Материалы для самостоятельной работы

5.1. Сущность и функции стратегического планирования

5.1.1. Предмет стратегического планирования

Стратегическое планирование опирается на постоянную изменяемость экономической среды, т. е. это способ адаптации фирмы к окружающей среде.

Стратегическое планирование – одна из функций управления; функция деятельности организации.

В стратегическом планировании рассматривается философия деятельности фирмы (общий принцип деятельности).

Маркетинг определяет цели деятельности фирмы, а стратегическое планирование обеспечивает достижение этих целей.

С 60-х по 80-е годы целью стратегического планирования считалось определение количественных показателей деятельности фирмы (прибыль и т. д.).

С 80-х годов был сделан акцент на определение качественных показателей (доля рынка, принадлежащая компании; наличие конкурентного преимущества).

Предпосылки стратегического планирования следующие:

-       наличие крупного бизнеса (чем больше компания, тем более она нуждается в минимизации рисков);

-       общая тенденция демократизации управления, т.е. переход от жестких (командных) форм управления к формам, основанным на вовлечение разных слоев в управление деятельностью фирмы;

-       усиление роли информации как фактора деятельности фирм (тенденции развития отрасли, фирмы);

-       наличие накопленных знаний, разработок в области экономической теории и в области теории управления фирмой.

Теоретические предпосылки стратегического планирования:

1.      Теория фирмы (микроэкономическая);

2.      Методики планирования;

3.      Теория менеджмента.

1. На теорию фирмы повлияли:

Неоклассическая теория:

-       фирма рассматривается как рациональный субъект (цель – максимизация прибыли при условии того, что предельные издержки равны предельной выручке);

-       замкнутость деятельности фирмы;

-       деятельность фирмы определяется внешними условиями ее функционирования (минимум конкуренции и формы государственного регулирования).

Модель неоклассической теории не применима на практике, так как имеется большая сложность в расчетах.

Альтернативные теории фирмы (сравнение с неоклассической теорией):

-       фирма – открытая система;

-       фирма не является неделимым субъектом, ее образуют разнородные субъекты (собственники, наемные работники, управляющие). Общая цель фирмы образуется в результате взаимодействия разнородных субъектов. Максимизация прибыли не является главной целью разнородных субъектов фирмы;

-       на деятельность фирмы влияет не только внешняя, но и внутренняя среда и фирма может пытаться влиять на окружающую среду.

Теория промышленной организации анализирует принципы поведения фирмы в зависимости от структуры отрасли (по размеру предприятия, формы организации бизнеса и т.д.).

Теория финансовых рынков и портфельных инвестиций определяет принципы формирования рациональных инвестиций, без которых стратегия невозможна.

Теория инновационного развития и концепция жизненного цикла продукции определяет технологические тенденции развития, приводящие к изменению в спросе и предложении продукции.

Трансакционная теория (сделка), целью создания фирмы является стремление минимизации издержек на содержание сделки, т. е. воздействие на определение целевой функции фирмы.

Поведенческая экономическая теория осуществляет анализ поведения фирм или других субъектов в зависимости от их психологии (принятие решений и распределение ролей при реализации стратегии).

Теория конкурентных преимуществ (у товара есть свое конкурентное (отличное от других) преимущество при относительно (абсолютно) высокой цене).

2. Методики планирования

Определение этапов планирования:

1.    Прогнозирование – систематический анализ определенного набора факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. Прогноз строится в трех измерениях: время, направление развития, величина. При прогнозе определяется риск.

2.    Выяснение и выбор вариантов развития (принцип альтернативности). При разработке стратегических планов выбор альтернатив наиболее важен.

3.    Формулирование целей (на основе выбора альтернатив определяются цели и способы их достижения).

4.    Разработка программы действий и составление графика работ, т. е. цель распадается на конкретные шаги.

5.    Формирование бюджета (бюджетирование) – стоимостная оценка программы и распределение ресурсов. Бюджет – это еще и способ контроля за выполнением плана.

Планирование всегда начинается «сверху». Для эффективной реализации плана необходимо вовлечение всего персонала в согласование этого плана.

Основные требования к планированию:

-       систематичность. Планирование должно быть постоянным. Стратегический план можно разделить на генеральный план, функциональный (маркетинг, управление персоналом, финансами, производством);

-       для планирования необходимо высокое качество информации;

-       план должен обязательно учитывать психологические моменты (взаимодействие подчиненных и руководителей, отделов, мотивация);

-       план должен предусматривать не только цели, но и способы реализации.

Особенности стратегического планирования:

-       разработка стратегического планирования является базой, т. е. концепцией развития. Стратегическое планирование не должно заменять другие виды планирования;

-       стратегическое планирование предполагает в большей степени изучение альтернатив;

-       адаптивность стратегического планирования можно трактовать как процесс адаптации организации к постоянно изменяющейся окружающей среде;

-       масштабность;

-       многообразие инструментов, используемых при разработке стратегического плана.

