Книгав взята с сайта

Мег Келли-Смит была просто в ужасе. Беда свали­лась на нее неожиданно, когда жизнь, казалось, не предвещала ничего дурного. Каких-то несколько ме­сяцев назад она была на вершине мира. Занимая пост вице-президента двенадцатой в национальной табели о рангах ссудно-сберегательной ассоциации, Мег уп­равляла 12-миллиардным портфелем кредитов в сфе­ре жилищного строительства. Ее муж Джей Смит так­же преуспевал. Вот уже в течение двадцати лет он вполне успешно управлял собственной компанией, занимавшейся реализацией страховых услуг и разме­щавшейся в Мерин-Каунти, штат Калифорния, к се­веру от Сан-Франциско. Мег и Джей привыкли к тому, что каждый из них имеет свой пятизначный месячный доход. Казалось, деньги всегда будут без остановки течь в их карманы.

Однако так не случилось. В конце 80-х Мег и Джей практически одновременно столкнулись с серь­езными проблемами. Ссудно-сберегательный сектор переживал глубокий кризис, страховой бизнес в Ка­лифорнии был на спаде. «Я видела, что над моей компанией нависла опасность», — вспоминает Мег. Бизнес мужа оказался в еще более бедственном поло­жении. Страховые фирмы и компании на Уолл-стрит, которым Джей оказывал услуги по обработке данных, задерживали платежи. На Джея навалились около трехсот его работников, требовавших выплаты зарп­латы, на которую поступавших от клиентов денег не хватало. Ему пришлось продавать активы. «Теперь уже не персонал на него работал, а он работал на персонал, — продолжает Мег. — Он избавлялся от активов, но ничего из вырученного не мог оставить себе. После двадцати лет в бизнесе Джей опасался, что уже никогда не сможет уйти на покой».

МИФ О ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Муж Мег пал жертвой Мифа о предприниматель­стве. По свидетельству консультанта по проблемам малого бизнеса Майкла Гербера, ежегодно сотни тысяч людей впадают в эйфорию сладостного заблужде­ния, будто бы они могут счастливо избавить себя от бессмысленно-однообразной работы на корпорацию, просто открыв собственный бизнес. Однако для боль­шинства мечта о свободе оказывается столь же недо­стижимой, как семь городов мифической страны

Эльдорадо.

Может потребоваться много лет, чтобы горькая правда настигла беглеца. И когда это случается, бьет она больно. «Внезапно вы оказываетесь перед лицом суровой реальности своего действительного положе­ния, — пишет Гербер в книге «Миф о предпринима­тельстве». — Вы оказываетесь владельцем не бизнеса, а работы. Хуже того, работа эта самая дрянная в мире». В отличие от работы на компанию, эта работа не оставляет вам времени на отпуск или просто вы­ходные. Она отнимает у вас все двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю.

Набор персонала проблемы не решает. Ни один менеджер не будет для вас достаточно хорош, чтобы полностью доверить ему дело. Вы будете заглядывать каждому через плечо и ежедневно вмешиваться в ра­боту своих сотрудников, чтобы предотвратить невер­ный шаг или катастрофу. В итоге вы начинаете пони­мать, что пожертвовали семьей, душевным спокой­ствием, здоровьем, посвятили всю жизнь одному только бизнесу. И что же получаете взамен? Да то, что большая часть ваших доходов перетекает в карма­ны работников, благополучно минуя ваш собствен­ный.

РЕШЕНИЕ «ПОД КЛЮЧ»

Так неужели не существует спасения от корпора­тивной бессмыслицы? Существует... для тех, кто знает секрет, заявляет Гербер. Секрет же заключается в новом способе ведения бизнеса, и об этом способе большинство людей осведомлены мало. «Мы являем­ся сегодня свидетелями революции... — объявляет Гербер, — революции решений «под ключ». Эта рево­люция изменяет в нашей стране не только практику бизнеса, но и контингент тех, кто идет в бизнес, а также вероятность достижения успеха».

Когда вы покупаете новую машину, вам не надо одновременно покупать паяльную лампу. Вы просто садитесь за руль, поворачиваете ключ зажигания и еде­те. В этом и состоит суть выражения «под ключ». В мире бизнеса оно используется в отношении системы, кото­рая разработана настолько искусно, что не требует от пользователя дилетантских усовершенствований, уст­ранения дефектов, испытаний, не чревата ошибками. Просто «поворачиваете ключ» и начинаете делать деньги. По мнению Гербера, в ближайшие годы пред­принимательскую свободу через различные виды биз­неса «под ключ» будет обретать все большее число людей. И своим успехом они будут обязаны феномену, который Гербер определяет как Эффект «Макдонаддса».

