Книгав взята с сайта

Едва прибыв в конгресс-центр Amway в Сент-Лу­исе с намерением дебютировать в качестве оратора перед аудиторией компании, Пол Пилзер испытал немалое смущение. Аудитория в 3500 человек пребы­вала в состоянии лихорадочного возбуждения. Ожив­ленные разговоры, обмен рекомендациями, обсужде­ние вечернего концерта звезды вестернов Кристала Гейла превращали собрание в напряженно гудящий улей. «Я был несколько обескуражен, — признается Пол. — Я задавался вопросом, как эти люди станут реагировать на то, что какой-то профессор экономики намерен лишить их своей скучной лекцией предвку­шения замечательного субботнего вечера? Не забро­сают ли помидорами и не погонят ли прочь со сцены неодобрительными выкриками и свистом, подобно разгневанным завсегдатаям варьете?»

Такой исход, учитывая буйный настрой присут­ствующих, не казался Полу столь уж невероятным. Однако вскоре после того, как он взошел на подиум, Пол почувствовал, что его опасения беспочвенны.

Прежде неистовая толпа каким-то волшебным обра­зом вся обратилась во внимание. «Когда я поднялся на сцену, — вспоминает Пол, — свет в зале сделали немного ярче, и присутствующие все как один взяли в руки ручки и блокноты с явным намерением делать пометки. Эти люди вдруг сделались очень серьезны. Я с облегчением почувствовал себя, словно перед столь привычной мне студенческой аудиторией нака­нуне экзаменов».

Пол получил первый урок особенностей культуры сетевого маркетинга. Несмотря на кажущуюся бесша­башность, сетевики — это группа целеустремленных людей, жадных до всего нового и с полной серьезно­стью относящихся к зарабатыванию денег. После лекции Пол встретился с двадцатью лидерами про­даж компании и до утра проговорил с ними на эко­номические темы. «Я был поражен их преданностью делу, — признается он, — их желанием учиться».

Пол и сам учился. До выступления он в течение нескольких недель изучал Amway и не уставал восхи­щаться разнообразием ее продуктов, стремительной глобальной экспансией и стратегией устного марке­тинга. Почему он до сих пор ничего обо всем этом не слышал? Более того, как вышло, что целая отрасль выпала из поля его зрения? «Если бы я решился на открытие нового бизнеса с тем, чтобы воспользовать­ся преимуществами всех тех теорий и намечающихся тенденций, что представлены мною в «Неограничен­ном богатстве», то это была бы компания многоуров­невого маркетинга», — говорит сегодня Пол. Он при­нял решение сделать изучение феномена МЛМ глав­ным приоритетом своей работы в предстоящие годы.

АПАТИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Даже при всем его энтузиазме Полу понадобятся многие годы, чтобы осознать возможности, которые открываются благодаря сетевому маркетингу перед его собственным едва оперившимся CD-бизнесом. Восемь лет пройдет в погоне за химерами, в попыт­ках распространять диски всеми доступными тради­ционными способами. «Мне бы очень хотелось ска­зать вам, что я с самого начала увидел в Amway ключ к решению проблемы сбыта, — говорит Пол, — но это не так. Я рассчитывал на розничную торговлю, и это была ошибка, которая в итоге стоила нам целого состояния и чуть не лишила самой компании».

Пол опробовал все мыслимые и немыслимые воз­можности реализации дисков. Организовывал массовую почтовую рекламу, встречался с администрацией школ в надежде на оптовые закупки. Он договорился с тор­говой сетью Blockbuster Video о размещении своих дис­ков в пятидесяти калифорнийских магазинах и получил полную свободу в выборе способа представления про­дукции и ее выкладки в сочетании с любыми другими товарами. Эксперимент провалился три раза подряд.

«Сплошная череда разочарований, — вспоминает Пол. — Нам никак не удавалось добиться привержен­ности со стороны потребителя». В отсутствие коммер­ческого агента в зале продукт Пола находился в заве­домо невыгодном положении. Людей вообще непросто заставить приобрести обучающий CD-ROM. Но, даже купив его, при следующем посещении магазина чело­век нередко не может отличить один бренд от другого. «Если они приходят снова, — жалуется Пол, — то с тем же успехом могут купить продукт конкурентов, который часто оказывается худшего качества».

Полю просто необходимо было проникнуть в ко­кон потребителя. Необходимо было расположить к себе людей и удерживать их внимание достаточно долго, чтобы успеть рассказать все, что нужно. И все же прозрение нисходило на него медленно, мучитель­но долго приходило понимание, что сетевой марке­тинг может стать решением проблемы. После выступ­ления в 1991 году в Сент-Луисе Пол стал своим в мире сетевого маркетинга. Он множество раз высту­пал на конференциях Amway и других мероприятиях в рамках бизнеса. Время от времени он заводил раз­говор с топ-лидерами продаж и рассказывал о своих дисках. Многие просили их у него, чтобы опробовать на собственных детях.

«Я начал раздавать свою продукцию «Бриллиан­там», то есть лучшим пятидесяти продавцам Amway, — вспоминает Пол. — Прошло немного времени, и дети и внуки всех «Бриллиантов» стали с удовольствием пользоваться дисками. Тогда дистрибьюторы обрати­лись к своему поставщику и заявили, что готовы рас­пространять мой продукт».

УМНЫЙ ДАУНЛАЙН

В традиционном маркетинге решения принимают­ся наверху и затем спускаются коммерческому персо­налу в виде директив и указаний. В многоуровневом маркетинге даунлайн действует по собственному разу­мению. Составленный из работающих в рамках сво­бодного и добровольного союза независимых пред­принимателей даунлайн нередко берет на себя ини­циативу в выявлении и реализации открывающихся возможностей, не дожидаясь подсказок со стороны головного офиса. «В этом заключается сила сетевого' маркетинга, — говорит Пол. — Если дистрибьюторы верят в продукт или услугу, они могут приобщить его к ассортименту организации».

Это и произошло с компьютерными дисками Пола. Он начал распространять их через Amway в 1996 году. Продажи выросли незамедлительно. С каж­дым последующим годом поступления от других ка­налов последовательно иссякали и сходили на нет. Продажи через Amway столь же последовательно рос­ли, пока каждый пенни из восьмимиллионного годо­вого дохода компании Пола не стал поступать благо­даря МЛМ-дистрибуции. В 1998 году Пол смирился с неизбежным и реорганизовал свою компанию так, что теперь весь сбыт проходил через Amway. «Мы потер­пели неудачу в розничной торговле, — признает он. — Полностью провалилась и прямая почтовая рассылка. Но мы преуспели сверх всяких ожиданий в продажах напрямую через Amway».

ДИСТРИБУЦИЯ ЧЕТВЕРТОЙ ВОЛНЫ

Пол Зейн Пилзер уловил дыхание будущего. В мире без шопинга все большее число корпораций будет всту­пать в контрактные отношения с компаниями типа Amway для доставки своей продукции непосредственно в потребительский кокон. Собственно, многие облада­тели известных брендов уже так поступают. Продукты и услуги множества компаний доходят в наши дни до покупателей через сетевые структуры, которые либо под­контрольны производителю, либо нет.

Например, IBM реализует программы по обучению работе в Интернете через Big Planet, одно из подразде­лений NuSkin International. Концерны Dupont и Conagra в 1988 году объединили усилия и основали совместное предприятие по развитию биотехнологий с именем DCV. После отделения в 1997 году от своих прародителей компания DCV создала дочернее пред­приятие сетевого маркетинга Legacy USA, задача кото­рого состояла в реализации патентованных пищевых добавок. В мае 1999 года гигант рынка нутрицевтиков* NBTY (прежде известный как Nature's Bounty, Inc.) приобрел даласскую МЛМ-компанию Dynamic Essentials Incorporated (DEI) с намерением использо­вать ее как собственное маркетинговое подразделение.

«Мы выяснили для себя колоссальный потенциал сетевого маркетинга, — говорит президент и испол­нительный директор NBTY Скотт Рудольф, — и уве­рены, что в сотрудничестве с командой DEI обретем новые перспективы роста». После нескольких лет внимательного наблюдения за тем, как конкуренты, в частности Rexall Sundown, демонстрируют с помощью МЛМ способность чрезвычайно быстрого проникно­вения на новые рынки, NBTY решила, что самое время и ей самой примкнуть к Революции Четвертой Волны.

Пожалуй, ни одна другая МЛМ-компания не представляет собой на этапе Четвертой Волны столь

же совершенной модели распространения продукции сторонних производителей, как Amway. Компания продает автомобили конкурирующих между собой концернов GM, Chrysler и Ford, оборудование Hotpoint и Whirlpool, услуги дальней связи от MCI. «Наш каталог выглядит сегодня как уменьшенная версия каталога Sears», — говорит Дон Хелд.

Своим виртуальным торговым центром в Интерне­те и каталогом из 6500 продуктов и услуг Amway Corporation указывает путь в будущее. На заре много­уровневого маркетинга предприниматели изобретали все более совершенные мышеловки и использовали сетевой маркетинг для продвижения этих мышеловок на рынок. Однако МЛМ-компании будущего будут больше походить на сегодняшнюю Amway. Основной их бизнес будет состоять в реализации чужих мыше­ловок. Сетевики Четвертой Волны превратятся в про­вайдеров Магистрали Дистрибуции, через которую тысячи клиентских компаний станут продвигать на рынок свои товары.

Всем ходом собственной сорокалетней эволюции Amway Corporation олицетворяет поступательный пе­реход сетевого маркетинга от этапа Первой Волны к Четвертой Волне. Основатели компании Рич ДеВос и Джей Ван Эндел начинали в классическом предпри­нимательском стиле внедрения на рынок и продажи лучшей «мышеловки» в виде универсального чистя­щего средства Frisk. Co временем компания эволюци­онировала, превратившись в высокотехнологичный проводник всего — от сухих завтраков Kellogg до су­шилок Whirlpool — непосредственно в дома потреби­телей, полностью игнорируя промежуточный этап розничной торговли.

Как Пол Пилзер спас свой бизнес, заключив страте­гический союз с Amway, так и корпоративной Америке придется в конце концов договариваться с сетевиками по поводу получения доступа к Магистрали Дистрибу­ции. Подобно троллю на мосту из древних скандинав­ских поверий, МЛМ-индустрия контролирует один из наиболее желанных в XXI веке каналов по доставке потребителю товаров и услуг. И подобно троллю, она потребует за доступ к проводнику свою плату.

«Как экономист я бы поспорил с утверждением, будто прежде большинство продуктов выносилось на поверхность по воле слепого случая, — заключает Пол. — Но новый сетевой маркетинг уж точно пола­гается на случай. Речь идет о подборе лучших продук­тов и распространении их независимо от имени про­изводителя. В будущем эта система будет работать ста­бильно и эффективно, как отлаженный часовой меха­низм».

ГЛАВА 9 РАЗРЫВ В ВОЗМОЖНОСТЯХ РОСТА

«Я не буду этим заниматься, — сказала Лайза Уил-бер. — Я ни за что не стану работать по такой про­грамме». Лайза разговаривала со своим зональным менеджером в Avon. Вместе с другими лидерами про­даж она была приглашена на специальную конферен­цию, где зональный менеджер представила участни­кам внедряемую компанией новую систему оплаты — МЛМ-план, если быть точным, — и выражала надеж­ду, что Лайза и другие присутствующие согласятся работать на новых условиях. Но Лайза отказывалась наотрез.

Шел 1992-й год. Четыре года миновало с того вре­мени, как Лайза лишилась работы и в полном отча­янии билась в истерике в своем трейлере. Для Лайзы это были тяжелые годы, и все же они не прошли для нее даром. Хотя и с большим трудом, но ей удалось в конце концов взять себя в руки и вернуться к биз­несу в Avon. Изо дня в день ее не отпускал страх потерять доход, который удалось себе обеспечить. Она сражалась как тигрица за то, что у нее уже было. И Лайза была полна решимости не упускать из рук ни толики с таким трудом завоеванного. Никакие увещевания зонального менеджера не могли склонить ее к тому, чтобы рисковать собственным бизнесом ради каких-то безрассудных новаторских схем.

ПОВОРОТНЫЙ МОМЕНТ

Даже сейчас Лайза отчетливо помнила свое состо­яние при получении горькой вести о потере той, сек­ретарской работы. Она помнила, как прорыдала всю дорогу до дома, как в отчаянии заламывала руки и каталась по полу. «Ну же, милая, это всего лишь работа, — пытался успокоить ее муж. — Стоит ли из-за нее так убиваться?»

Но для Лайзы это было больше, чем просто рабо­та. Все ее надежды были связаны с теми 20 тысяча­ми долларов годового дохода. Она знала, что денег, которые Дуглас зарабатывал рубкой дров, не хватит на выплаты по закладной и содержание машины. Пока он не найдет что-нибудь получше, их положе­ние будет оставаться катастрофическим. Лайза чув­ствовала себя в шкуре поселенца, оказавшегося один на один с просторами прерий. Перед ней лежало бескрайнее враждебное пространство, таящее в себе массу опасностей. Лайза понимала, что рассчиты­вать в этих условиях она может только на собствен­ные силы.