3. Методы менеджмента (теория управления):

-    ситуационный анализ. Ситуации – обобщенный набор условий (внешних и внутренних), одинаковых для сравнительно большого числа компаний. Индивидуальная ситуация предполагает наличие двух моментов: название фирмы и отрезок времени;

-    управление, ориентированное на результаты (целевое управление). Уровни управления имеют свои цели, которые зависят от глобальных целей фирмы. Каждый подуровень ставит себе цели в зависимости от целей вышестоящего уровня. Выполнение первостепенной (глобальной) цели зависит от выполнения целей на нижестоящих уровнях;

-    связка между стратегическим планированием и маркетингом (ставят акцент на высокую открытость фирмы, т. е. на деятельность фирмы влияет и внешнее и внутреннее окружение);

-    управление инновациями. Стратегия всегда подразумевает большую степень инновационности как в деятельности фирмы, так и в отрасли. Инновация рассматривается как инновация техническая или технологическая и как инновация в области управления организацией;

-    управление персоналом. Стратегия разрабатывается высшим руководством, а реализация предполагает вовлечение в нее всех работников;

-    планирование проектов. Стратегия разрабатывает проекты, выполняемые по времени.

Стратегическое планирование в узком понимании представляет собой особую функцию управления (любым видом объекта), предполагающую процесс разработки стратегии и ее последующей организации (реализации). Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности.

Стратегическое планирование в широком понимании – это процесс моделирования будущего, в ходе которого определяются концепция и цели долгосрочного развития организации и способы их достижения. Стратегия – это совокупность принципов поведения фирмы, отражающая ее взаимодействие с окружающей экономической средой.

Аспекты стратегического планирования:

-       долгосрочность;

-       существенность (необходимое условие).

5.1.2. Роль стратегического планирования в деятельности фирмы

Экономическая и юридическая независимость фирмы является основой стратегического плана. Проблема размещения ресурсов (аллокация) решается непосредственно фирмой. Способ аллокации направлен на достижение стабильных и предсказуемых результатов деятельности фирмы. Любая фирма ограничена в выборе принятия решений. Существует три вида ограничений: технологическое ограничение, рыночное, бюджетное.

Технологическое ограничение: из определенного объема ресурсов при данной технологии можно произвести не более... При этом фирма вырабатывает решение о наиболее полном использовании ресурсов.

Рыночное ограничение – свобода фирмы в установлении цен ограничивается действием конкурентов и государством. Отсюда проблема выбора типа взаимоотношений фирмы с рыночными контрагентами.

Бюджетное ограничение: фирма из своих доходов должна покрывать свои обязательства. Бюджетное ограничение может изменяться от мягкого до жесткого. Жесткое – компания четко должна оплачивать свои обязательства из своих доходов. Мягкое бюджетное ограничение существует тогда, когда зависимости между реальными доходами и расходами не существует.

В современной рыночной экономике существует довольно обширный спектр условий бюджетных ограничений, которые зависят от:

        статуса фирмы (влияние форм предпринимательства на привлечение заемных средств);

        степень развития рыночной системы, т.е. уровень развития рынка капиталов (возможность использования внешних ресурсов);

        связи самой фирмы (рыночные и нерыночные):

        поставки по контрактам;

        налоги (поступления в казну);

        наличие контактов с правительством, т.е., компания находит дополнительные источники.

Для развитого рынка характерна тенденция к смягчению бюджетных ограничений, а для стран с переходной экономикой этот этап связан с ужесточением бюджетных ограничений.

На основании этого ограничения можно построить переход к другим стратегическим проблемам:

-       формирование структуры капитала (сочетание собственного и заемных средств, что определяет структуру управления капиталом;

-       формирование рыночной стратегии.

Фирма всегда стремится к снижению ограничений.

Стратегия фирмы – это одна из форм долгосрочного перспективного сочетания ограничений на деятельность фирмы.

Риск – неочевидность наступления определенного результата. Риски не должны накапливаться сверх определенной массы. Грамотное планирование – это одна из форм минимизации рисков, а стратегический план направлен на минимизацию хозяйственных рисков.

Каждая фирма действует в определенных условиях внешней и внутренней среды.

Внешние параметры включают в себя государственную политику и параметры рынка. Стратегический план – это способ согласования между внешней и внутренней средой, их сбалансирование.

Подходы к определению стратегических вопросов

Основные стратегические вопросы в целом – это проблемы, которые жизненно важны для деятельности фирмы. К ним относятся:

1. Направление деятельности фирмы:

-       отраслевая структура;

-       выбор технологии;

-       характер и размеры производства;

-       продуктовый набор;

-       специализация или диверсификация.

2. Источники развития деятельности (по которым получают инвестиции) – формирование структуры капитала.

3. Формирование структуры управления.

4. Характер отношений компании с внешней средой – форма конкурентных отношений на рынке.

5. Возможные результаты деятельности фирмы, имеющие принципиальное значение для ее функционирования:

-       прибыльность или убыточность;

-       продолжение функционирования в прежнем виде или радикальные изменения;

-       динамика развития;

-       последствия стратегических вопросов.

6. Возможные противоречия и конфликты, способные повлиять на принципиальные параметры деятельности организации.

Существуют две причины, которые делают актуальным вопрос о разработке стратегии:

-       изменения внешней среды;

-       компания не удовлетворена результатами своей работы.

Формы реакции фирмы на стратегические вопросы.

-       авторитарный подход. Чаще всего один или несколько экспертов признают существование данной проблемы;

-       моделирующий подход. Основан на том, что стратегические вопросы очень динамичны, что приводит к необходимости создания моделей;

-       командное изучение вопроса основано на постоянном сборе данных и проведении различных анализов;

-       стратегический анализ – это сумма первых трех подходов.

Стратегические ресурсы

Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решения стратегических вопросов.

Традиционные ресурсы:

-       технические (производственные мощности);

-       технологические (способ исполнения);

-       кадровые;

-       пространственные (размещение фирмы);

-       информационные ресурсы;

-       финансовые ресурсы;

-       организационная структура предприятия.

Стратегические ресурсы – это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов.

Стратегические ресурсы делятся на позволяющие фирме адекватно реагировать на изменения внешней среды и позволяющие фирме расширять и совершенствовать свои внутренние предельные возможности.

Основные стратегические ресурсы:

1.    Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необходимых масштабах.

2.    Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребности, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования).

3.    Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг.

4.    Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства.

5.    Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния.

6.    Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструирования, технологии и т. д.

7.    Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своего функционирования.

8.    Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнктуры рынка.

9.    Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования.

Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:

1.    Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость организации за счет оснащения производственного процесса адаптивными средствами технического и технологического оснащения.

2.    Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования эффективных технологий.

3.    Способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет соответствующего изменения кадрового потенциала.

4.    Способность компании осуществлять изменения плановых решений адекватно изменениям целей.

5.    Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых или перспективных сегментах рынка.

6.    Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на соответствующем сегменте рынка с учетом нынешнего положения фирмы и потенциальной доли захвата рынка.

7.    Способность обеспечить высшую эффективность функционирования за счет рационального использования инвестиционных возможностей.

8.    Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы.

Процесс стратегического планирования

Этапы стратегического планирования:

1.    Диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, состояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в развитии, определенные методы планирования.

2.    Дирекционный этап – посвящен пути достижения заданной цели.

Выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана.

3.    Реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, операционные планы, ситуационные планы и контроль за выполнением).

Традиционная схема для реализации данного алгоритма основана на том, что компания имеет большие возможности для влияния на свой будущий курс.

Достоинства стратегического планирования как формы управления:

1.    Служит способом формирования идеологии.

2.    Служит механизмом для адаптации к внешней среде.

3.    Контроль.

Дополнительно к указанным достоинствам:

4.    Улучшение процесса принятия решений в организации, совершенствование управления.

5.    Улучшение результатов функционирования  организации.

6.    Долгосрочное размещение ресурсов.

7.    Механизм идентификации возможностей фирм.

8.    Способ координации в деятельности отдельного подразделения, регулирование конфликтов.

9.    Способ установления целей фирмы.

10.Способ критического анализа деятельности фирмы.

11.Способ повышения квалификации управляющего персонала.

Проблемы, которые создает стратегическое планирование для организации, следующие:

-       точную картину будущего дать невозможно, поэтому главное – определение направлений деятельности организации;

-       субъективизм стратегического планирования – нет общих правил;

-       для данного процесса требуется большое количество ресурсов, в том числе ресурсов времени;

-       реализация стратегии требует проведения изменений в организации;

-       усиление бюрократизации в управлении.

На основании изложенного напрашивается вывод: при всех достоинствах стратегического управления эта форма не обладает универсальностью в управлении.

5.2. Анализ окружающей среды

5.2.1. Внутренняя среда организации

1.    Персонал:

-       структура персонала по категориям;

-       исследование динамики использования персонала;

-       профессиональные качества персонала по категориям;

-       климат в организации (степень командности, предпринимательства);

-       возможности изменения кадрового состава;

-       стоимость труда в абсолютном измерении и в сравнении со стоимостью персонала у конкурентов.

2.    Сфера производства:

-       факторы производства (оборудование, материалы);

-       производимая продукция (параметры продукции, степень загруженности мощностей, отношения компании с поставщиками).

Непосредственно по продукции параметры издержек (снижение); торговые марки, патенты на продукцию, качественные параметры товара в сравнении с аналогичными товарами конкурентов.

3.    Управление:

-       качество, опыт работы управляющего персонала;

-       управленческие иерархии (каналы, по которым передаются приказы, распоряжения и т.д.);

-       информационные сети (компьютеризация деятельности фирмы в плане управления);

-       вознаграждение за труд;

-       отношения с вышестоящими подразделениями.

4.    Сфера финансовая (базируется в основном на бухгалтерской отчетности и финансовом плане):

-       доступ компании к рынкам капиталов;

-       отношение с владельцами кратко-долгосрочных капиталов;

-       формирование издержек и доходов;

-       формирование бюджета;

-       способность компании генерировать (производить) доход.

5.    Качество выполняемых компанией работ (качество товара):

-       качество обслуживания клиентов;

-       контроль за качеством;

-       наличие уникальных свойств товара или деятельности (конкурентное преимущество).

6.    Сфера размещения:

-       месторасположение компании;

-       оценка качества помещений;

-       доступ к необходимым ресурсам.

7.    Маркетинг:

-       ассортимент продукции;

-       наличие рыночных исследований;

-       организация сбыта;

-       наличие и формы рекламы;

-       ценообразование;

-       степень специализации (диверсификации);

-       доля рынка по продукции.

8.    Внутренняя политика:

-       наличие и формы стратегического управления (готовность компании к данному виду деятельности);

-       структура организации;

-       престиж и имидж компании (мнение извне);

-       наличие коммуникаций с внешней средой;

-       системы контроля в рамках фирмы.

5.2.2. Внешняя среда организации

Информация, полезная с точки зрения принятия стратегических решений, может заключаться в разнообразных данных, относящихся к внешним условиям функционирования. Каждая организация наталкивается на возможности и риск, связанные с покупателями и другими регуляторами ее деятельности.

Внешняя среда служит источником возможностей и угроз (рисков).

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

-    оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

-    определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

-    определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1.    Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.    Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3.    Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.    Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5.    Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.    Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.    Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Анализ внешней среды организации распадается на две части:

А. Анализ макроокружения.

Б. Анализ микроокружения.

Для макроокружения анализируются тенденции о состоянии государства в целом; для микроокружения – конкретные товарные рынки.

А. Основные направления анализа макрокрушения.

1.    Анализ экономических показателей:

-       ВНП, или валовый внутренний продукт;

-       темпы инфляции;

-       уровень безработицы;

-       динамика банковских процентных ставок;

-       налогообложение;

-       тенденции производительности труда;

-       структура, качество добычи (природных ресурсов);

-       демографические проблемы (уровень образования, структура населения);

-       типы и уровни развития конкуренции.

Б. Основные направления анализа на микроуровне – это анализ потенциальных потребителей, анализ конкурентов и анализ непосредственных партнеров.

 

5.3. Выбор стратегии фирмы. Классификация стратегий

5.3.1. Классификация стратегий

Критерии классификации:

1.    Охват деятельности фирмы: генеральная стратегия фирмы; разнообразные функциональные стратегии.

Синоним генеральной стратегии – корпоративная рыночная стратегия – принципы взаимоотношений компании с ее внешними контрагентами.

Синоним рыночной стратегии – конкурентная.

Основой для разработки функциональной стратегии является генеральная стратегия.

2.    Активность взаимоотношений компании с внешней средой:

1) активная (наступательная) стратегия:

-           компания сама формирует элементы внешней среды; активные научные разработки;

2) пассивная (оборонительная) стратегия – приспособление к окружающей среде.

3.    Динамика развития организации – за основу берется изменение организации. Это может быть:

-    рост компании (интенсивный / ограниченный);

-    стабилизация;

-    сокращение масштабов деятельности;

-    возможна комбинация в рамках крупных компаний.

4.    Качество изменения организации:

-    стратегия обновления (революционное, т.е. кардинальное, общее изменение; эволюционное – мелкое изменение);

-    стратегия стабилизации;

-    стратегия выживания (действие в неблагоприятных условиях). Главная цель – сохранение в любом виде;

-    стратегия ликвидности.

5.    Классификация по основному методу поведения (за счет чего достигаются поставленные цели):

-    реструктуризация (изменение либо структуры самой фирмы, либо структуры управления);

-    диверсификация;

-    инновационная стратегия в целом для фирмы;

-    инвестиционная стратегия, как правило, связанная со стратегией роста;

-    маркетинговая стратегия.

6.    Классификация стратегий по М. Портеру. «Успеха добивается та компания, которая обладает ярковыраженным конкурентным преимуществом».

Конкурентное преимущество:

-    лидерство в издержках (либо цена ниже, т.е. рост доли рынка; либо большая прибыль);

-    дифференциация (когда компания предлагает что-либо отличное от конкурентов);

-    наличие узкой специализации (множество товаров, но на узком сегменте рынка).

На основе этих преимуществ можно сделать следующие классификации стратегий:

Стратегия снижения издержек (за счет роста производства происходит достижение минимально возможных средних издержек, что влечет либо снижение цен, т.е. ведение ценовой войны; поэтому компании необходима устойчивая финансовая база; либо сохранение цены, но увеличение своих прибылей).

Противоречие: снижение издержек связано с повышением затрат (модернизация оборудования, технологии).

Снижение издержек связано с массовым спросом, массовым маркетингом. Необходимо наличие системы контроля за издержками, себестоимостью. Стратегия снижения издержек предполагает в целом экономию на маркетинге.

Стратегия дифференциации. Основная цель – создание для себя рынка монополистической конкуренции, т.е. нахождение сегмента рынка, на котором компания будет монополистом. Дифференциация может быть: реальная (существенное свойство товара); мнимая (фиктивная), т.е. создание какого-либо отличия, которое не является существенным.

Дифференциация может относиться к продукту, сбыту, обслуживанию и к любому параметру маркетинга.

Для этой стратегии характерно:

-    ориентация на высокую специализацию деятельности;

-    большая роль маркетинга в деятельности фирмы;

-    большая роль исследовательских и конструкторских подразделений в деятельности фирмы.

Необходимо в рамках этой стратегии следить за соотношением издержек и дифференциацией.

Стратегия специализации. Ставится акцент на специфику маркетинга и на исследование данного сегмента рынка.

Проблемы стратегий:

-    покупка на рынке новейшего оборудования;

-    необходимость сдерживания ассортимента товара;

-    не всегда расширение масштабов деятельности приводит к снижению издержек;

-    появление заменителей у конкурентов;

-    появление имитаторов с более низкими затратами;

-    поиск того момента, в котором необходимо произвести обновление ассортиментной продукции производства;

-    эффект инфляции, что приводит к росту затрат;

-    возникновение разрыва между издержками самой фирмы и издержками фирм, выпускающих заменители;

-    проблема информированности потребителей, что может свести к нулю дифференциацию товара;

-    проблема имитации;

-    границы сегментов являются довольно подвижными, что приводит к исчезновению потребности узкого сегмента;

-    конкуренты могут проводить дальнейшее дробление сегментов;

-    усиление разрывов в издержках в различных сегментах.

Вывод: любая компания должна решать и проблему дифференциации, и проблему снижения издержек.

Классификация как динамика развития организации

1.    Стратегия роста:

-    интенсивный (значительное повышение количественных показателей деятельности фирмы над показателями предшествующего периода). Это возможно в отрасли, где растет сам рынок, и эти отрасли имеют интенсивное изменение технологий. Стратегия роста может применяться в новых отраслях;

-    ограниченный рост, предполагает рост показателей от стабильного. Является во многих случаях желательной стратегией, так как источник получения прибыли.

Основная проблема стратегии роста: противоречие между источниками роста в краткосрочном и долгосрочном временных периодах.

Рост для фирмы может быть:

-    внутренним (увеличение ассортимента товаров);

-    внешним (проникновение в новые отрасли).

Основные варианты роста:

1.  Стратегия концентрированного роста (рост внутренних источников, т.е. все производство в рамках прежней отрасли. Основная цель – улучшение положения компании на рынке). Стратегия может быть направлена на усиление позиций на рынке; на развитие рынков, т.е. нахождение новых рынков для своего товара; на создание нового товара на прежнем рынке.

2.  Интегрированный рост (создание новых стратегических единиц):

-    расширение изнутри;

-    приобретение новой собственности.

Варианты интеграции:

-    обратная (контроль над предшествующими звеньями). Цель: уменьшение зависимости компании от поставщиков и цен на ресурсы;

-    вертикальная интеграция, идущая вперед (приобретение торговых сетей). Цель: контроль всей цепочки производства и потребления.

3.  Диверсифицированный рост:

-    стратегия выхода на новые рынки с новым продуктом.

Типы диверсификации:

-    центрированная (поиск возможностей новых товаров);

-    горизонтальная – проникновение в отрасли, связанные с изначальной сферой деятельности;

-    конгломеративная – проникновение в отрасли, никак не связанные с изначальной сферой деятельности.

Стратегии сокращения:

-    частичное сокращение;

-    полная ликвидация компании.

Стратегии сокращения не являются признаком обязательного банкротства.

5.3.2. Выбор стратегии

Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.

Процесс выбора стратегии:

1.    Анализ текущей стратегии.

2.    Анализ портфеля продукции компании.

3.    Выбор стратегии фирмы.

4.    Оценка выбранной стратегии.

Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:

Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятельности;

-       общий характер и направление деятельности компаний за текущий период;

-       возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время;

-       отношение к высшим угрозам.

Внутренние: - цели компании;

-       критерии распределения ресурсов внутри компании;

-       оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства;

-       уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;

-       стратегии отдельных функциональных подразделений.

Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организации подразделений. Объект исследования:

-    стратегические единицы бизнеса;

-    стратегические хозяйственные подразделения.

Эти понятия идентичны.

Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схожие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.

Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразделениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.

Этапы анализа портфеля:

1.    Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сегмент).

2.    Фиксация единиц анализа.

3.    Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследование доли рынка по отношению к ведущим компаниям).

4.    Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.

