д.).

Если делегирование линейных полномочии происходит на одном уровне управления, то оно называется горизонтальным (например, зам.зав отделом запасов, который работает в первую смену передает часть работы другому заместителю, который работает уже во вторую смену).

Выделяют широкую и узкую норму управляемости .

Широкая (плоская) норма управляемости характеризуется (рис.1):

• 
  небольшим числом менеджеров;
  
• 
  короткими каналами связи;
  
• 
  небольшим числом уровни управления.
  

Рис.1 - Широкая норма управляемости

• 
  большим числом менеджеров;
  
• 
  длинными каналами связей;
  
• 
  большим числом уровней управления.
  

Рис.2 - узкая норма управляемости.

Широкая норма управляемости рекомендуется использовать, если работа легко контролируется, мало зависит от других видов работ, и подчиненные могут работать независимо. Каждый руководитель может рассчитать оптимальные нормы управляемости, используя метод АНУ (Анализ норм управляемости).

В менеджменте существует специальные методы для анализа нормы управляемости (АНУ), которые основаны на учете следующих показателей:

• 
  качеств подчиненных;
  
• 
  качеств руководителей.
  

1. 
   Контрольные функций (т.е. контроль за работой подчиненных);
   
2. 
   Оперативные функций – обязанности руководителя, которые он должен выполнять сам лично, не делегируя ее другим.
   
3. 
   Общие функций – это обязанность руководителя по отношению к фирме, организаций в целом (т.е. участие в заседаниях, совещаниях и т.д.).
   

Уровень работы подчиненных в си системе АНУ показывает затраты времени руководителя на вопросы подчиненных.

С точки зрения АНУ подчиненные могут быть низкого, средного и высокого уровня.

Подчиненным низкого уровня указывают, что и как делать, держат под постоянным контролем (фасовщик, санитарка-матщица, рабочие).

Подчиненным средного уровня указывают, что и как делать, однако контроль руководителя сводится к проверке результатов работы (зав.отделами, бухгалтер, экономист).

Подчиненным высокого уровня делегируют полномочия (зам.зав.аптекой, зам.ген.директора),

1. 
   Определяют уровень работы подчиненных;
   
2. 
   Рассчитывают нагрузку руководителя на выполнение контрольных функций в единицах АНУ.
   
3. 
   Сравнивают полученный результат с нормой (делают вывод).
   
4. 
   Рассчитывают нагрузку руководителя для выполнения оперативных функций в единицах АНУ.
   
5. 
   Определяют нагрузку руководителя на выполнение контрольных и оперативных функций, просуммировать.
   
6. 
   Сравнивают полученный результат с нормой (25 АНУ).
   
7. 
   Определяют нагрузку руководителя на выполнение общих функций.
   

Для эффективной полномочий руководителю необходимо изучить выгоды и риски, связанные с делегированием.

Выгоды:

• 
  меньше напряжение труда для самого руководителя;
  
• 
  лучшее развитие подчиненных;
  
• 
  творческий подход к работе.
  

• 
  работа может быть не выполнена (т.е. ущерб качеству)
  

• 
  сильные личности могут представлять «угрозу» руководителю;
  
• 
  усложнится процесс принятия решений.
  

Эффективность делегирования

Таблица 1. Основные факторы успешного делегирования

Таблица 2. Причины низкой эффективность делегирования

4. 
   Иллюстративный материал: слайды, таблицы, рисунки.
   

5. 
   Литература:
   

6. 
   Контрольные вопросы (обратная связь)
   

1. 
   Дайте определение понятию «делегирование полномочий».
   
2. 
   С какой целью делегируются полномочия?
   
3. 
   Какие основные принципы рационального делегирования в менеджменте вам известны?
   
4. 
   Какие бывают организационные полномочия?
   
5. 
   Что показывает норма управляемости?
   
6. 
   Какие основные факторы успешного делегирования полномочий вы знаете?
   
7. 
   Назовите основные причины низкой эффективность делегирования полномочий?
   

1. 
   Тема 12: Мотивация трудовой деятельности
   

2. 
   Цель: Ознакомить студентов с мотивацией трудовой деятельности в аптечных организациях.
   

3. 
   Тезисы лекций
   

В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действие других людей, открывающиеся возможности и д.р., что может быть предложено человеку в качестве компенсаций за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

В менеджменте под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, которая направлена на достижение индивидуальных и общих целей организаций.

Мотивация, рассматриваемая как процесс может быть представлена в виде шести последовательных стадий (рис.1).

Первая стадия

Возникновения потребностей

Четвертая стадия

Осуществления действия




Пятая стадия

Получение вознаграждения за осуществления действия

Шестая стадия

Устранение потребности

Рис. 1. Модель мотивационного процесса

Главная цель – это миссия, политика, философия организаций.