«А как насчет твоего «Эйвона», — спросил Дуг­лас. — Почему бы тебе не возобновить это занятие?» Охваченная жалостью к себе Лайза сначала даже внимания не обратила на его слова. В конце концов, она проработала с Avon семь лет, и все впустую. С какой стати ожидать, что на этот раз дело пойдет по-другому? Однако в тот же день Лайза вновь мыс­ленно вернулась к словам мужа. Безвыходность си­туации заставила ее быть менее разборчивой, усми­рить обычно непокорную гордыню. Когда слезы на ее глазах высохли, Лайзе подумалось, что в предло­жении Дугласа, возможно, все же есть смысл. По сути, она никогда особенно не напрягалась, пытаясь продавать продукцию компании. Она не намерева­лась заниматься этим бизнесом всерьез, работать изо дня в день и действительно полный день, вкладывая в дело все силы и помыслы. А что, если попробовать работать именно так?

В тот момент Лайза вспомнила одну из своих лю­бимых мотивационных записей, начитанную Эрлом Найтингейлом. На кассете Найтингейл пересказывал известную историю Рассела Конвелла о крестьянине, нашедшем алмазы на собственных полях. Развивая эту мысль, Найтингейл ссылался на реальную исто­рию, случившуюся с владельцем заправочной стан­ции, в один прекрасный день также обнаружившим своего рода алмазы, спрятанные в самом неожидан­ном для него месте — на его же собственной автозап­равке!

В истории говорилось, что однажды мужчина, как обычно, выглянул в окно и увидел клиента, терпеливо дожидающегося, пока его машина будет заправлена. Привычная, ничем не примечательная картина. Однако на этот раз словно что-то щелкну­ло в голове владельца станции. Разглядывая празд­но стоящего автомобилиста с бесцельно засунутыми в карманы брюк руками, он вдруг подумал, что вот у человека есть и время, и деньги, но ни то, ни другое ему кроме как на бензин и потратить-то не на что. Вскоре хозяин заправки стал предлагать проезжающим сэндвичи и всякую мелочь, основав тем самым первый магазинчик при заправочной станции.

Лайза поняла, что ее положение в принципе не слишком отличается от положения хозяина заправки. С восемнадцати лет она не полный день работала дамой Avon и знала бизнес не хуже, чем владелец заправки знал, как заправлять автомобили. Подобно тому человеку, она могла просто не видеть всего спектра открывающихся перед ней возможностей. Словом, в тот же день, когда она потеряла место секретарши, Лайза стала смотреть по-иному на свое прежде «несерьезное» занятие. «Я все думала, а не таятся ли те самые россыпи алмазов в деле, которое у меня уже есть», — вспоминает Лайза. В одночасье она решила посвятить Avon все свои усилия и все свое время.

В свое время Avon Products была обычной компа­нией, пользующейся методом прямых продаж. Планы многоуровневого маркетинга в ее работе задействова­ны не были, однако проводились эксперименты с программой рекрутирования, в рамках которой торго­вые представители получали право строить организа­ционную схему с одним нижестоящим уровнем. Вве­денной Avon в действие в 1984 году Программой спонсорской прибыли представителям дозволялось набирать пять новых торговых представителей и взи­мать 5%-ные комиссионные с каждой товарной за­купки своих рекрутов. Лайза составила бизнес-план, которым предусматривалась возможность одновре­менной эксплуатации обоих денежных потоков с по­лучением как линейного дохода от прямых продаж, так и остаточного дохода от рекрутирования.

Чтобы усовершенствовать свои навыки рекрутиро­вания, Лайза позвонила зональному менеджеру и по­просила какое-то время поработать вместе с женщи­ной, занятой поиском клиентов по телефону. Кроме того, она акцентировала внимание на том, чтобы ее рекламой предлагались как сами продукты, так и новые бизнес-возможности, и люди, таким образом, могли решить, стать ли им просто покупателями или самим приобщиться к бизнесу. На дверце своего ви­давшего виды «юго» Лайза вывела призыв: «Желаю­щим купить или продавать Avon...» с указанием теле­фонного номера на 800-.

ТОТАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ

Представители Avon обычно не рекламируют свой бизнес столь громогласно. Культура компании пред­полагает более сдержанный подход. Но Лайза твердо намеревалась задействовать себе на пользу любую маркетинговую тактику, которая покажет свою эф­фективность. «Я собиралась делать все то, что делает­ся в обычном бизнесе, — вспоминает она. — Если вы вызываете электрика, то вас ведь не удивит наличие на его автомобиле рекламы его услуг».

Лайза активно размещала рекламу в газетах и шла к людям, разворачивая палатки на каждом блошином рынке в округе. Она обзавелась визитными карточка­ми и стакерами, установив для себя норму расклейки не менее десяти стакеров в день во всех тех местах, куда приводили ее извилистые пути распространителя. Одни оказывались на муниципальных досках объявле­ний и на стенах общественных туалетов, другие — на ресторанных подносах для чаевых. Лайза и саму себя превратила в ходячую рекламу. «На всех моих блузках было вышито имя Avon, оно же золотым тиснением красовалось на моей записной книжке, — говорит Лайза. — Позже я установила светящийся плафон с названием фирмы на крыше своего автомобиля и вы­весила ее эмблему на фасаде дома. Мой почтовый ящик выполнен в форме тюбика губной помады».

Усилия Лайзы окупались. Ее доходы медленно, но неуклонно росли. Хотя потребовались бы годы, чтобы возместить потерю секретарской зарплаты, Лайза бы­стро смогла зарабатывать достаточно для оплаты те­кущих счетов и начала погашения долгов. Уже только поэтому можно говорить, что ее мечты начинали сбываться. В конце концов, возможно, Эрл Найтингейл и прав, думала она. Возможно, россыпи алма­зов, о которых она мечтала, действительно лежали ближе, чем она предполагала. Но не успела Лайза в полной мере воспользоваться плодами своих успехов, как перед ней возникла неожиданная проблема.

Спонсорская программа Avon действительно пре­доставляла возможность получения остаточного дохо­да, но при всем том безнадежно устарела. В отличие от многоуровневых планов, она предусматривала по­лучение спонсорами комиссионных лишь с первой генерации рекрутов. Координаторам Avon было таким образом отказано в возможности воспользоваться геометрической прогрессией роста доходов, предос­тавляемой многоуровневыми организациями.

Соответственно, образовался разрыв в перспекти­вах заработка, предлагаемых Avon и его многоуровне­выми конкурентами. Со временем разрыв этот к вполне обоснованному беспокойству со стороны ру­ководства фирмы только увеличивался. Лидеры про­даж начинали пренебрегать сотрудничеством с Avon как с компанией, предоставляющей шансы второго порядка. Они все больше предпочитали иметь дело с быстро набирающими силу и щедрыми на компенса­ции МЛМ-компаниями. По собственной воле круп­нейшая и старейшая косметическая фирма по сути осталась в стороне от стремительного прорыва, кото­рый совершил сетевой маркетинг в 80-е годы. И по мере того, как наиболее талантливые кадры перетека­ли к конкурентам, порочность проводимой политики становилась все более очевидной.
«НЕ МОЖЕШЬ ОДОЛЕТЬ, ПЕРЕХОДИ НА ИХ СТОРОНУ»

Революция в индустрии прямых продаж шла пол­ным ходом. Ко времени, когда Лайза была приглаше­на к участию в конференции продавцов 1992 года, многие другие старые компании уже уступили прессингу со стороны МЛМ. Какие-то вышли из бизнеса. Другие последовали принципу: «Не можешь одолеть, переходи на их сторону». Данные статистики говорят сами за себя. В 1990 году полновесные 75% компа­ний, входящих в состав Ассоциации прямых продаж, работали на основе простых комиссионных. Однако к концу десятилетия доля «традиционалистов» в Ассо­циации снизилась до показателя менее 23%. Сегодня МЛМ-планы используют более 77% компаний-членов АПП.

Итак, Лайза была приглашена на специальную конференцию Avon в самый разгар этих изменений. «У нас появилась новая программа под названием "Лидерство"», — объявила зональный менеджер. Да­лее она разъясняла, что программа подобна програм­ме «Спонсорство», но более совершенна, поскольку дает возможность спонсорам получать выплаты даже за продавцов, набранных их собственными рекрута­ми. Лайза с ледяным спокойствием слушала речь менеджера. Хотя та ни разу не произнесла слов «мно­гоуровневый маркетинг», Лайза прекрасно понимала, о чем идет речь. После 106 лет классических прямых продаж Avon Products переключалась на МЛМ.

ПРОБЛЕМА ИМИДЖА

Лайза была искренне потрясена. «Я предельно ясно дала им понять, что не собираюсь этим заниматься», — вспоминает она. В течение многих лет к ней не раз подбирались МЛМ-вербовщики. Но ее всегда возмущала их агрессивная тактика продаж, она презрительно относилась к их безответственным про­граммам стремительного обогащения. Она все больше укреплялась в своем мнении, периодически читая в прессе статьи, авторы которых клеймили МЛМ как пирамидную конструкцию. Ей всегда нравилось ассо­циировать себя с такой блестящей компанией как Avon, чья более чем вековая хорошая репутация и продуманная консервативная тактика действий гаран­тировала от откровенных нападок со стороны прессы. «Что, если в итоге Avon утратит свой прежний имидж? — думала Лайза. — Что, если 106 лет безуп­речной работы вылетят в трубу, растворятся в мутных потоках скандала? Очевидно, что руководство компа­нии не сумело до конца продумать вероятные нега­тивные последствия своего решения. Я считала, что они просто не хотят отставать от других, — говорит она. — И этот их шаг казался мне крайне неразум­ным».

По окончании конференции Лайза ушла домой с тяжелым сердцем. Россыпи алмазов, которые она на­деялась найти в Avon, оборачивались россыпями ник­чемных камней. По крайней мере, так ей казалось. И в этом она глубоко заблуждалась. Чего она пока что не сознавала, так это того, что уже в то самое время се­тевой маркетинг менял свой имидж. Он уверенно ухо­дил от многолетнего амплуа мальчика для битья для бизнес-прессы, и день окончательного триумфа был уже не за горами. Лайзе самой предстояло сыграть свою особую роль в подготовке этого триумфа. Ее личный вклад в Революцию Четвертой Волны окажет­ся весьма существенным. Впрочем, из-за патологичес­кой склонности Лайзы к жалости к самой себе, прой­дет немало лет, прежде чем она поймет, сколь щедрой была по отношению к ней судьба.

Первой дамой Avon в истории фирмы была миссис П. Ф. Е. Алби из Винчестера, штат Нью-Гэмпшир. Ее нанял в 1886 году человек по имени Дэвид Макконнелл для продажи новой линии духов и кремов для кожи. Еще будучи торгующим книгами коммивояже­ром, Макконнелл обнаружил, что покупательницы нередко были больше рады предлагаемым в качестве презента бесплатным флакончикам духов, чем самим книгам, которыми он торговал. В итоге Макконнелл и его жена Люси основали парфюмерную компанию. Располагалась она в Нью-Йорке, но называлась «Ка­лифорнийской парфюмерной компанией», что должно было вызывать у людей ассоциации с характерными для штата ароматами цветущих садов.

Компания Макконнелла в немалой степени обяза­на своим успехом усилиям миссис Алби. Она посто­янно разъезжала по обширной территории, покры­вавшей значительную часть северо-востока Соединен­ных Штатов. Продавая продукцию компании и при­влекая к бизнесу других женщин, миссис Алби сеяла зерна того, что со временем вырастет в крупнейшую в мире сеть прямых продаж. Ко времени, когда ком­пания мистера Макконнелла сменила в 1950 году свое имя на Avon Products, продажи организации достигали 25 миллионов долларов в год. Сегодня по стопам миссис Алби идут более 2,6 миллиона незави­симых представителей, реализующих продукцию Avon в 135 странах мира и обеспечивающих годовой доход в объеме порядка 5,1 миллиарда долларов.

ИНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ

Скорым успехом Avon иллюстрируется одно из ос­новных преимуществ политики прямых продаж — та свобода, которую получают рядовые участники в по­строении собственного будущего. Независимые торго­вые представители имеют гораздо больше шансов ре­ализовать свой потенциал, чем сидящие на окладе наемные работники. Они пользуются полной свобо­дой и обладают мотивацией для выстраивания соб­ственного бизнеса с использованием самых прогрес­сивных, инновационных методов. В ряде случаев, как, например, в случае миссис Алби, один предпри­имчивый человек может предопределить судьбу буду­щей многомиллиардной корпорации.

Еще более значительный левередж обещает откры­тому для всего нового предприимчивому индивидууму участие в многоуровневой организации — и Лайза Уилбер очень скоро сама это почувствует. С детства она боготворила миссис Алби. «Я знала, что она из Винчестера, а это совсем недалеко от тех мест, где я выросла, — вспоминает Лайза. — Я восхищалась ею как бизнес-леди. Сама я приобщилась к Avon, потому что это компания для женщин, которые хотят вести самостоятельный бизнес». Впрочем, Лайза вряд ли подозревала, что однажды вырастет до того, чтобы, подобно своей легендарной предшественнице, также сыграть весьма заметную роль в эволюции Avon.

ФИЗИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ

Чего-чего, а упрямства Лайзе было не занимать. Месяц за месяцем она упорно наращивала объемы продаж, по-прежнему отказываясь иметь что-либо общее с новой МЛМ-программой компании. И все же со временем ее решимость начинала мало-помалу ослабевать. В один прекрасный день она поняла, что вот уже в течение полутора лет работала с Avon, за­нимаясь только продажами и ничем иным, но так и не сумела зарабатывать больше 15 тысяч долларов в год. Ради этих денег ей приходилось работать в поте лица по восемьдесят часов в неделю и проводить большую часть жизни в дороге.

В конце концов ей пришлось признаться самой себе в том печальном обстоятельстве, что традицион­ные сбытовые программы Avon не способны дать ей того, что она ожидала от работы. «Даже при макси­мальной ставке комиссионных в 50%, — рассказывает Лайза, — чтобы заработать 100 тысяч долларов при­шлось бы продать товара на 200 тысяч. Чертова куча губной помады!» Лайза наконец сдалась и в 1993 году подписалась на участие в «Лидерстве».

«СКУНСЫ»

Сама того не сознавая, Лайза присоединилась к «группе скунсов», то есть к рабочей группе изгоев-отшельников, которые объединяются в рамках организации для реализации специального проекта вне магистрального направления работы компании. Ре­зультатом усилий «скунсов» нередко становятся выда­ющиеся достижения. Так, компьютер Macintosh был разработан группой вдохновенных новаторов, обособ­ленно трудившихся в недрах корпорации Apple. Впрочем, свобода, которой пользуются «скунсы», об­ходится им недешево. Часто они испытывают непри­язненное отношение к себе со стороны своих более консервативно настроенных коллег и воспринимают­ся последними как чудаки, оригиналы и мятежники. «Скунсов» пытаются изолировать от остальных со­трудников, чтобы их «ядовитый аромат» не отравил общую атмосферу в компании.

Подобный процесс стал теперь развиваться и в Avon. Вскоре после официального объявления о про­грамме «Лидерство» в должность вступил новый пре­зидент Avon, не проявлявший энтузиазма по поводу эксперимента. Программу закрывать не стали, но по­становили проводить скромно и ненавязчиво, в духе типичной «скунсовой кампании». «В то время много­уровневый маркетинг рассматривался как пирамид­ная схема», — вспоминает Уолтер Брасеро, глава про­граммы сетевого маркетинга в Avon. Он признает, что вялая поддержка программы со стороны компании была обусловлена в целом негативным имиджем сете­вой работы в глазах общественного мнения: «Мы не афишировали свою инициативу и не были склонны форсировать события».

РОЖДЕНИЕ ЛИДЕРА

В компании с многомиллионным торговым персо­налом и многомиллиардными продажами Лайза вдруг стала явственно ощущать собственное одиночество и изолированность. «У нас не было никакой учебы, -говорит она. — Нам не оказывалось никакой методи­ческой помощи, успехи участников «Лидерства» ни­как не отмечались. Нас словно не было вообще».

Лайза оказалась на перепутье. Если она хотела, чтобы ее МЛМ-бизнес заработал, ей предстояло по­лагаться только на собственные силы. Это означа­ло, что ей предстояло принять на себя роль лидера. В предыдущей ее работе с Avon Лайза была ответ­ственна только за себя. Теперь же ей придется обеспечивать надежную работу своих рекрутов, иначе ее даунлайн не будет расти. Судьба Лайзы зависела от ее способности готовить и мотивиро­вать других. «В многоуровневом маркетинге ваш собственный триумф не важен, — говорит Лайза. — Важен триумф, который вы сумеете обеспечить даунлайну. Если вы сделаете его работу успешной, источник ваших доходов будет впоследствии само­стоятельно вас питать».

ВНИМАНИЕ, ВНИМАНИЕ И ЕЩЕ РАЗ ВНИМАНИЕ

Многие участники «Лидерства» постоянно жалова­лись на невнимание к программе со стороны компа­нии. Лайзе же жаловаться надоело. Жалость к себе не приносила ей в прошлом ничего, кроме бедности. На этот раз она была исполнена решимости самостоя­тельно строить свою судьбу. Лайза поняла, что равно­душие Avon к «Лидерству», напротив, обеспечивало ей определенное преимущество. «По сути, я получа­ла возможность прокладывать собственный путь в Avon, — говорит она. — Я могла выстраивать бизнес по собственному разумению и сама оценивать его прибыльность или бесплодность. Надо мной не было никого, кто бы требовал следования неким утверж­денным схемам».

Не располагая никакой корпоративной инфраструк­турой, на которую можно бы было опереться, Лайза решила, что ей не остается ничего иного, как форми­ровать свою собственную. Она начала издавать для своего даунлайна бюллетень, составленный из советов, подсказок и мотивирующих примеров и историй. Она посылала своим людям шоколадные наборы по случаю дня рождения и открытки с напоминанием о ключе­вых акциях и событиях в мире бизнеса. Кроме того, она основала клуб «тысячников», то есть тех, кому удалось за две недели продать товара на сумму более одной тысячи долларов, и вручала дипломы за наибо­лее выдающиеся достижения. Лайза часто посещала лидеров продаж своего даунлайна в других штатах и предлагала участие в тренинговых семинарах. «Я вы­яснила для себя, что тремя основными моментами в программе «Лидерства» являются внимание, внима­ние и еще раз внимание, — делится своим опытом Лайза. — Этот бизнес невозможен без внимания к даунлайну, без разносторонней его поддержки».

СИЛА НАСТОЙЧИВОСТИ

При всем том успех не пришел в одночасье. Пер­вые несколько лет в многоуровневом маркетинге по­требовали от Лайзы полной самоотдачи и маниакаль­ной настойчивости. В первый год участия в «Лидер­стве» она заработала только 12 тысяч долларов, из которых большую часть пришлось реинвестировать в бизнес. «Меня не оставляли опасения, что я ставлю не на ту лошадь», — вспоминает Лайза.

Однако на второй год начал проявляться эффект геометрического роста. Доходы Лайзы более чем удвоились и составили уже 32 тысячи долларов. Далее годовой доход последовательно возрастал до 58, 89, 137 и 174 тысяч.

Сегодня озабоченность состоянием своих финан­сов осталась для Лайзы в прошлом. Ее муж тоже не терял времени даром и организовал вполне успешный строительный бизнес, и теперь совокупный заработок четы Уилбер давал им свободу, о которой прежде они и мечтать не смели. «Если шесть лет назад приглаше­ние вместе пообедать заставляло меня мучительно высчитывать, хватит ли мне на это денег, — говорит Лайза, — то сегодня муж может предложить прока­титься в Париж, и мы действительно туда отправим­ся, не задумываясь, во что нам это обойдется». Лайза наконец-то открыла свои Алмазные Россыпи.

Лайза не только изменила свою жизнь, но и по­могла трансформировать Avon Products. К четвертому году ее участия в программе «Лидерство» руководство компании обратило внимание на достигнутый Лайзой успех. «Они начали звонить мне и просить выслать копии выпусков моего бюллетеня и другие материа­лы», — рассказывает она. По сути, Avon готовился провести значительные корректировки своей полити­ки. В течение пяти лет программе позволяли разви­ваться и расти как сорной траве. Теперь компания собирала с топ-лидеров вроде Лайзы сведения, на основании которых штаб-квартира должна была ре­шить, как их опыт может быть воплощен в общую стратегию успеха. Существенные изменения стали происходить в апреле 1998 года.

«Мы встретились с участвовавшими в программе представителями, — говорит Брасеро, — и объявили

о том, что меняем свой подход на более агрессивный и мотивирующий и намерены реально поддерживать наших представителей и предложить более широкие возможности для новых членов «Лидерства». С тех пор мы удвоили число участников программы».

УЖЕ НЕ «СКУНСЫ»

Avon не раскрывает, сколько ее дистрибьюторов работают сегодня на условиях сетевого маркетинга, однако, по некоторым оценкам, из действующих в США дистрибьюторов, занятых прямыми продажами, общей численностью 500 тысяч человек, 10% являют­ся участниками программы «Лидерство». И все гово­рит за то, что в ближайшие годы их доля будет стре­мительно расти. Брасеро заявляет, что Avon рассмат­ривает свою программу сетевого маркетинга как «один из наших ключевых приоритетов на 1999 год». Прежние «скунсы» перестают быть таковыми.

Подобно тому как энтузиасты, стоявшие за созда­нием компьютера Macintosh, изменили лицо компа­нии Apple Computers, придав ему собственные черты, пионеры МЛМ в Avon трансформировали компанию, превратив ее в воплощение тенденций Четвертой Волны. Репутация Avon как «голубой фишки» фондо­вого рынка и глобальная инфраструктура компании обеспечивают ей в XXI веке роль локомотива сетево­го маркетинга.
ОБРЕТЕНИЕ ДОВЕРИЯ

Преображенный Avon Products — только одно из подтверждений продвижения Четвертой Волны, изме­няющей характер корпоративной Америки. Многие годы составители рейтинга «Fortune-500» лишь издали наблюдали за развитием феномена многоуровневого маркетинга, воздерживаясь от того, чтобы иметь к нему какое бы то ни было отношение. Сегодня, обо­дренные ростом респектабельности МЛМ, они пыта­ются наконец извлечь из него дивиденды и для себя

самих.

«Многоуровневый маркетинг пользуется в наши дни большим доверием, — говорит Брасеро. — Пред­приниматели начинают сознавать, что за счет него они могут значительно повысить свои доходы. Потен­циал МЛМ как источника прибыли практически не ограничен. Программа «Лидерство» дает нам преиму­щество перед конкурентами в сфере прямых продаж. Это преимущество поднимает нас на один с ними уровень по части привлекательности в глазах пред­принимателей» .