5.    Анализ построения моделей:

исследование текущего состояния;

прогнозирование будущих изменений:

-    определение сценария с помощью экстраполяции;

-    изменение на основе благоприятного изменения внешней среды;

-    изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды;

-    наиболее показательный вариант развития.

Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть:

-       включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в привлекательных отраслях;

-       имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генерирующих доходы;

-       насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций;

-       велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении.

Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий (рис. 2 и рис. 3):

1. Модель безубыточности компании

 

 

 

Рис. 2. Модель безубыточности

 

При больших убытках – сокращение или ликвидация производства.

Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличить производство за счет вложения дополнительных средств.

При больших прибылях – увеличение производства.

2. Модель жизненного цикла (по отношению к отрасли, к самой фирме, к товару)

 

 

Рис. 3. Стратегии формирования жизненного цикла

 

1-   разработка (закрепление);

2-   внедрение (выход на рынок);

3-   фаза турбулентности (стадия роста, но замедленными темпами);

4-   зрелость (стабилизация);

5-   упадок

Маркетинг: 2 –я стадия и конец 4-ой;

Инвестиции: 1-я стадия;

Отсечение чего-либо: на 4-ой стадии;

Снижение издержек: 3-я – 5-я стадии.

3. Биологическая классификация стратегий. Выделяют четыре типа компаний по отношению к конкурентной борьбе:

1.    Компании виоленты – крупные компании, опирающиеся на массовое производство; являются доминирующими в олигополии. Компании весьма устойчивы, они имеют довольно высокие доходы, в связи с чем они могут проводить научно-исследовательские работы. Для них актуальны стратегия экономии на издержках; качество продукции – среднее.

2.    Компании патиенты – не фиксированы по размеру, но деятельность их специализирована. Средний размер позволяет иметь довольную устойчивость. НИОКР носят прикладной характер (узкая тематика). Всегда отдельный рыночный сегмент, устойчивость ниже, чем у виолентов.

Особенности: ассортиментная политика (распыление допустимо), ограничение масштабов производства в соответствии с границами сегмента, поддержание имиджа товара.

3.    Компании коммутанты – мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах. Имеют локальное значение и низкую устойчивость. Мелкое, недисциплинированное производство. Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды. Основной капитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость. Низкие расходы на маркетинг, управление, рекламу.

4.    Компании экслеренты. Компании, которые занимаются инновационным бизнесом. Компании без товара, оборота, прибыли. Цель: создание нового сегмента рынка. Работают на завтрашний потенциал. Очень низкая устойчивость, высокий уровень рисковых капиталовложений, почти полное отсутствие прибыли в настоящем.

 

5.4. Реализация стратегического плана

5.4.1. Внедрение планирования

После того как разработаны стратегии проектирования системы стратегического планирования и ее внедрение, а на их основе сформирован процесс проектирования системы, целесообразно приступить к составлению плана внедрения планирования. Это документальный выход процесса планирования, единственное средство контроля практического выполнения задуманных мероприятий.

В частности, план внедрения планирования на перспективный период может состоять из девяти фаз:

1. Методическая ориентация персонала проектной группы в отношении управления по проектам и стратегического планирования.

2. Установление набора стандартов для оценки стратегических возможностей.

3. Постановка предполагаемых стратегических задач организации.

4. Создание базы данных, отражающих модель ожидаемых условий внешнего окружения.

5. Оценка слабых и сильных сторон и стратегий конкурентов.

6. Оценка сильных и слабых сторон и стратегий конкурентов.

7. Оценка стратегических целей, задач и тактик.

8. Представление предполагаемых стратегий внедрения.

9. Создание плановой службы.

Стандарты стратегического планирования необходимы для оценки потенциальных рыночной и продуктовой стратегий и служат критериями успешности действий проектной группы.

Важность этих стандартов лучше всего иллюстрируется первичными критериями оценки рыночных возможностей:

Величина (измеримая) рыночного потенциала.

Приемлемые финансовые показатели деятельности организации:

1) отношение прироста продаж к удельному весу данной отрасли в деятельности фирмы;

2) отношение дохода после уплаты налогов к продажам, равное 5% за пять лет;

3) доход на акцию не менее 20%;

4) дисконтированная прибыль на инвестиции не менее 15%;

5) ежегодный прирост объема продаж и прибылей на 10%.

Соотношение приемлемого риска и выигрыша.

Приемлемый уровень конкуренции.

Приемлемая стратегия внедрения.

Для осуществления стратегического планирования на предприятии должна быть соответствующая служба планирования, выполняющая определенные функции.

Одним из основных элементов центрального органа планирования должна быть группа, ориентированная на моделирование управленческих решений, в функции которой входит построение моделей принятия решений и последующее объединение их в модель центральной организации.

По мере необходимости группа планирования должна оценивать и разрабатывать другие современные подходы к анализу процесса планирования. Структура планирующей организации (службы) показана на рис. 6, а в табл. 1 приведены функциональные задачи такой службы. Описание функций элементов планирующей организации, показанной на рис. 6.

 

 

 

 

Рис. 6 Возможная схема организации планирования

 

Таблица 1

1. Обслуживание процесса планирования	Проектирование плановых систем, их доработка и контроль; консультативная группа контролирует деятельность, связанную с планированием, например поощрение и т.д.
2. Финансовый анализ	Финансовый анализ планов
3. Анализ	Нефинансовый анализ планов
4. Программирование	Экономическое, социальное, политическое, технологическое и другое прогнозирование для ориентации стратегического планирования.
5. Экономико-математическое моделирование	Имитационное моделирование и анализ новых методов моделирования с точки зрения их использования в планировании
6. Информационное обслуживание планирования	Проектирование, доработка и внедрение баз данных по планированию и информационной системы о конкурентах
7. Специалисты подразделений	Обеспечивают связь с руководителями по планированию и участвуют в целевых группах по анализу планирования
8. Целевые группы по оценке планов	Проводят окончательный анализ планов, предоставляемых централизованными подразделениями после их изучения в отдельных органах системы планирования
9. Главный комитет по оценке проектов	Проводит оценку основных положений

Руководитель плановой службы организации должен иметь большие заслуги в этой области. Он должен иметь большой опыт работы в функциональном подразделении и стаж работы в качестве линейного управляющего или главного управляющего. Он должен предварительно доказать свою способность успешно руководить коллективом для получения прибыли и иметь безупречную характеристику как теоретик и практик стратегического планирования.

Начальник плановой службы должен иметь достаточные полномочия для того, чтобы чувствовать себя наравне с высшими административными лицами в организации. Его репутация имеет решающее значение для успеха стратегического планирования. Начальник плановой службы должен иметь не только первоклассный послужной список, но и уметь добиваться взаимопонимания линейных и штатных подразделений.

5.4.2 Система контроля планирования

Контролировать означает ограничивать деятельность в соответствии с предварительно составленными планами. В данном случае речь идет о контроле деятельности и результатов в рамках самого процесса планирования.

Так как процесс планирования комплексный, оценка и контроль планирования должны быть системными. Понятие система контроля попадает под общее определение системы как набор взаимосвязанных частей, или подсистем, имеющих единую задачу или цель. Любая система контроля включает стандартные элементы – цель, входы, выходы и т.д. Для системы оценки и контроля стратегического планирования такие элементы приводятся ниже.

1. Цель – стратегия для разработки стратегии, которая устанавливает назначение системы стратегического планирования и определяет ожидаемые от нее результаты.

2. Входы – данные внутренней отчетности и информации, предсказывающие, каким будет мир в будущем с точки зрения данной организации.

3. Выходы – информация, отражающая изображение цели, стратегии, программы и распределение ресурсов.

4. Последовательность – описывает порядок действий по преобразованию входов в выходы, что и является процессом планирования.

5. Ресурсы – текущее состояние вовлеченности ресурсов организации, используемых для разработки стратегий.

6. Цели обратной связи – информация для оценки существующих стратегий и эффективности системы. После системы планирования, т.е. для их корректировки в случае необходимости.

7. Стандарты – то, с чем сопоставляется процесс планирования и его выход.

8. Внешнее окружение – вспомогательная организационная структура, позволяющая проводить разработку и критическую оценку применяемых стратегий и системы планирования.

Контроль за выполнением плана и отраженных в нем стратегических решений направлен либо на поддержание выбранного направления, либо на выявление необходимости корректировки. Руководители, занятые стратегическим планированием, сталкиваются с проблемой, которую легко поставить, однако трудно решить: каким образом периодически проверять приемлемость и перспективность выбранных стратегий? Как выбрать стратегические контрольные ориентиры?

Стратегические контрольные ориентиры

Выбор и пересмотр стратегических контрольных ориентиров должен осуществляться на том организационном уровне, который находится непосредственно над уровнем, разработавшим данную стратегию. Основное назначение такого пересмотра состоит в том, чтобы установить, насколько описание конкуренции, высших и внутренних факторов соответствовало выбранному кругу действий и насколько оправданы продолжение или, наоборот, корректировка этого курса.

При корректировке анализ стратегических альтернатив и уже принято организацией направления развития должен включать:

-       проверку правильности выбора альтернатив, задач, целей и стратегий путем анализа лежащих в их основе допущений и баз данных;

-       выработку в случае необходимости альтернативных стратегий и задач для последующего рассмотрения;

-       анализ использования ресурсов организации по отношению к плановой схеме их распределения.

Стратегические контрольные ориентиры являются теми вехами, которые позволяют оценить продвижение по пути осуществления данной стратегии. Такие вехи устанавливают некоторые пороговые значения результатов деятельности организации: если они достигнуты, данную стратегию можно считать правильной. Ниже приведены примеры таких вех:

-       увеличение доли компании на существующем рынке;

-       степень проникновения на новый рынок;

-       определенные финансово-экономические цели на долговременный период времени;

-       степень одобрения заказчиком продукции компании;

-       соответствие определенным внешним условиям;

-       способность достойно отвечать на действия конкурентов;

-       развитие управленческого потенциала;

-       степень снижения риска по конкретным факторам.

Постановка стратегических контрольных ориентиров как элементов анализа позволяет определить степень соответствия используемой стратегии намеченной и в случае необходимости произвести корректировку.

5.4.3 Стандарты планирования

Стандарты планирования могут относиться как к процессу, так и к выходу, т.е. это стандарты на которые равняются процесс планирования, или с которыми сопоставляется план. Факторы оценки планирования можно представить в виде следующих факторов (табл. 2).

Таблица 2

Факторы оценки планирования

Стратегия разработки стратегии

Распределение полномочий по разработке стратегии и ответственности за нее Система поощрений за эффективное планирование Ориентация организационной структуры на процесс стратегического планирования Благоприятность организационного климата для творчества и нововведений Порядок стратегического планирования Образцы плановой документации

Анализ существующего положения

Текущие проблемы, успехи, неудачи Позиции на рынке Сильные и слабые стороны производственной, финансовой и научно-исследовательской деятельности Кадровые ресурсы Репутация фирмы у потребителя Адекватность организационной структуры

Анализ предыдущей деятельности

Тенденция изменения финансовых показателей Сильные и слабые стороны маркетинга Основные удачи и ошибки Эффективность производства и материально-технического снабжения

Данные о конкурентах

Сильные и слабые стороны наиболее крупных конкурентов Их возможные стратегии и тактики Технические, финансовые, производственные и рыночные возможности Эффективность руководства Различия в результатах производственной деятельности между конкурентами и компанией

Факторы внешнего окружения

Анализ и прогнозы относительно главных политических, экономических, правовых, социальных и технологических систем. Наличие адекватных современных и надежных баз количественных и качественных данных Тенденция и скорости изменения этих факторов Что обеспечивает успех в данной области

Цели и задачи

Соответствие сильным и слабым сторонам организации Соответствие внешним факторам Проблемы, связанные с текущими целями и задачами Измеримость целей и задач и возможности их обеспечения Вероятность их достижения

Оценка альтернатив

Адекватность баз данных и процедур оценки Выявление, разработка и оценка новых альтернатив Постановка самых нелепых и острых вопросов Какие альтернативы дают наибольшие конкурентные преимущества?

Ситуационные стратегии

Определение основных возможных случайностей Изменение целей, задач и стратегий для противостояния возможным случайностям Уровни надежности прогнозов, допущений и стратегий Анализ ситуации: «Что, если все было неправильно?»

Стратегия внедрения

Адекватность организационной структуры и процессов управления Наличие установленных способов и путей оценки достоверности стратегических решений Стандарты производственной деятельности Распределение ресурсов, полномочий и ответственности Необходимая организационная культура

Механизм обратной связи

Регистрация отклонений от стандартов исполнения Изменения бюджета Анализ стратегической политики Механизмы стратегического анализа Анализ распределения ресурсов

 

Единственным надежным критерием оценки процесса планирования служит качество решений, отраженных в плане, а не просто его содержание. Целесообразно начать оценку качества системы планирования с постановки двух главных вопросов:

-       какие из отраженных в плане действий не были бы предприняты при отсутствии плана?

-       от каких действий, которые могли быть предприняты при отсутствии планирования, отказались вследствие внедрения процесса планирования?

Несмотря на общий характер этих вопросов, руководители высшего звена обычно могут дать исчерпывающий ответ на каждый из них, тем более, что это просто в отношении вновь внедренной системы планирования.

После того как составлен перечень ответов на каждый их этих вопросов, появляется возможность выявить действия, необходимые для определенных стадий или элементов процесса планирования.

5.4.4 Процесс анализа

Непрерывный анализ стратегических планов начинается со стратегии. Эту деятельность необходимо осуществлять параллельно развитию процессов планирования и подготовке соответствующей документации.

Принципы проведения данного анализа:

-    анализ должен строиться на основе определенной входной и выходной информации, требующейся на каждой его фазе;

-    анализ должен сочетаться с определенными действиями, спланированными таким образом, чтобы обеспечить обратную связь с теми должностными лицами, которые распределяют ресурсы организации;

-    анализ должен проводиться на циклической основе, которая дает возможность всем уровням осуществлять собственное планирование и организованно участвовать в проведении анализа;

-    следует предусмотреть стандарты для представляемой плановой документации и баз данных; это обеспечивает качественную и количественную однородность представляемых документов;

-    анализ должен обеспечивать определенную согласованность внутренних данных, сведений о конкурентах и внешней среде;

-    везде, где это возможно, необходимо создавать целевые группы, группы специалистов и другие организационные механизмы для проведения такого анализа, что позволяет обеспечить многосторонность и сбалансированность подхода.

 

жүктеу/скачать 2.17 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: