Iii региональная научно-практическая студенческая конференция

1. 
   Федеральный закон «О лизинге» (в ред. Федеральных законов от 29 октября 1998 года №164-ФЗ);
   
2. 
   Федеральный закон «О финансовой аренде (лизинге)» (в ред. Федеральных законов от 29 января 2002 года №10-ФЗ);
   
3. 
   Головина Л.А., Эсрада Т.Б. «Лизинг как метод инвестирования» -М., 2001.-82с.;
   
4. 
   Горемыкин В.А. «Основы технологии лизинговых операций»:-М: Ось-89, 2000. –512с.
   

ВЛИЯНИЕ МИРОВОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

1. 
   Развитие банковской системы: теоретико-правовые аспекты // Банковское дело,№11, 2009 , с.59.
   
2. 
   Поршнев А.Г., Мелентьев А.Ю. О разумной политике в отношении деятельности в стране иностранных банков // Российский экономический журнал, №2, 2007 , с.56.
   
3. 
   Какой будет российская банковская система после кризиса // Банковское дело, №2, 2009 , с .22.
   

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИЙ

Объектом представленного исследования является рассмотрение социально-психологических аспектов инноваций.

Цель данной работы заключается в проведении комплексного анализа признаков инноваций с точки зрения социальной психологии.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач: 1) дать краткий обзор социально-психологических аспектов инноваций; 2) показать пути решения проблем, связанных с внедрением и продвижением инноваций.

Актуальность темы исследования состоит в том, что изучение социально-психологических аспектов инноваций позволяет современному менеджеру эффективно управлять процессом внедрения инноваций.

Практическая значимость проведенной работы заключается в возможности применения полученной информации в профессиональной деятельности.

Материалами исследования стали отечественные и зарубежные учебники и учебные пособия по инновационному менеджменту, а также материалы зарубежной периодической печати.

Под «инновацией» в данной работе понимается нововведение как объект, внедренный в производ­ство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшеству­ющего аналога [4]. Под «инновационной деятельностью» - деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции, совершенствование технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках [2]. Процесс инновационной деятельности и внедрения инноваций происходит на любой стадии производственной деятельности. При этом невозможно говорить только о лабораторных разработках, т.к. опытный и квалифицированный менеджер прекрасно понимает, что успех существования организации на рынке зависит во многом от того, как будет происходить внутри организации инновационная деятельность. Инновационная деятельность должна включать в себя не только производственные системы, но также коммуникационные, управленческие, распределительные и т.д. Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности [5].

Инновационный менеджмент – управленческая деятельность, ориентированная на получение в производстве нового положительного качества различного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, собственно управленческого и др.) в результате разработки и реализации неординарных управленческих решений [3].

Основная задача инновационного менеджмента – управление инновационными процессами на любом уровне посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления, обеспечивающих единство науки, техники, производства и потребления, т.е. удовлетворение общественных потребностей в инновационном продукте [1].

Инновационная деятельность имеет свои социально-психологические оценочные показатели. В процессе инновационной деятельности в организации происходят различные по характеру и глубине изменения. Чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению - сопротивление.

Одним из видов охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций: «это у нас уже есть»; «это у нас не получится»; «это не решает наших главных проблем»; «это требует доработки»; «здесь не все равноценно»; «есть и другие предложения».

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза (относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организма). В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии – в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны.

Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема — психологического принятия однообразных условий. Она может быть достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Это сопротивление имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление — это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций — учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины: 1) неопределенность; 2) ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы); 3) убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие. Следует отметить, что групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или профессиональной группы) характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов. В период кризиса сопротивление может резко снизиться и перейти в поддержку изменений, а потом снова усилиться.

Изменениям способствуют следующие факторы: а) внимание руководства предприятия к вопросам развития; б) обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам); в) постоянный процесс обратной связи и желание учиться; г) поощрение за развитие.

В качестве мероприятий, способствующих изменениям, могут использоваться: регулярные исследования организационного климата; собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности; обдумывание реформ; целенаправленные оценки исполнения; периодические визиты внешних консультантов; поощрение за удачные изменения.

Проанализировав зарубежный опыт, мы выделили ряд факторов, регулярный анализ которых позволяет определить наличие в компании объективных предпосылок к инновационному развитию (см. таблицу 1).

1. 
   Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: НОРМА-ИНФРА, 2001.
   
2. 
   Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996.
   
3. 
   Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. — М.: 2000.
   
4. 
   www.innovation.nrw.de/
   
5. 
   www.4managers.de/themen/innovationsmanagement/
   

Цель работы: выявить наиболее эффективные подходы к выбору адаптивного стиля управления.

Объектом исследования явилась управленческая деятельность. Фундаментальные теории в этой области были разработаны следующими учеными: Куртом Левином (1938 г.), Ренсисом Лайкертом (1961 г.), Робертом Блейком и Джейном Моутоном (1962 г.), Френсисом Фидлером (1967 г.), Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном (1973 г.).

Предмет: особенности стиля управления руководителя на предприятии в современных условиях.

В конце 20 века наша страна начала переход к рыночной экономике, в том числе на различных уровнях систем управления. Важен осторожный, постепенный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие российских условий (географическое положение страны и географическое состояние регионов, ресурсы, кадровый потенциал). От этого во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным методам и стилям управления, должно формироваться не как подобие западных шаблонов, а на основе научно обоснованных мер, адаптированных к российской действительности.