СЕРИЙНЫЕ ГАМБУРГЕРЫ

Феномен обязан своим названием фамилии двух братьев — Мориса и Ричарда Макдонадд. Еще в 1934 году они изобрели новый способ решения про­блемы быстрого питания. Их закусочная с обслужи­ванием водителей прямо за рулем автомобиля распо­лагалась в Сан-Бернардино, штат Калифорния, и ра­ботала как детройтский конвейер. В меню значились лишь гамбургеры, картофель фри и безалкогольные коктейли. Используя простые, стандартизированные процессы приготовления, закусочная била все рекор­ды скорости выполнения заказов. Клиенты валом валили в заведение, которому братья подарили свое

имя.

В 1954 году закусочную посетил продавец миксе­ров для приготовления молочных коктейлей по име­ни Рей Крок. Он был настолько восхищен работой братьев, что предложил продавать франчайзинг на использование их концепции фаст-фуд. Цена фран­чайзинга была установлена в сумме 950 долларов. После открытия и начала работы новой точки ее владелец, кроме того, должен был выплачивать Кроку 1,9% от общего объема реализации, и из полученной суммы около четверти Крок должен был перечислять братьям Макдоналд. Сделка была поистине истори­ческой. Сегодня по всему миру работают 24 500 заку­сочных и ресторанов «Макдоналдс» с совокупным объемом продаж в 36 миллиардов долларов.

Кто-то, возможно, посчитает, что именно гений братьев Макдоналд стоит за потрясающим успехом одноименной сети закусочных. И будет неправ. Са­мый первый «Макдоналдс» в Сан-Бернардино дей­ствительно был весьма успешным предприятием, но он не был бизнесом «под ключ». А ведь только биз­нес «под ключ» смог бы надежно работать в течение долгих лет, постоянно расширяясь и возобновляясь, управляемый более чем 24 тысячами различных вла­дельцев. Настоящий отец феномена — Рей Крок. Именно он оформил концепцию «Макдоналдс» в виде жизнеспособного франчайзинга, выпустив тем самым из бутылки неуемного джинна, которого Гербер определил как Эффект «Макдоналдса».

Заключив контракт с братьями Макдоналд, Крок тщательно, этап за этапом, расписал используемую ими технологию приготовления и подачи блюд. Да­лее, он открыл заведение-прототип в Чикаго, на ко­тором проверил возможность повторения успеха братьев. Дело оказалась далеко не таким простым. Механической имитации для повторения чуда оказа­лось недостаточно. Прежде чем франчайзинг можно было предложить рынку, его следовало обеспечить надежной защитой от дурака. Кроку предстояло вы­явить все возможные проблемы реализации концеп­ции и разработать системы обратной связи, которые позволяли бы избежать таких проблем. Крок про­анализировал концепцию в мельчайших деталях от первой до последней операции. Работа неблагодар­ная, на только после того, как она была полностью выполнена, приобретавшие франчайзинг были из­бавлены от необходимости повторного изобретения и самодеятельной модернизации бизнеса. Един­ственное, что им оставалось после выплаты Кроку 950 долларов, это устроиться на водительском месте и повернуть ключ.

СТРАСТНАЯ ОДЕРЖИМОСТЬ

Крок был одержим, одержим манией безупреч­ности и совершенства во всем. Когда первая же партия картофеля фри в его закусочной вышла мокрой и мягкой, он провел полномасштабное рас­следование. В конце концов Крок пришел к выво­ду, что картофель братьев Макдоналд обдували и подсушивали ветры пустыни, поскольку у них он хранился на открытом воздухе в решетчатых бунке­рах. Именно этому обстоятельству картошка была обязана своим непередаваемым золотистым цветом и необыкновенным вкусом. Крок решил создать те же условия хранения, только внутри помещения, а именно — в подвале своего ресторана, где карто­фель обдували специально установленные мощные

вентиляторы.

В этом первом опытном ресторане Крок в точно­сти имитировал технологический процесс «Макдо­налдс» во всех его деталях. Параллельно он безжало­стно — как сержант зеленого новобранца — натаски­вал менеджера своего заведения Эда Маклаки. «Иног­да Маклаки забывал включить световой указатель с наступлением сумерек, и это приводило меня в бе­шенство, — вспоминает Крок в автобиографической книге. — Или на полу валялся мусор, а Эд заявлял, что у него не было времени этим заняться. Подобные мелочи могли никак не трогать других людей, я же воспринимал их как личное оскорбление. Я часто орал на Эда так, чтобы его действительно проняло... Достичь совершенства чрезвычайно трудно, но имен­но совершенства я хотел от закусочных «Макдо­налдс». Все остальное отошло для меня на второй план».

Страстная одержимость Рея Крока вызывала раз­дражение у персонала, которому приходилось выно­сить несдержанного на язык босса. Однако она же осчастливила тысячи владельцев франчайзинга, обес­печив их прибыльным бизнесом. В обмен на однора­зовый платеж и невысокий процент с продаж сегод­няшние владельцы закусочных и ресторанов «Макдоналдс» получили доказавшую свою жизнеспособность систему, ценную торговую марку и мощную реклам­ную поддержку со стороны многомиллиардной кор­порации. Крок не стал изобретателем франчайзинга в полном его объеме, но он, безусловно, перевел техни­ку его реализации на научную основу. По данным Международной франчайзинговой ассоциации, сле­дуя по стопам Крока, франчайзинговый бизнес обес­печивает сегодня в Соединенных Штатах до 50% всех розничных продаж.

На пороге XXI века Эффект «Макдоналдса» про­стирается в своем действии далеко за рамки тради­ционного франчайзинга. Системы «под ключ» про­являют способность того же рода, что и «Макдо-налдс», — воспроизводить самих себя в тысячах и тысячах повторений даже в нефранчайзинговых сфе­рах бизнеса. Так, сетевики, подобно франчайзингам, питаются преимуществами испытанных систем и авторитетных торговых марок. Однако множатся они еще быстрее. Еще более стремительно распростране­ние сайтов электронной торговли, связанных воеди­но общими корнями в форме давно существующих программ аффилирования. Революция готовых ре­шений «под ключ» уже разворачивается вокруг нас. И подоспела она как раз вовремя. По мере того как традиционные рабочие места исчезают, а потенци­альные бизнесмены тешат себя иллюзиями Мифа о предпринимательстве, системы «под ключ» — это как раз то, что может предложить им наиболее ре­альную альтернативу.

ВЫХОД ИЗ ПОЛОЖЕНИЯ

«С разукрупнением больших компаний экономи­ческая структура труда в целом начинает отличаться от всего того, что она представляла собой когда-либо ранее, — говорит Майкл Гербер. — Но это не озна­чает, что шесть миллиардов человек выйдут на улицы и начнут торговать карандашами. В распоряжении людей должна появиться некая система, каркас». Гер­бер высказывает предположение, что такие формы бизнеса «под ключ», как франчайзинг, многоуровне­вый маркетинг и интернетовские программы аффи­лирования, в значительной мере обеспечат людям ба­зовую структуру, необходимую для облегчения пере­хода от экономики рабочих мест к экономике, в ос­новании которой лежит массовая приватизация и самостоятельная занятость.

Консалтинговая служба Гербера, именуемая Акаде­мией Мифа о Предпринимательстве и располагающа­яся в Санта-Розе, штат Калифорния, ориентирует владельцев мелкого бизнеса на следование примеру Рея Крока, на стандартизацию и превращение их бизнес-технологий в системы «под ключ», которые затем можно будет продавать, передавать во франчай­зинг или доверять менеджерам. Однако реальность такова, что большинство людей станут не столько кроками, сколько рядовыми владельцами франчайзингов. Они скорее сами приобщатся к готовым си­стемам «под ключ», чем изобретут нечто новое.

Необходимость сделать принципиальный выбор между этими двумя вариантами встала в полный рост перед Мег и Джеем, когда карьера их обоих оказалась в одночасье разрушенной. Оба были опытными и прекрасно подготовленными менеджерами. Оба были способны создать компанию с нуля, могли заставить ее самостоятельно работать на себя. Оба были потен­циальными реями кроками. Но Мег и Джей смер­тельно устали от всей этой мышиной возни. Они больше не хотели покорять мир. Им просто нужен был выход из того положения, в котором они оказа­лись. Выход готова была предоставить Революция решений «под ключ», причем такой выход, который изумит их обоих.

ВИРТУАЛЬНЫЙ БИЗНЕС

«В продолжение семи лет мы с Джеем очень мало бывали вместе», — вспоминает Мег. Оба они занима­ли весьма ответственные посты, а Мег к тому же приходилось ездить на работу за шестьсот миль от дома в Сан-Диего, и появлялась она только по вы­ходным. Когда бизнес их обоих пошел прахом, в оп­ределенном смысле они испытали облегчение. По­явился веский повод к тому, чтобы вырваться из за­колдованного круга и наладить более органичную и размеренную совместную жизнь.

К 1989 году Мег и Джей решительно порвали с прошлым. Джей продал свой бизнес, а Мег ушла из компании. Ни у кого из них не было ясного пред­ставления о том, что делать дальше. Единственное — они сходились во мнении относительно пяти пунк­тов: во-первых, им нужен бизнес, который они могли бы строить вместе как партнеры; во-вторых, это дол­жен быть бизнес в растущей отрасли с широкой пер­спективой и очевидным потенциалом развития; в-третьих, у них не было ни малейшего желания вновь иметь дело пусть даже с одним-единственным наем­ным работником; в-четвертых, они не хотели делать значительных инвестиций в свой бизнес; и наконец, в-пятых, они хотели обеспечить себе остаточный до­ход. «Мы не собирались рисковать своими сбереже­ниями, — рассказывает Мег. — Мы готовы были напряженно работать в течение пяти или шести лет, чтобы поставить бизнес на ноги и обеспечить его доходность и устойчивость. Но потом он должен был приносить нам остаточный доход». Словом, они оп­ределили для себя набор практически взаимоисклю­чающих и крайне трудно реализуемых целей.

У Мег и Джея не ушло много времени на то, что­бы выяснить, что методы традиционного бизнеса дают мало надежды на исполнение их плана. Для получения остаточного дохода им нужно было обес­печить себе выплаты за счет усилий других людей. А это означало либо набор многочисленного персона­ла (что никак не входило в их намерения), либо приобретение участия в уже налаженном бизнесе, а значит, с риском потерять значительные суммы де­нег. «Последнее, что нам оставалось, — это сетевой маркетинг, — вспоминает Мег. — Перспектива не особенно нас вдохновляла. Мы не много знали о сетевом маркетинге, но были заведомо уверены в том, что это плохо».

Подобно большинству представителей традицион­ного бизнеса, Мег и Джей сформировали свое пред­ставление о МЛМ главным образом по гневным ра­зоблачениям в СМИ. Но сейчас они чувствовали не­обходимость взглянуть на отрасль непредвзято. Они просмотрели горы юридической литературы в поис­ках всего, что имело бы отношение к многоуровнево­му маркетингу. Они запросили в канцелярии проку­рора штата список прекративших свою деятельность компаний с тем, чтобы выяснить, какие именно про­блемы стали причиной их краха. «К моменту завер­шения нашего исследования мы уже понимали, что концепция жизнеспособна, а математические выклад­ки верны, — рассказывает Мег. — Если вы связывали свое будущее с компанией, действующей в юридичес­ки безупречных рамках и предлагающей продукт или услугу, в которые сами вы верите, то в итоге получа­ли в свое распоряжение канал поступления дохода, формируемого за счет усилий массы других людей».

ОДИССЕЯ ПО МИРУ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА

Последующие шесть месяцев Мег и Джей провели в изучении более семидесяти различных МЛМ-компаний. Они выискивали рекламу в специальных от­раслевых изданиях, вроде «Moneymaker's Monthly», летали по стране, посещая офисы корпораций. «Джей часто шутил, что мы встречаем множество милых людей, но, к сожалению, большинство из них имеют весьма приблизительное понятие о том, как вести бизнес», — вспоминает Мег. Раз за разом они выхо­дили на компании, которые вполне успешно прода­вали продукты, но были совершенно не способны управиться с собственным ростом. «Их погубит их же собственный успех, — говорит Мег, — поскольку они оставляют без внимания черновую офисную работу. У них нет капитала на то, чтобы создавать запасы и обеспечивать доставку. Они не отслеживают и не контролируют продажи. К моменту выплаты комис­сионных их касса неизменно пуста».

Не удовлетворяли Мег и Джея и сами продукты. Большинство компаний предлагали потребительские товары от кремов для кожи до растительных добавок и корма для собак. Мег претила мысль о том, что придется уговаривать людей изменить своим покупа­тельским привычкам, особенно когда речь шла о то­варах более дорогих, чем те, что они покупали в обычных магазинах. В отдельных случаях компании пользовались методами Второй и предыдущих Волн, требуя от дистрибьюторов накапливать значительные запасы и за счет них обеспечивать доставку. Мег и Джей не могли представить себя в роли людей, кото­рые просят своих богатых и высокопоставленных дру­зей о позволении забить их гаражи коробками с ув­лажняющим кремом. «После одной из поездок, в ходе которой мы посетили пять различных компаний, — вспоминает Мег, — я сказала Джею, что если в итоге останется только втирать все это себе в кожу или есть, то лично я — пас».

НОВЫЙ РУБЕЖ

А между тем, оставаясь незамеченным Мег и Джеем, предмет их поисков развивался практически у них на глазах. Самые горячие заголовки бизнес-изда­ний тех лет были о телекоммуникациях. С 1934 года American Telephone and Telegraph Company (AT&T) при поддержке правительства обладала монополией в области телефонной связи. Затем в 1974 году компания под названием Microwave Communications Inc. (MCI), оспаривая монополию AT&T, инициировала судебное разбирательство. В свою очередь, Мини­стерство юстиции разработало предложения в разви­тие антитрестовского законодательства. В конце кон­цов AT&T уступила и в 1982 году отказалась от пре­доставления услуг местной связи, согласившись на открытую конкуренцию на рынке дальней связи. Новые условия на рынке телекоммуникаций начина­ли действовать с 1984 года.

Две компании, MCI и Sprint, вскоре стали основ­ными конкурентами AT&T, главным образом благо­даря использованию МЛМ-методов продаж. Успех компаний сетевого маркетинга, в частности Amway и Network-2000, в реализации услуг дальней связи MCI и Sprint остался практически незамеченным корпора­тивной Америкой. Однако проницательные предпри­ниматели быстро отметили про себя этот рубеж и оценили открывающиеся перспективы. Среди них — техасец Кении Траутт.

ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ

Предприниматель с самым широким кругом ин­тересов, Траутт успел попробовать свои силы в стра­ховом, строительном, коннозаводском и нефтяном бизнесе. Его последнее связанное с нефтью пред­приятие лопнуло в 80-годы, когда цена нефти упала с 50 до 15 долларов за баррель. В поисках новых проектов он обратил внимание на невиданный рост спроса на услуги дальней телефонной связи. Дистрибьютор-сетевик по имени Стив Смит убедил Траутта в том, что МЛМ является ключом к успеху на рынке коммуникаций. В 1989 году Смит и Траутт стали партнерами.

Годом ранее Траутт уже основал в Далласе компа­нию Excel Communications, Inc. Новая концепция ее работы была проста. В отличие от Amway и Network-2000, искавших клиентов для MCI и Sprint, Excel будет приобретать клиентов для себя. Она станет по­стоянно отслеживать на рынке предложения лучшей цены и лучшего качества услуг, перенацеливая потре­бителей на того провайдера, с которым удастся дого­вориться о наиболее выгодных для клиентов условиях связи.

БИЗНЕС ДВАДЦАТЬ ПЕРВОГО ВЕКА

При зондировании рынков Джей Смит уже иден­тифицировал телекоммуникации как стремительно развивающийся бизнес. При уровне продаж в 52 миллиарда долларов в 1989 году отрасль обещала достичь к 2005 году триллионного оборота. «Джей понимал, что это будет бизнес тысячелетия, — гово­рит Мег. — Плюс к тому, телекоммуникации никог­да за всю историю своего 150-летнего развития не знали периодов спада». Одна из компаний в Атланте активно сотрудничала с AT&T, перепродавая корпо­ративным клиентам ее услуги междугородной и меж­дународной связи. Мег и Джей решили присоеди­ниться к ней с тем, чтобы предлагать те же услуги через собственный МЛМ-даунлайн по примерно той же схеме, по которой Network-2000 работала для

Sprint.

Однако действительность оказалась обескуражива­ющей. Мег и Джей определили для себя в качестве целей поиска достаточно крупных потребителей, чьи ежемесячные телефонные счета выражались суммами от одной до десяти тысяч долларов. Это означало долгие переговоры с функционерами компаний, сложную классификацию связи по типам соединения и детальное обсуждением тарифных планов. «Это очень непростой бизнес, — говорит Мег, — со своей особой технической спецификой».

Мег и Джей легко находили общий язык с корпо­ративными клиентами, а вот с рекрутированием лю­дей в даунлайн дело обстояло совершенно иначе. «Немногие могли заниматься тем же, чем занима­лись мы сами, — признает Мег. — Поэтому нам никак не удавалось набрать значительную команду продавцов». Бизнес не предлагал системы «под ключ» и полностью зависел от уникальных личных способностей Мег и Джея. Хотя продажи шли вели­колепно и постоянно расширялись, надежды на ле-вередж за счет усилий других людей — необходимо­го условия серьезного остаточного дохода — было мало.

Что им действительно было нужно, так это воспро­изводимый бизнес — такой, который можно было бы копировать раз за разом, причем чтобы делать это могли люди разных способностей и с разным уров­нем подготовки. А значит, бизнес должен был быть простым. В сфере услуг дальней связи предлагать обслуживание легче всего частным абонентам. Вы просто заключаете с человеком договор и больше о нем не вспоминаете. Поэтому Мег и Джей со всем вниманием отнеслись к рассказу одного из своих друзей о маленькой техасской компании под назва­нием Excel Communications, распространявшей услуги дальней связи методами многоуровневого маркетинга среди частных подписчиков.
ВНУТРЕННЯЯ ПЕРЕСТРОЙКА

«Это было довольно забавно», — вспоминает Мег. Прилетев в 1990 году в Даллас, они с удивлением обнаружили, что Excel Communications состояла из пяти человек персонала и нескольких столов, едва поместившихся в небольшом офисе. Материалы, ко­торыми пользовались представители, выглядели как сотни раз переснятые ксерокопии. И все же Мег и Джей были заинтригованы. Сколь бы незрелым и неустроенным ни выглядел бизнес, он показался им действительно воспроизводимым. Заниматься' им мог

любой.

Мег и Джей обнаружили также, что им в опре­деленной степени предстояло справиться с самими собой. Глубоко засевший внутри них корпоратив­ный инстинкт призывал просто умыкнуть идею ос­нователя компании и заняться бизнесом самостоя­тельно. Оба имели огромный опыт оформления фи­нансовых проектов для банков, страховых компаний и брокерских контор Уолл-стрит. «Для постановки бизнеса мы, пожалуй, были оснащены даже лучше, чем Кении, — говорит Мег. — Мы могли без труда скопировать его бизнес и с успехом бы им управля­ли». Но действительно ли это им было нужно? Впер­вые Мег и Джей сознательно гнали от себя типич­ные для менеджера мысли. Они вновь и вновь на­поминали себе о своих целях: никаких работников, никакого финансового риска и — остаточный до­ход. И постепенно они стали осознавать, что в странном новом мире Революции решений «под ключ» эта крохотная компания с ее микроскопи­ческим офисом, возможно, и есть как раз то, что они так долго искали.

«Мы стали вспоминать все те причины, что побуди­ли нас обратиться именно к сетевому маркетингу, — вспоминает Мег. — И выяснили для себя главное его преимущество — отсутствие наемных работни­ков». Так почему не оставить Excel заботу о выпол­нении офисных функций? Почему не предоставить ей самой торговаться с владельцами телекоммуника­ционных сетей по поводу тарифов и решать пробле­мы со счетами? Оставляя все эти вопросы заботам Excel, Мег и Джей смогут полностью посвятить свое внимание формированию даунлайна. Они смогут делать свой бизнес настолько большим, насколько посчитают нужным, и будут избавлены от необходи­мости держать пусть даже маленький офис и нани­мать пусть даже одного работника. По сути, они создадут виртуальную корпорацию, многомиллион­ное предприятие, которое будет существовать только в замысловатой цепочке комиссионных отношений, зафиксированных в компьютере компании Excel. Ведь именно о таком деле они и мечтали. Мег и Джей начали работать над своим детищем летом 1990 года.

«Мы составили списки знакомых нам людей и при­ступили к рекрутированию, — рассказывает Мег. — Теперь было совсем не то, что раньше. Нам не при­ходилось подыскивать людей со специальными тех­ническими знаниями или особыми коммерческими способностями. Мы набирали всех, кто хотел иметь дополнительный источник дохода. Особенно ценны­ми были для нас те, кто имел широкий круг зна­комств и мог обеспечить нас наводками по предста­вителям своего круга общения». Даунлайн быстро расширялся. К концу года Мег и Джей оставили свой прежний бизнес, построенный на поиске корпора­тивных клиентов, и полностью переключились на работу с Excel.