К Ә сіптіко қ ытуж ә н е е ң б е к әок 08 АҚпараттылық ЖӘне компьютерлік технологиямен оқыту

1. 
   Налоги и налогообложение – Под.ред. Юткиной Т.Ф. – М.: ЮНИТИ 2001г, учебник.
   
2. 
   Ильясов К.К., Идрисова Э.К. Налоги развитых зарубежных государств. – Алматы: Каржы –каражат, 1997.
   
3. 
   Қаржы –қаражат. Финансы Казахстана, Қазақстан Республикасы Қаржы Министрлігінің ай сайын шығатын журналы. Индекс 75750
   
4. 
   Финансы РФ Қаржы Министрлігінің журналы.
   

6. Гражданский кодекс Республики Казахстан (общая и особенная части).

7. О Парламенте Республики Казахстан.

8. О Президенте Республики Казахстан.

1. 
   О Правительстве Республики Казахстан.
   
2. 
   О местном государственном управлении в Республике Казахстан.
   
3. 
   Бюджетный кодекс Республики Казахстан.
   
4. 
   О положении в стране и об основных направлениях внутренней и внешней политики (на соответствующий год). Ежегодное Послание Президента Республики народу Казахстана.
   
5. 
   О республиканском бюджете (на соответствующий год).
   
6. 
   Кодекс Республики Казахстан «О налогах и других обязательных платежах в бюджет» (Налоговый кодекс).
   
7. 
   О приватизации.
   
8. 
   О земле.
   
9. 
   О недрах и недропользовании.
   
10. 
    О государственных закупках.
    
11. 
    Ермекбаева Б.Ж., Лесбеков Г.А. Салық және салық салу.
    

ТҮЙІНДЕМЕ

(Алматы қ., Қазмемқызпи)

Бизнеске ортаның макроәсерін 5 сфераға бөлуге болады: экономикалық факторлар; мемлекеттік қадағалау; әлеуметтік факторлар; ресурстық факторлар; технологиялық факторлар.

Бизнес республиканың экономикалық дамуының шешуші факторларының бірі бола алады, әсіресе әңгіме шағын бизнестің дамуы жайында қозғалса. Нарықтық экономикасы дамыған мемлекеттерде жұмыс орындарының 90% шағын бизнес кәсіпорындары есебінен құрылады.

Басқа кез-келген процесс секілді бизнестің дамуында міндетті түрде басқару керек. Бизнес басқару объектісі ретінде өзіндік спецификалық ерекшеліктерге ие. Егер де бұл мәселеге басқару функциясы позициясы жағынан келер болсақ, онда басқарудың келесі түрлерін ажыратуға болады:

Ортаның бизнеске макроәсері

Ортаның бизнеске макроәсері

• 
  жоспарлау (стратегиялық менеджмент, маркетинг стратегиясын дайындау, бизнес жоспарларды дайындау);
  
• 
  ұйымдастыру (барлық деңгейде бизнесті басқарудың сәйкес құрылымдарын құру);
  
• 
  себеп (бизнес белсенділігін ынталандыратын механизмді кұру);
  
• 
  бақылау (жоспарланған әрекеттердің сәйкес түзетулерге ауытқуларын анықтау).
  

• 
  шағын бизнесті қолдау жөніндегі Агенттіктің басшылығымен бизнесті басқарудың мемлекеттік деңгейі;
  
• 
  бизнесті басқарудың аймақтық деңгейі. Солтүстік Қазақстан, Шығыс Қазақстан, Батыс Қазақстан және Оңтүстік Қазақстан бизнесті дамыту Орталықтарын құру ұсынылып жатыр;
  
• 
  шағын бизнесті дамытудың облыстық орталықтарын құру түрінде басқарудың локальді деңгейі;
  
• 
  команданың кәсіпкері түріндегі кәсіпорын деңгейі.
  

Қазақстан Республикасындағы бизнесті басқарудың көп деңгейлі құрылымы

Қазақстан Республикасындағы бизнесті басқарудың көп деңгейлі құрылымы

Кибернетикада ұстанымы жағынан өте мәнді жалпы жүйелік принциптер мынадай:

• 
  Кез-келген күрделі жүйе үшін басқару органы мен басқару объектісінің болуы тән. Бұл, сонымен бірге, өзара қарым-қатынас ақпараттық тікелей және кері байланыс арналары бойынша тікелей-айырбасталатын күрделі жүйелер.
  
• 
  Басқаратын және басқарылатын жүйенің өзара қарым-қатынасы олардың бірігіп қызмет атқаруынан байқалады. Өндірістік-экономикалық жүйенің ерекшелігі бүкіл жүйенің мақсатына жетуі басқарылатын жүйенің қызмет ету процесінде қамтамасыз етіледі, ал басқарушы және қадағалаушы әсерлерді өңдеу басқаратын жүйенің қызмет ету процесінде жүреді.
  
• 
  Өндіріс - күрделі алуан контурлы жүйе. Ол тек басқару органының басқарылатын жүйенің сәйкес элементтеріне басқарушы және қадағалаушы әсері байқалғанда ғана тиімді қызмет атқара алады. Тәжірибе жүзінде, ол басқарушы жүйе өндірістің стратегиясын және іс-құлық тактикасын өндіргенде және оның ағымдық ахуалын бақылауды қамтамасыз еткенде байқалады.
  
• 
  Кез-келген динамикалық жүйеде басқару автоматты қадағалау схемасы бойынша атқарылады. Басқару органы мен объектісі арасындағы қарым-қатынас ақпараттық жүйенің байланыс арналары арқылы қамтамасыз етіледі. Тікелей байланыс объектілері басқару объектілеріне мақсатты қондырғылар мен оперативті нұсқауларды жеткізеді, ал кері байланыс арналары бойынша басқару органы басқару объектісінің ағымдық ахуалы жайлы ақпарат алады. Барлық ақпаратты иеленбей оңтайлы басқаруға жету мүмкін емес. Алайда ақпарат көлемінің ұлғаюы оны өңдеудегі еңбек сыйымдылығының өсуіне әкеледі.
  

Сызықтық құрылымның артықшылығы басшылықтың бірлігі мен бір болуы принциптерінде байқалуы болып табылады. Мұнда бірінші деңгейдің орындаушысы екіншІ деңгейдің басшысы болып табылады. Кемшіліктер ретінде функционалды мамандардың жоқтығын айтуға болады.

Алғаш У. Тейлор қолданған функционалды құрылымның артықшылығы функцияларды орындаушылар басқарушы қызметін атқаратындығымен байқалады. Әлбетте, орындаушылар басшылық жүргізген кезде басқару ісі біліктірек келеді, бірақ бұл кезде бірлік принципі бұзылады. Бұл жағдай осы құрылым құру схемасының кемшілігі болып табылады.

Сызықты-функционалдық құрылымның авторы оны штабтық құрылым ретінде басшы (шешім қабылдайтын тұлға) үшін шешімдерді функционалды орындаушылар дайындайды деп атаған А.Файоль болып табылады. Сызықты және функционалдық басшылықтар бірігетін сияқты, алайда мұндай құрылым схемасының қайта байланыс контурында хабарлама өту жолының жоғарылауы салдарынан сезімталдығы жоғалады, мұны әрине, бұл схеманың кемшілігі ретінде қабылдаймыз.

Бағдарламалық-мақсаттық құрылымдар белгілі мақсаттарға белгілі бір бағдарлама арқылы жетуді көздейді, олар өте тиімді, сол себепті бұл осы құрылымның артықшылығы болып табылады. Бірақ мақсатқа жетуде құрылымда байсалды коллектив кұру мүмкіндігінің жоқ болуына байланысты түсініспеушіліктер туындайды және бұл кезде орындаушыларда орындалатын жұмысты «созуға» деген талпыныс пайда болады. Бұл осы құрылымның кемшілігі болып табылады.

Жобалық басқару Матрицалық басқару

Бағдарламалық-мақсаттық құрылымдар

Шартты белгілер: Н- басшы; «Жобалық басқару» - екі деңгейлі құрылым. Жоғарғы деңгейінде «өткізу тобы» орналасады, жобалық және өндірістік қуаттылықтар беріледі. «Жобалық басқарудың» артықшылығы принциптік жағдайды өндіруден нақты жобалау және дайындау басталғанға дейін минималды уақытты қажет ететіндігі. Сонымен қатар, «даму тобын» орындаушылардың жобалау және дайындау процесіне тікелей қатысуы өндірілген өнімнің сапасын мейлінше жоғарылататындығын айта кеткен жөн.

«Матрицалық құрылым» тіке және көлденең басқару негізінде қалыптасады. 4-суретте тіке басқаратын басшылар былай белгіленген, мысалы, нп - жоспарлау бөлімінің бастығы, нк - конструкторлық бөлімінің бастығы және нт — технология бөлімінің бастығы, бұлар таза әкімшілік басқарумен айналысады. Функционалды-мақсаттық басқаруды атқарушылар мына мамандар, мысалға айтар болсақ, с 1, с 2 және с З. Осылайша, әкімшілік және функционалды-мақсаттық басшылықты біріктіру мәселесі шешіледі де, ол орындалатын жұмыстың сапасын жоғарылатуға алып келеді.

Басқару дегенде алдына қойылған мақсаттарына жетуге бағытталған кез-келген ықпал етуді ұйымдастыру процесі деп қабылдаймыз. Басшылық жасау - бұл басқару қызметінің бір бөлігі ғана, атап айтар болсақ, кейбір басқару мәселелерін қол астындағыларға ықпал ету арқылы-шешетін бөлігі. Жетекшілік - бұл ресми қатынастар жүйесінен туындаған адамдарға ықпал ету процесі.

Сонымен, басшылық стилі дегенде, біз басқарушының қол астындағыларға ықпал етуге қолданатын әдістерінің жиынтығы, сондай-ақ осы әдістерді орындау формасы деп түсінеміз. Басқарушылық ықпал етудің нақты әдістері алуан түрлі. Талдау мақсаты, әдетте, үш негізгі түрін ажыратады:

• 
  әкімшілік (командалық);
  
• 
  экономикалық (келісімді);
  
• 
  әлеуметтік-психологиялық.
  

Басқарушының өнерін аталған уақытта және аталған жерде, сондай-ақ аталған жұмысшылар тобы үшін топ жұмысына максималды тиімділікті қамтамасыз ететін басқарушылық ықпалдар кешенін таңдай білуінен көрінеді. Басқарушының өзіне «сүйікті» іс жүргізу тәсіліне деген жақындық туындайды. Міне, осыдан келіп әртүрлі жағдайда қол астындағылармен іс жүргізудің өзіндік сипатын қалыптастырады. Бұны басшылық жүргізу стилі деп атаймыз.

• 
  авторитарлық;
  
• 
  демократиялық;
  
• 
  бейтарап (немесе анархиялық).
  

факторларға тәуелді. Олардың арасына кіретіндер: топ қызметінің шарты, шешілетін міндеттер сипаты, орындаушылар біліктілігі, біріккен жұмыс ұзақтығы және т.б. Мұндай факторлар топ қызметінің қайталанбас ахуалын құрады.

Нарықтық экономикада инвестиция кез-келген формада қаржы жұмсау процесі ретінде табыс табуға немесе қандайда болмасын басқа да нәтижеге жетуге тығыз байланысты.

Инвестиция – бұл ресурс, оны жұмсай отырып, болжанған нәтижеге жетуге болады. Сонымен, инвестицияның мәні инвестициялық қызметтің екі жағын өзіне ұштастырады: ресурс шығындары және нәтижелілік, яғни инвестициялар өз нәтижелерін бермесе, онда олар пайдасыз болғаны.

Инвестииуиялық жобаларды дайындай отырып ссудалық қаражаттарды бизнеске тарту соңғы жылдары Қазақстан банктерінде қолға алына бастады. Мұнда инвестициялық жобалардың тиімділігі есептелініп, қарыз алушыға қажетті сома әрбір аяқталған жұмыстан кейін беріледі.Инвестициялық жобалар негізінде несие алу барысында кепіл мүлікті талап етілмейді. Инвестициялық құралдардың арасындағы жобалар арқылы несие алу экономиканың нағыз секторларын дамытуда болашақта ең негізгі құрал болатыны сөзсіз/1/.

Жоба- бұл белгілі бір бастапқы мәліметтері бар және нәтиженің болуын талап ететін және оны шешу тәсілдеріне негізделетін міндеттерді білдіреді. Жобалардың келесідей түрлері болады: тұрғын үй немесе құрылыс объектісін салу, инвестициялау портфелін қалыптастыру, ғылыми-зерттеу жұмыстарының бағдарламалары, кинофильмдер шығару, аймақты дамыту ж.т.б.

Инвестициялар қаржы ресурстарын пайдалануды қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді күрделі қаржылар формасында жүзеге асырылады. Инвестициялардың түрлері бойынша тәуекелдік, тікелей портфельдік және аннуеттік болып бөлінеді.

Кез-келген проект жаңадан фирма не болмаса кәсіпорынды ашу (құру) бизнес-жоспарды құрудан басталады. Бұл, сізден банкирлердің, болашақ серіктестер, инвесторлардың талап ететін бірінші құжаты. Бірақ бизнес-жоспардың қажеттілігі бірінші кезекте өзіңізге, өзіңіздің алдағы уақытта жүргізетін іс-шараларыңыздың оның болашағы қандай болатынын айқын көру үшін қажет болады.

Бизнес-жоспар – күрделі, кешенді, мұқият түрде жауапкершілікті қажет ететін құжат. Оны құру барысында тек қана нақты ақпараттарды жинап қоймай, оны тәжірибелік тұрғыда өңдеп, дұрыс қортындылар жасалуы қажет. Бұл процесс, әрине қызметі жоғары бағаланатын тәжірибелі мамандарды қажет етеді.

Егер де сіз бизнес-жоспарды өз күшіңізбен жасамақшы болсаңыз кеңесші мамандарды кірістіргеніңіз жөн.

Сіздің бизнес-жоспарыңызды оқитын көптеген адамдар (болашақ серіктестер, инвесторлар, банкирлер) ең басты назарын осы аннотацияға бұрады, осыған байланысты, проектіні ары қарай тереңірек қарастыру мәселесі шешіледі. Әдетте, қысқаша аннотация келесідей бөлімшелерді қамтиды:

- бизнесті суреттеу;

- өнімдер мен қызметтер;

- нарық және іскерлік мүмкіндіктер;

- проектінің негізгі қаржылық параметрлері;

- фирманың тарихы;

- проектінің маңызы;

- мақсатты нарық және оны талдау;

- маркетинг: стратегия және тактика;

- зерттеулер;

- проектіні басқару;

- өндіріс;

- құралдар;

- қаржы.
ӘДЕБИЕТТЕР

1. 
   Налоги и налогообложение – Под.ред. Юткиной Т.Ф. – М.: ЮНИТИ 2001г, учебник.
   
2. 
   Ильясов К.К., Идрисова Э.К. Налоги развитых зарубежных государств. – Алматы: Каржы –каражат, 1997.
   
3. 
   Қаржы –қаражат. Финансы Казахстана, Қазақстан Республикасы Қаржы Министрлігінің ай сайын шығатын журналы. Индекс 75750
   
4. 
   Финансы РФ Қаржы Министрлігінің журналы.
   

6. Гражданский кодекс Республики Казахстан (общая и особенная части).

7. О Парламенте Республики Казахстан.

8. О Президенте Республики Казахстан.

12. 
    О Правительстве Республики Казахстан.
    
13. 
    О местном государственном управлении в Республике Казахстан.
    
14. 
    Бюджетный кодекс Республики Казахстан.
    
15. 
    О положении в стране и об основных направлениях внутренней и внешней политики (на соответствующий год). Ежегодное Послание Президента Республики народу Казахстана.
    
16. 
    О республиканском бюджете (на соответствующий год).
    
17. 
    Кодекс Республики Казахстан «О налогах и других обязательных платежах в бюджет» (Налоговый кодекс).
    
18. 
    О приватизации.
    
19. 
    О земле.
    
20. 
    О недрах и недропользовании.
    
21. 
    О государственных закупках.
    
22. 
    Ермекбаева Б.Ж., Лесбеков Г.А. Салық және салық салу.
    

ТҮЙІНДЕМЕ

УДК 338.075

(г. Алматы, Казгосженпи)

Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности, а главным образом, зависит от культуры управленческой деятельности.

В философском словаре термин «культура» (от лат. culture) буквально означает воспитание, образование и развитие.

В широком смысле, термин "управленческая культура" употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Осмысливая изложенное, управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения. Без сомнения, культура управленческого труда - есть понятие многогранное, характеризующееся множеством показателей и определений. По мнению ЛипсицИ.В. «управленческая деятельность – это, прежде всего, осмысленная деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства»/1/.

Следовательно, высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь это директор, аким или министр, руководитель фирмы или президент компании определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и сотрудников к организации. В их руках находится успех дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей степени зависит успех любого дела или провалы в работе.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:

А) Юридические нормы управленческого труда, отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм.

Б) Моральные нормы – нормы, которые регулируют поведение руководителя в такой важной области, как нравственность и мораль.

В) Организационные нормы – устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые и используемые в любой организации.

Г) Экономические нормы – регулируют экономическую деятельность организации. Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

В научной литературе основные элементы культуры управленческого труда принято подразделять на:

1. Личную культуру руководителя, включающую в себя: уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным;

2. Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

а) работа с документами;

б) работа с кадрами и решение социально - экономических вопросов;

в) решение коммерческих вопросов;

г) совещания, переговоры;

д) непроизводительные затраты времени, не уточненное время;

3. Культуру содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Однако при таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется, так как уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.;

4. Культуру проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед, на которые тратится значительное количество рабочего времени.

5. Культуру приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приёме работников, как по личным, так и по служебным вопросам.

6. Культуру речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.

Культура управленческого труда зависит от стиля работы руководителя представляющего собой совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации. Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации. Понятием, близким по смыслу определению “стиль управления”, является “метод управления”, представляющий собой способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения (познания) действительности. Принято выделять 3 группы методов:

• 
  экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя;
  
• 
  организационно – распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
  
• 
  социально – психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.
  

На современном этапе, искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех. Возникает острая потребность в подготовке квалифицированных специалистов, способных грамотно овладеть в процессе обучения навыками культуры управленческого труда, умением правильно организовать рабочие процессы в организации, умением создать благоприятный климат в коллективе, заинтересовать работников в эффективном выполнении своих обязанностей и др., т.е. всеми понятиями, составляющими и характеризующими сущность культуры управленческого труда.