Исследования данной статьи посвящены вопросам выбора стиля управления на микроуровне (на уровне предприятий) и влиянию внешней среды.

До настоящего времени не существует единого подхода к выбору стиля управления. За последние 50 лет в теории и практике менеджмента существовало ряд проблем: мотивация и стимулирование сотрудников, выбор структуры организации, методы управления персоналом, выбор стиля руководства и т.д. Проблема соотношения эффективности управления и лидерства явилась и до сих пор является одной из самых ключевых. Любой управляющий менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен стремиться стать лидером [1, с.463-466]. Однако, несмотря на достаточную изученность проблемы и сходства в понимании, значения лидерства для менеджмента, до сих пор ряд вопросов остаются дискуссионными. Как должен сегодня вести себя управляющий, который является лидером, какие стили поведения лидера наиболее эффективны в управлении, какую роль играют личные качества и ситуация, можно ли обосновать лидерство, как важнейший фактор эффективного менеджмента? Это вопросы, ответы на которые можно получить, лишь рассмотрев теории лидерства, разобравшись в системных подходах к определению значимых факторов эффективного лидерства.

В период 1930 г. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на системной основе. Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства [1, с.467-471], лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Если эти качества можно было бы выявить, то люди могли бы научиться их воспитывать в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - уровень интеллекта, внешность, честность, здравый смысл, инициативность и высокая степень уверенности в себе. К сожалению, изучая собранные факты, ученые пришли к выводу, что перечень потенциально важных лидерских качеств практически бесконечен. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств сосредоточило внимание исследователей на поведении руководителей. Согласно поведенческому подходу к лидерству (1940-1960 гг.), эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее манерой его поведения по отношению к подчиненным, то есть стилем руководства. Наиболее известными авторами, относящимися к данному подходу, были: Курт Левин, Ренсис Лайкерт, Роберт Блейк и Джейн Моутон. Поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Однако, обобщая исследования, теоретики лидерства вынуждены были признать, что не существует "оптимального" стиля руководства, так как они предполагали, что на эффективность будет влиять характер конкретной ситуации, смена которой ведет к смене стиля. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, такие как личные качества подчиненных и их потребности, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу, в котором ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Основателями ситуационного подхода были Френсис Фидлер, Виктор Врум и Филипп Йеттон.

В качестве примера рассмотрим одну из основных моделей данного подхода.

Модель Френсиса Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Лояльность подчиненных, их доверие к лидеру и привлекательность личности лидера для его последователей; 2. Структура задачи. Насколько рутинна, привычна задача и насколько четко она определена или структурирована; 3. Должностные полномочия. Объем законной власти, обусловленной позицией лидера, от чего зависят его способность вознаграждать подчиненных и уровень поддержки, получаемой им от формальной организации. Эти факторы определяют степень ситуационного контроля, который есть у лидера или благоприятность ситуации. Чем в более значительной степени проявляются эти факторы, тем больший контроль над ситуацией имеет лидер.

1. 
   руководитель организации должен обладать рядом качеств, такими как: компетентность в своей области, стремление к саморазвитию и самосовершенствованию, уверенность в себе, целеустремленность. Важно подчеркнуть диалектическое развитие этих качеств;
   
2. 
   руководителю необходимо оценивать организацию как систему, которой присущи экзогенные и эндогенные свойства. В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями, т.е. быть адаптивным. Так, например, в критических или конфликтных ситуациях, внешних воздействий на организацию (экономическая нестабильность, усиление конкурентной борьбы), в условиях переходного периода, когда важна скорость принятия решения и снижение степени риска, необходимо применять более авторитарный стиль руководства (жесткие методы управления, централизация, строгий и детальный контроль, соблюдение дистанции с подчиненными, подавление инициативы). В стабильных ситуациях, незначительных внутренних изменений в организации (проведение нововведений) лучше использовать более демократический стиль (коллегиальное принятие решений, поощрение инициативы, умеренная децентрализация). От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но и атмосфера в коллективе, взаимоотношения между подчиненными и руководителем. 
   
3. 
   необходимо учитывать психологию людей, которые работают с руководителем, а также психологию его самого. Нужно помнить, что бизнес делают в первую очередь люди, а лишь затем технологии. Не менее важно мотивировать и стимулировать сотрудников исходя из их личных качеств, необходимо учитывать потребности и жизненные ценности каждого. Все это позволит добиться больших результатов и достижения поставленной цели;
   
4. 
   необходимо привлекать сотрудников к принятию организационных решений, так как это формирует у них чувство сопричастности к организации и отождествление с ней. Так, например, некоторые японские компании продают собственные акции своим же сотрудникам, позволяя им, тем самым, активно участвовать в жизни предприятия и иметь процент от годовой прибыли компании.
   

Итак, какой же стиль управления выбрать? Дать однозначный ответ на данный вопрос сложно, а точнее невозможно, т.к. он зависит от конкретных исторических условий, конъюнктуры рынка, ресурсов организации, ее структуры и от многого другого.

Учитывая влияние вышеизложенных факторов, важно также чувствовать единство организации и в соответствии с этим подбирать такой стиль руководства, который будет наиболее гармоничен. Когда вся компания работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.