В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организаций. Философия организаций определяет ценности, верования и принципы, в соответствий с которыми организация намеревается осуществлять, и то какого типа организаций она намеревается быть.

В указом смысле, миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

В содержании миссии организации обязательно должно быть:

1. 
   главная цель;
   
2. 
   область деятельности;
   
3. 
   перспективы;
   
4. 
   интересы, ожидания, ценности.
   

1. 
   миссия не должна зависеть от текущего состояния организации;
   
2. 
   в качестве главный цели – в миссии организации не должно быть получение прибыли или другой экономической категории.
   

1. 
   общество («что хорошо для нашей страны, - то хорошо и для фирмы»)
   
2. 
   потребителя («потребитель – цель нашей работы»)
   
3. 
   на работающих на организации («Уважение к человеку – прежде всего»)
   
4. 
   на качество товаров
   

• 
  истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировалась ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и.т.п.;
  
• 
  существующего стиля поведения и способа действия собственников и управленческого персонала;
  
• 
  состояния среды функционирования организации;
  
• 
  ресурсов, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
  
• 
  отличительных способностей, которыми обладает организация.
  

В качестве мотивов могут выступать потребности. Потребности людей бывают первичными и вторичными.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:

- содержательные;

- процессуальные.

1. Содержательные теории мотивации основаны на определение потребностей, побуждающих людей к действию.

а) Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

само-

безопасность и

уверенность в будущем

физиологические (вода, еда, жилье)

Рис.2. Пирамида потребностей А. Маслоу.

б) Теория рабочей мотивации (основатель Фредерик Герцберг)

Герцберг занимался изучением вопроса «получения удовлетворения от работы».

Герцберг считал, что на процессе побуждение себя и других к деятельности влияю 2 группы факторов.

• 
  I группа – гигиенические факторы (политика, условия труда, заработная плата) связаны с окружающей средой, в которой осуществляются работа.
  
• 
  Если этих факторов нет или они недостаточно хорошо представлены,- у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они есть – человек их не замечает, они ни что его не воодушевляют, он к ним безразличен.
  
• 
  ІІ группа – мотиваторы (успех, продвижение по службе, признание, возможности творческого и делового роста.
  

При изобилии мотиваторов люди обычно мирятся со многими нехватками и недостатками в области гигиенических факторов.

в) Теория Х (Дуглас Мак-Грегор).

Согласно теории Х, большинство людей ленивы и безынициативны, они не в состоянии выполнять работу, которая требует творческого подхода и не готовы нести ответственность. Основной мотив к работе – заработная плата.

Управление в такой организации строится на жесткой регламентации деятельности, иерархическом подчинении, строгой системе контроля.

Психологическими методами воздействия являются страх, принуждение, обращение к стыду, выговор.

г) Теория У (Дугласа Мак-Грегора).

Согласно этой теории, труд – это естественное состоянии человека. Работа приносит удовлетворение и удовольствие. Главное для человека – это реализация творческого потенциала. Люди охотно берут ответственность на себя.

Управление такой организацией ориентировано на предоставлении полной самостоятельности. Контроль со стороны руководителя – только на входе.

Теорию Х в шутку называли «организаций без людей», а теорию У – «людьми без организации» обе тории представляют собой крайние точки зрения, не отражающие реальное положение вещей.

д) Теория Z (Оури)

Лежит между теорией Х и теорией У.

Согласно этой теории, люди в большинстве своем трудолюбивы; ответственны; поэтому их нужно только поддерживать и поощрять.

ІІ Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает тип поведения. К ним относятся:

А) Теория ожидания.

Теория ожидания была разработана Куртом Левином в 30-е годы. Основным разработчиком собственно концепции ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации является Виктор Врум.

Процесс мотивации согласно теории ожидания складывается из взаимодействия 3-х блоков:

1 блок – усилия (ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты);

2 блок – исполнение (результаты повлекут желаемое вознаграждение);

3 блок – результат (ожидаемая ценность вознаграждения).

Согласно теории ожидания для мотивации человека нужны различные блага, не только материальные (например карьера, социальное положение, власть и.т.д.). относительная сила стремления человека к тому или иному благу по сравнению со стремлением к другим благам называется валентностью. Если результат, к которому стремится человек, ценится или высоко, то он имеет положительную валентность, если результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. Валентность результата равна. О, если человек безразличен к этому конкретному результату.

Вторым элементом в уравнении мотивации является ожидание – оценка самим человеком своих шансов в достижении цели («я не могу сделать успешной карьеры»).
Валентность х Ожидание

Мотивация

Рис.3 – Теория ожидания в области мотивации

б) Теория справедливости (теория равенства).

Согласно этой теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждение к затраченным усилиям, а затем сравнивают с вознаграждением других людей за аналогичную работу.

Если в результате такого сравнения человеком обнаружится некий дисбаланс, то можно ожидать отрицательные последствия или стресс.

Вывод: пока люди не станут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность своего труда.

Основатели теории равенства является Стейш Адамс, который на основе исследований, проведенных в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории.

в) Теория Портера – Лоулера

Согласно этой концепции выделяется три наиболее важных фактора мотивации:

• 
  затраченные усилия;
  
• 
  способности и особенности человека;
  
• 
  осознание своей роли в процессе труда.
  

4. 
   Иллюстративный материал: слайды, рисунки.
   

5. 
   Литература:
   

6. 
   Контрольные вопросы (обратная связь)
   

1. 
   Что понимается под мотивацией в менеджменте?
   
2. 
   Перечислите стадии модели мотивационного процесса.
   
3. 
   В чем заключается широкое и узкое понимание миссии организации?
   
4. 
   Перечислите основные теории мотивации трудовой деятельности.
   

1. 
   Лекция 13: Основы кадрового менеджмента в аптечных организациях.
   

2. 
   Цель: Ознакомить студентов с основными функциями кадрового менеджмента, системой управления персоналом фармацевтической организации.
   

3. 
   Тезисы лекции
   

К основным функциям кадрового менеджмента относятся:

• 
  обеспечение кадрами;
  

• 
  оформление трудовых отношений, создание рациональных и безопасных условий труда;
  

• 
  повышение квалификации фармацевтических и других специалистов;
  
• 
  оценка труда, аттестация специалистов;
  
• 
  поддержание трудовой дисциплины;
  
• 
  обеспечение охраны труда;
  

• 
  предупреждение, выявление и снятие социальной напряженности в коллективе;
  

• 
  мотивация и стимулирование эффективной деятельности
  

В менеджменте взаимодействуют два тесно связанных между собой компонента: способность менеджера сделать деятельность организации эффективной и активность, творчество членов коллектива по обеспечению эффективности.

Многие десятилетия параллельно существовали два направления теории и практики менеджмента.

1. 
   Менеджеров надо подбирать в зависимости от их знаний и опыта в той области, которой они будут управлять.
   
2. 
   В первую очередь менеджер должен заниматься планированием, организацией, координацией и руководством, а специальные знания по мере надобности ему будут предоставлять компонентные подчиненные.
   

Управление — процесс многогранный. Это требует от руководителя творческого подхода, широкого кругозора, высокой профессиональной квалификации, а также интуиции, здравого смысла, особых личностных качеств.

1. 
   Планирование кадров.
   
2. 
   Вербовка кадров.
   
3. 
   Отбор кадров.
   
4. 
   Определение зарплаты и льгот.
   
5. 
   Профессиональная адаптация.
   
6. 
   Обучение персонала.
   
7. 
   Аттестация кадров.
   
8. 
   Перестановка кадров.
   
9. 
   Подготовка руководящих кадров.
   
10. 
    Социальная защита персонала.
    
11. 
    Юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и фирмы
    

Важнейшее направления деятельности служб управления персоналом

1. Советы и консультации менеджера по выявлению и решению проблем, связанных с
персоналом

2. 
   Доведение до менеджеров юридического смысла и стратегии организации
   
3. 
   Советы и консультации менеджеров в области трудовых отношений
   
4. 
   Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия
   
5. 
   Советы и консультации менеджеров по штатной политике
   
6. 
   Осуществление контроля за рассмотрением жалоб
   
7. 
   Координация процедур, связанных с набором персонала
   
8. 
   Регистрация и доведение до служащих программ оплаты труда
   
9. 
   Назначение пособий (компенсаций)
   
10. 
    Система учета и хранение кадровой документации
    

Таблица 2 - Направления кадровой политики и этапы работы кадровой службы

4. 
   Иллюстративный материал: слайды по теме лекции-10шт.
   

5. 
   Литература:
   

6. 
   Контрольные вопросы (обратная связь)
   

1. 
   Что относятся к основным функциям кадрового менеджмента?
   
2. 
   Что включает система управления персоналом фармацевтической организации?
   
3. 
   В чем заключаются главные задачи кадровых служб?
   
4. 
   Перечислите важнейшие направления деятельности служб управления персоналом.
   
5. 
   Назовите основные направления кадровой политики и этапы работы кадровой службы.
   

1. 
   
   
   жүктеу/скачать 0.79 Mb.
   
   Достарыңызбен бөлісу: